Анализ организационной культуры фирмы «ЛУКОЙЛ-Сочи»

red0;Содержание

Введение

Глава 1.Понятие организационной культуры

1.1.Изучение и формирование организационной культуры………...

1.2.Функции и типы организационной культуры…………………..

Глава 2. Управление организационной культурой

2.1 Элементы организационной культуры…………………………….

2.2 Имидж руководителя как часть организационной культуры……

Глава 3. Анализ организационной культуры фирмы «ЛУКОЙЛ-Сочи»

3.1 Краткая характеристика ОАО «Лукойл»…………………………

3.2 Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ - Сочи»…….

3.3 Структура и содержание организационной культуры ОАО «Лукойл-Сочи»…………………………………………………………………………........

Заключение ……………………………………………………………...

Список используемой литературы…………………………………….

Введение

Организация – это сложный механизм, жизненный потенциала которого является- организационная культура: это то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между друг другом; какие нормы и принципы в деятельности организации они разделяют; и что, по их мнению, плохо, а что хорошо, и многое другое, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает организации друг от друга, но и существенно определяет успех выживания организации в долгосрочной перспективе. Так как культура играет важную роль в организации, она должна быть предметом внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует культуре организации, но и сильно зависит от нее, и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие. Для этого менеджеры обязаны уметь анализировать организационную культуру и оказывать особое влияние на ее формирование и изменение в нужном направлении. Организационная культура усиливает эффективность работы сотрудников и решает задачи, как индивидуального развития команды, так и развития организации в целом. Организационная культура создает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко видящую миссию организации.

Становясь членом, какой либо организации, каждый постепенно усваивает ее правила, и нормы поведения которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Культура организации, в рамках которой присутствует социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Организационная культура не так часто проявляется на поверхности, ее трудно «прощупать». Если говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры всегда являлись люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывает влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью исследования курсового проекта является, рассмотрение влияния организационной культуры на эффективность деятельности фирмы, провести анализ её эффективности в процессе функционирования организации, разработать рекомендации по совершенствованию системы связанной с организационной культурой на предприятии.

Задачей курсового проекта заключается в том, чтобы рассмотреть функции и типы организационной культуры, изучить элементы организационной культуры.

Объектом исследования является компания ОАО «ЛУКОЙЛ», краткая характеристика, политика управления персоналом, структура и содержание организационной культуры в компании.

Глава 1.Понятие организационной культуры.

1.1.Изучение и формирование организационной культуры.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х г. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и получить ответ на «японский вызов». По словам У. Оучи, для японских предприятий были характерны:

для американских :

В жизни часто путают два понятия: «культура организации» (культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще нужно понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия принято понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых в данной организации.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентируется на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Культура сформировывается годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Поэтому многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. Как уже выше было отмечено, что под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Очевидно, что если культура организации согласуется с ее целью, то она может стать важным фактором организационной эффективности. Именно поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели. Другими словами, об организационной культуре можно говорить только в том случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В данном контексте организационная культура определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Носителями культуры в организациях являются однозначно люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Организационная культура играет важную роль в организации, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, и сильно зависит от нее. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы тоже могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура организации можно рассматривать по разному:

а) независимую переменную, т.е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;

б) зависимую и внутреннюю переменную;

Организационная культура – это внутренняя среда обитания коллектива фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса. Организационная культура является сложным социальным явлением, формировавшего внутри организации под влиянием рядов факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе личность оказывает воздействие на форму и изменение самой организационной культуры. Изучение организационной культуры было вызвано эволюционным развитием управления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда. Изучение такого явления как организационная культура тесно связано с экономикой и социологией труда. Организационная культура не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, она регулирует все отношения людей в данном обществе, с другой – является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, люди тем самым определили технологию, способ деятельности и существование организации. Организационная культура формирует отношение к труду, оказывает особое влияние на степень удовлетворенности трудом, влияет на особенности организации труда. Культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управление. Только на основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

Понятие культура организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последнее время организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Под организационной культурой понимается система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Изучение проблемы корпоративной культуры началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дин и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Не смотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена совсем недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации. Стоит выделить три основных теоретических подхода к изучению организационной культуры:

1. Целостный или системный (организационная культура как набор системных элементов, находящихся в определенной взаимосвязи);

2. Символический (видит организационную культуру с позиций внешних и внутренних атрибутов, символов, лозунгов и т.д.);

3. Когнитивный (рассматривает организационную культуру как проявление определенных знаний, как свод правил и нормативов поведения и другое).

Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Первое упоминания об организационной культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения под культурой понималось активное творческое начало в человеке, служившим основой его гармоничного возвышенного развития. В современном смысле этот термин первым стал употреблять немецкий юрист и историограф С. Пуфендора (1632–1694).Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из специалистов в изучении организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают внимание руководители. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. На формирование культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, поняв то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Запомнив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который проникает в поведение ее членов.

1.2 Функции и типы организационной культуры.

Организационная культура является многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по функциям, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды.

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

Охранная функция	Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
Интегрирующая функция.	Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому: – лучше осознать цели фирмы; – приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; – ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.
Регулирующая функция	обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.
Коммуникационная функция	играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.
Адаптивная функция	облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.
Ориентирующая функция	направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.
Мотивационная функция	создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.
Образовательная и развивающая функция	Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении

В последнее время в России руководители компаний осознают, что организационная культура – это заключительный фактор имиджа организации. Характер и содержание зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает её типология.

Культура власти	особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такой культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням карьерной лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти можно обнаружить в маленьких организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру чаще всего представляют в виде паутины. Она зависит от главного источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для достижения этой цели лиц, с учетом правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с такой культурой могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.
Ролевая культура	характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.
Культура задачи	данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай – организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.
Культура личности	организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Глава 2. Управление организационной культурой.

2.1 Элементы организационной культуры.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

К субъективным элементам относятся:

1. организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.), т.е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

Существуют следующие виды ценностей:

К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика .Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее – коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

2. ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

3. обряд –повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

4. ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей ,усиление сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

5. легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, наследию ценностей, партнеров ее известных деятелей;

6. обычаи -форма социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятая из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.

7. нормы -социальные стандарты, конкретные образцы поведения и стиль поведения субъектов, отношение друг с другом, внешним окружением, осуществление управленческих действий .

8. лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

9. менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее .В культуре организации много аспектов. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут, как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить .Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Например, культура предпринимательства, культура управления, культура делового общения, культура проведения тех или иных мероприятий, культура взаимоотношений. Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов. Так, элементами управленческой культуры, обобщено характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются:

компетентность,

профессионализм

навыки межличностного общения

способ организации производства

выполнения трудовых функций

технология управления и информационного обеспечения

делопроизводства, техника личной работы

2.2 Имидж руководителя как часть организационной культуры.

Слово «имидж» происходит от английского понятия «представление», «образ». Под имиджем понимается впечатление, производимое конкретным человеком либо организацией на окружающих. Обычно слово «имидж» применяют именно к людям. Происхождение понятия «имидж» очень точно характеризует его значение: имидж – это не то, чем человек является на самом деле, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создается в отношении этого человека у окружающих его людей либо людей, создающих впечатление о нем с помощью средств массовой информации. Часто имидж человека отличается от самой личности. В последние десятилетия вопрос формирования имиджа приобрел очень большое значение. Влияние человека на большую часть окружения осуществляется посредством имиджа, поэтому правильный выбор имиджа является залогом успеха многих мероприятий. Люди так же, как и средства массовой информации, подходят к оценке общества с точки зрения имиджа. С помощью имиджа человек показывает, какое место в обществе он отводит сам себе.

Говоря о формировании имиджа организации, выделяют следующие его направления ,внешний (направленной на клиентов, партнеров по бизнесу, представителей власти, СМИ и т.д.) и внутренний (ориентированный на восприятие ценностей и философии предприятия персоналом). При этом имидж первого лица организации является составляющей всех направлений имиджа предприятия. Одна из важных функций руководителя-лидера – формирование корпоративной культуры. Основные элементы имиджа руководителя определяются той ролью, которую он играет в организации. Поэтому имидж руководителя является важнейшим механизмом и ключевым элементом создания корпоративного имиджа в целом. Базовые ценности корпоративной культуры, влияющие на организационное поведение сотрудников, формируются топ менеджментом и в первую очередь руководителем. Система требований к себе становится основой для формирования системы требований к остальным. Это подтверждает и народная поговорка «Каков поп, таков и приход», в нашем случае – каков руководитель, таков и персонал. Кроме того, стоит сказать о разнонаправленном влиянии руководителя: не только в организации – на персонал, но и вовсе – на потребителей, инвесторов, государственные и общественные организации, СМИ.

Некоторые неопытные руководители создают систему имиджей: «вот такой я на работе, вот такой я в коридоре, вот такой я на корпоративном мероприятии, вот такой я дома» и т.д. Любой человек, а особенно руководитель, способен вызывать симпатию, если он понимаем и предсказуем, гармоничен и последователен, по крайней мере, непротиворечив в своем поведении. Человек и его имидж должны быть целостными, взаимодополняющими друг друга. В противном случае, рано или поздно у персонала организации возникают обоснованные подозрения в неискренности руководителя, ощущение, что он манипулирует своими сотрудниками. Другое дело, что стиль взаимодействия с подчиненными в рабочей обстановке и на отдыхе различается по целям и содержанию: в первом случае – это формальные отношения соподчинения, во втором, – неформальные, человеческие отношения. В зависимости от ситуации отдельные элементы имиджа могут проявляться в большей или меньшей степени. Тем не менее, они должны быть целостными и непротиворечивыми. Второй важный компонент – система коммуникаций. Коммуникация раскрывает уровень интеллектуально-личностного и профессионального развития человека и его эмоциональной вовлеченности в дело, которым он занимается. Всё это формирует аттракцию (притяжение, привлекательность). Иногда внешне малопривлекательный человек вызывает симпатию и даже может привлечь на свою сторону людей, которые по разным причинам могли его недолюбливать. Таким образом, он способен решить множество производственных проблем. Поэтому успешное коммуницирование – важный элемент повышения привлекательности имиджа.Важный момент для имиджа руководителя в системе коммуникаций – грамотная, культурная речь. К сожалению, у нас в стране руководители и специалисты практически не готовятся к успешной коммуникативной деятельности ни на социально-бытовом, ни на профессиональном уровне. Из-за этого мы часто сталкиваемся с недопониманием, враждебностью, устаревшими социальными и этническими стереотипами, создающими барьеры в общении. Поскольку мы говорим о руководителе в сфере бизнеса, то нужно обратить внимание еще на одну задачу коммуницирования – вовлечение ресурсов всех участников в решение главной задачи – повышение прибыли. Такая постановка вопроса может показаться прагматичной, но изначально бизнеса без прибыли не бывает. Он невозможен без продуктивного взаимодействия с другими людьми, следовательно, надо максимально привлекать ресурсы всех, кто в нем участвует с помощью интегративной возможности коммуникации. Она связана со всем, что входит в понимание габитарного (внешнего) имиджа. У него две стороны. Первая это то, что можно «сфотографировать», то есть определенная объективная данность: рост, телосложение, особенности фигуры и лица, как одет. Вторая -впечатление эта «фотография» производит на конкретный социум. Адекватность габитарного имиджа руководителя ожиданиям целевой аудитории, с которой он контактирует, очень важный момент в создании аттракции.Помимо этого надо уметь проецировать на окружающих свое внутреннее состояние посредством позы, походки, взгляда и других элементов, например вдохновения. Казалось бы, человек и одет так же, как полчаса назад, но сейчас мы относимся к нему по-иному: как увлеченный человек он нам нравится. Поэтому можно сказать, что имидж это еще и внешняя проекция своего внутреннего состояния, потенциала, скрытых ресурсов через внешнюю оболочку. И это очень влияет на эффект привлекательности.

Глава 3. Анализ организационной культуры фирмы «ЛУКОЙЛ-Сочи».

3.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл».

Сегодня ЛУКОЙЛ это:

Миссия - мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления

Наши цели - ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча». ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира. Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд. бард. На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов. Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» - дочернее предприятие ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» на Юге России, - представляет собой сеть автозаправочных станций (АЗС), нефтебаз и газонаполнительных станций.

Основное направление деятельности ООО «ЛУКОЙЛ Югнефтепродукт» - реализация высококачественных нефтепродуктов нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», через розничную и мелкооптовую сеть в Краснодарском, Ставропольском краях, Республиках Адыгее и Кабардино - Балкарии. В ассортимент нефтепродуктов компании «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» входят: масла (моторные, трансмиссионные, индустриальные, трансформаторные, судовые, авиационные, турбинные), топливо (дизельное, реактивное), горюче-смазочные материалы, бензин. Кроме того, для Вас неповторимая северная кухня ресторана «Когалым», конференц-зал, проведение банкетов и свадеб, Краснодар. Данные по сети АЗС в Краснодарском крае представлены ниже в Таблице1.

Населенный пункт	Количество	Наличие магазинов	Анализ предоставляемого топлива	Экто-Спорт
Новороссийск	6	5	1-6, 2-6, 3-4, 4-6.	5
Краснодар	14	8	1-14, 2-14, 3-10, 4-11.	6
Сочи	22	8	1-22, 2-22, 3-19, 4-11.	3
Майкоп	5	5	1-5, 2-5, 3-5, 4-5.	2
Ставрополь	17	9	1-15, 2-15, 3-11, 4-13.	1
Кабардино-Балкарская республика	8	7	1-8, 2-8, 3-8, 4-8.	1
Карачаево-Черкесская республика	6	1	1-6, 2-6, 3-4, 4-5.	-
Пятигорск	3	3	1-3, 2-3, 3-3, 4-3.	1

Таблица 1.

Премиум 95
2- Регуляр 92
3- Нормаль 80,
4- ДТ

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует, всю работу предприятия оно состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от нефтеперерабатывающего завода и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами. Численность сотрудников десять человек. Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование, телевидение, газеты и Интернет. Отдел розничной реализации Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами,торговля сопутствующими товарами,Численность сотрудников двенадцать человек,

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.Численность сотрудников два человека.Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания. Численность сотрудников два человека.Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д. Численность сотрудников два человека.Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки. Численность сотрудников один человек.Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности. Численность сотрудников четыре человека.Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации. Численность сотрудников четыре человека.Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

3.2 Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ - Сочи».

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день наш персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Основой политики управления персоналом является построение системы, предполагающей со здания конкретных мер:

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя на рынке труда». Кадровый состав - главная ценность ООО «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт». На сегодняшний день в Обществе работают более 2000 сотрудников. Работа с персоналом проводится согласно Политике управления ОАО «ЛУКОЙЛ», принятой в мае 2003 года, а также «Социальному кодексу» Компании, дающему гарантии, как работающим в Обществе, так и сотрудникам, вышедшим на заслуженный отдых. «ЛУКОЙЛ» - первая вертикально-интегрированная компания России, созданная на многолетних традициях российских нефтяников.

Главной ценностью компании являются люди. Именно их профессионализм и удовлетворение трудом положены в основу процветания компании. Наше единство определяется такими важными принципами как солидарность и преемственность и вытекающими из них нормами и правилами поведения. Нормы и правила поведения: каждый наш работник является лицом компании, своим поведением поддерживает здоровый климат в коллективе ее репутацию и престиж. Деловые отношения строятся на принципе ответственности, которые понимаются как:

1) ответственность перед акционерами за результаты деятельность компании;

2) ответственность каждого за результаты своего труда, инициатива и усердие;

3) ответственность друг перед другом, благородство и отзывчивость;

4) ответственность в проведении социальной политики компании забота о ветеранах и работающих;

5) ответственность перед партнерами за выполнение своих обязательств;

6) ответственность перед обществом за результаты своей хозяйственной деятельности;

7) ответственность перед мировым сообществом за сохранение экологии.

«ЛУКОЙЛ» - это компания, отличающаяся высокой динамичностью во всех сферах жизнедеятельности. Одним из основополагающих наших принципов является развитие, понимаемое как:

1) непрерывный рост и совершенствование производственной и технологической базы компании, поиск и внедрение самых совершенных методов хозяйственной и управленческой деятельности;

2) развитие профессиональных знаний, нравственных и духовных качеств сотрудников компании;

3) совершенствование корпоративных отношений, создание максимально комфортных условий труда;

4) постоянное повышение уровня социальной защищенности сотрудников компании.

3.3 Структура и содержание организационной культуры.

ОАО «Лукойл-Сочи».

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого нами по вопросам анкеты (Приложение 1). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «ЛУКОЙЛ - Сочи».Результаты анкетирования показали, что респонденты считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании. А к ним относят: систему коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их убеждениям. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов. Среди положительных черт организационной культуры компании «ЛУКОЙЛ - Сочи» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения компании: 01 сентября 1950 года;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды): ЛУКОЙЛ - Сочи нефтяная компания;

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «ЛУКОЙЛ» обладает основными составляющими организационной культуры.

При исследовании были применены теории Ф. Харриса и Р. Морана, на основе которых можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Лукойл - Сочи» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Лукойл» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Заключение

В курсовом проекте были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании «ЛУКОЙЛ-Сочи» на основе главных её параметров.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

ОАО «ЛУКОЙЛ-Сочи» - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания «ЛУКОЙЛ-Сочи» имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством «ЛУКОЙЛа-Сочи» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

В работе произведен анализ культуры компании «ЛУКОЙЛ-Сочи», предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании.

Список используемой литературы.

1. Гражданский кодекс Р.Ф. http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.

2. Законы об акционерных обществах http://www.consultant.ru/popular/stockcomp/.

3. Занковский А.Н.Организационная культура http://www.socioego.ru/teoriya/

4. Организационная культура http://besonus.narod.ru/culture2.htm.

5. Официальный сайт ОАО ЛУКОЙЛ http://www.lukoil.ru/.

6. Официальный сайт Югнефтепродукт http://www.lukoil-unp.ru/.

7. Трудовой кодекс Р.Ф. http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.

8. Данилов П. Место и роль организационной культуры http://www.emsi.ru.

9. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2006

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2005

11. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2006

12. Замедлина Е. А.. Организационная культура.- РИОР, 2009

13. Коллектив авторов. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие. - ИНФРА-М,2009

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

15. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2008

16. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях Менеджмент № 1, 2008

17. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность Менеджмент № 7, 2008

18. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2007

Анализ организационной культуры фирмы «ЛУКОЙЛ-Сочи»