Маркетинговая стратегия на примере гостиницы «Дружба»

Оглавление

Введение.

Маркетинг — это способ ведения бизнеса, сфокусированный на клиенте. Эта ориентация на клиента должна пропитывать всю организацию.

Главной целью маркетинга в индустрии гостеприимства является удовлетворение нужд клиента, ведущее к увеличению доходов предприятия. Мудро поступает тот, кто занимается прогнозированием запросов клиента и принимает соответствующие меры для обеспечения их своевременного удовлетворения.

Комплекс маркетинговых мер включает в себя следующие компоненты: создание компанией условий, стимулирующих спрос и сбыт производимых товаров и услуг, товарная политика, ценовая политика и политика формирования каналов сбыта. В рамках маркетинга следует проводить комплексные исследования, информационные системы и планирование. Если маркетинг ведется правильно, т. е. если правильно определяются нужды клиента, производится нужный товар, назначается соответствующая цена, создаются благоприятные условия для сбыта товара и организуется эффективная система его распределения, то результатом этого будет привлекательный товар и довольный клиент.

В условиях современной рыночной экономики и конкуренции удовлетворение нужд потребителя — первоочередная цель всякого бизнеса. Но менеджеры должны понимать, что удовлетворить всех клиентов невозможно. Из этого следует, что необходимо тщательно отбирать своих клиентов. Нужно выбирать для себя таких, удовлетворение нужд которых совпадает с целями предприятия. Чтобы успешно бороться за своего клиента, предприятие должно разрабатывать такой комплекс маркетинговых мер, который делает рынок, на который фирма хочет выйти, более привлекательным для организации, чем маркетинговые меры конкурентов.

В наши дни маркетинг — это не просто функция бизнеса. Это своего рода философия, способ мышления и структурирования бизнеса. Это не очередная компания и не средство стимулирования спроса на данный текущий момент. Маркетинг — это непременный компонент деятельности каждого служащего — от регистратора до члена совета директоров. Инструментарий маркетинга не должен использоваться для того, чтобы одурачить клиента и поставить под угрозу репутацию компании. Задача маркетинга — создание такой комбинации товара и услуг, которая представляет собой истинную ценность в глазах клиента, создает мотивацию для покупки и удовлетворяет его истинные потребности.

Цель бизнеса — привлекать и удерживать выгодных клиентов. А это происходит тогда, когда удовлетворяются их нужды. Тогда они не только опять вернутся в тот же самый отель, ресторан, фирму по аренде автомобиля, туристическое агентство, но и при разговоре со знакомыми дадут об этих предприятиях самый благоприятный отзыв. Удовлетворение нужд клиента, ведущее к повышению доходов предприятия, — главная цель маркетинга в индустрии гостеприимства.1

Глава 1. Сегментирование рынка гостиничных услуг.

1.1 Маркетинг в индустрии гостеприимства и туризма.

В гостиничном бизнесе маркетинг часто отождествляют со сбытом гостиничных услуг, и это не удивительно. Деятельность отдела сбыта у всех на виду. Его менеджер организует для клиентов туры, принимает их в пунктах гостиничного общепита. Таким образом, получается, что маркетинговые функции этого отдела у всех на виду, в то время как аналогичные функции других отделов выполняются за закрытыми дверями. В ресторанном бизнесе маркетинг часто путают с рекламой и стимулированием сбыта. Часто приходится слышать, как менеджеры ресторанов говорят, что «не верят в маркетинг», имея в виду, что они разочарованы воздействием на публику их рекламной кампании. На самом же деле реклама и сбыт в ресторанном деле — лишь компоненты одного из элементов маркетинг-микс и часто не самые главные. Реклама и сбыт являются компонентами политики продвижения, стимулирования товаров и услуг в системе маркетинговых мер воздействия на рынок. Другие элементы — сам товар, его цена и распределение. Маркетинг также включает в себя комплексные исследования, информационные системы и планирование.2

Если маркетинг правильно идентифицирует нужды потребителей, способствует производству доброкачественного товара, выработке разумных цен, толкового стимулирования спроса со стороны потребителя и распределения товара, то результатом этого будут привлекательный товар и довольный покупатель. Компания Marriot разработала новую концепцию, положенную в основу гостиничной сети Courtyard Hotels, компания General Mills спроектировала первый Olive Garden, миссис Филдз познакомила публику со своей знаменитой выпечкой, и в эти заведения хлынул поток клиентов, потому что им предлагалось нечто новое. Маркетинг — это «точное попадание в цель». Питер Друкер, один из теоретиков менеджмента, выразил это таким образом:

Цель маркетинга — сделать продажу сверхбойкой. Эта цель заключается в том, чтобы узнать и понять нужды покупателя до такой степени, что производимый товар или услуги идеально подходят ему и продаются как бы сами собой.

Это не значит, что продажа и ее стимулирование не важны, но они — часть более масштабного явления, называемого маркетингом-микс. Это инструменты маркетинга, с помощью которых создается то, что мы называем «довольным клиентом». Единственный способ предложить и продать свой товар повыгодней, состоит прежде всего в том, чтобы определить цели и потребности вашего клиента, а затем сложить то, что представляется ему ценным, в удобный пакет и поместить этот пакет в легкодоступном для него месте. Мы можем дать такое определение понятия маркетинга. Маркетингом называется управляемый социальный процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей приобретают то, в чем они нуждаются и что хотят получить, путем разработки и обмена товаров и ценностей.

Гостинично-ресторанный бизнес — один из важнейших в мире. В Соединенных Штатах он второй по значению работодатель, обеспечивающий рабочие места примерно для 10 миллионов человек. В более чем половине штатов — это крупнейшая отрасль экономики. Ежегодно она поставляет товаров и услуг более чем на $400 млрд.

1.2 Рынки

Понятие «рынок» приобрело множество значений. Первоначально рынок понимался как физическое место, где собираются покупатели и продавцы, чтобы обменяться товарами и услугами. Для экономиста рынок — совокупность всех покупателей и продавцов, участвующих в обмене товаров или услуг. Таким образом, рынок общественного питания быстрого обслуживания состоит из многочисленных продавцов, как например,Burger King , МсDonald's и Kentucky Friend Chicken, и всех потребителей, покупающих эту еду. Для специалиста по маркетингу рынок — это совокупность всех реальных и потенциальных покупателей определенного товара.

Организации, торгующие на рынке потребительских товаров и на рынке товаров производственного назначения, понимают, что они не могут обращаться ко всем покупателям на всех этих рынках одновременно или, по крайне мере, ко всем одинаково. Покупателей слишком много, они слишком разбросаны и слишком различаются в своих потребностях и покупательских привычках.

Массовый маркетинг.

При массовом маркетинге продавец занят массовым производством, массовым распределением и массовой рекламой и стимулированием сбыта одного и того же товара всем покупателям. Одно время Мс0опа1с1'8 производил однотипные гамбургеры для всего рынка, надеясь, что они понравятся всем. В пользу массового маркетинга можно

Маркетинг, ориентированный на товар.

Продавец производит два или более видов товаров, различающихся свойствами, стилем, качеством, размерами и т. д. Сегодня МсDonald's предлагает обыкновенные гамбургеры, «биг-маки» и их порции. Набор товаров разработан так, чтобы предложить покупателям разнообразие товаров, а не соответствовать различиям рыночных сегментов. В пользу такого маркетинга можно сказать, что вкусы потребителей действительно различаются и со временем меняются. Потребители ищут разнообразия и изменений.

Целевой маркетинг.

Продавец определяет сегменты рынка, выбирает один или несколько из них и разрабатывает отдельные товары и комплексы маркетингового воздействия на рынок маркетинг-микс, соответствующие каждому выбранному сегменту. Например, МсDonald's разработал свой набор салатов, чтобы отвечать запросам тех, кто уделяет большое внимание диетическому питанию.

Сегодня многие компании отказываются и от массового маркетинга, и от маркетинга, ориентированного на товары, предпочитая целевой маркетинг. Целевой маркетинг помогает продавцам найти лучшие рыночные возможности, а компаниям разработать нужные продукты для каждого целевого сегмента рынка. Компании могут приспособить свои товары, цены на них, каналы распределения и рекламу так, чтобы эффективно соответствовать каждому целевому рынку. Вместо распыления своих маркетинговых усилий (подход «автомат») они могут сосредоточиться на покупателях, наиболее заинтересованных именно в этом виде продукта (подход «ружье»).

В результате усиливающегося дробления массовых рынков США на сотни микрорынков, потребители каждого из которых имеют свои различные потребности и стили жизни, целевой маркетинг все больше и больше превращается в микромаркетинг. Прибегая к микромаркетингу, компании адаптируют свои рыночные программы к потребностям и желаниям четко определенного географического, демографического, психографического или поведенческого сегмента рынка. Наивысшей формой целевого маркетинга является маркетинг, ориентированный на потребителя, когда компания адаптирует свои предложения к потребностям отдельных клиентов или покупающих организаций.3

Рисунок1 показывает три главных этапа целевого маркетинга. Первый этап — сегментация рынка, т. е. деление рынка на определенные группы покупателей, требующих различные товары и (или) комплексы маркетингового воздействия на рынок (маркетинг-микс). Компания определяет разные способы сегментации рынка и разрабатывает профили полученных рыночных сегментов. Следующий шаг — выделение целевого рынка, т. е. анализ; сегментов по их привлекательности для компании и выбор одного или нескольких целевых сегментов для последующей маркетинговой работы. Третий шаг — позиционирование товара на целевом сегменте рынка и разработка соответствующего комплекса маркетинга. (Рисунок 1)

Рисунок 1. Этапы сегментации рынка, выбор целевого рынка и позиционирование

Сегментация рынка

1.Определение критериев сегментации рынка. 2.Разработка профиля выделенных сегментов

Выбор целевого рынка

3.Разработка способов измерения привлекательности сегмента 4.Выбор целевого (целевых) сегмента (сегментов).

Позиционирование на рынке

5.Разработка позиции для каждого целевого сегмента 6.Разработка маркетингового комплекса для каждого целевого сегмента

1.3 Деление рынка на сегменты

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга различными характеристиками. Они могут иметь разные желания, возможности, местожительство, отношение к покупке и покупательские привычки. Каждый из этих параметров может быть принципом сегментации рынка.

Рисунок 2 представляет рынок, состоящий из шести покупателей. Каждый покупатель является потенциально отдельным рынком с особыми потребностями и желаниями. В идеальном случае продавец может составить отдельную программу маркетинга для каждого из покупателей, как показано на Рисунке 2. Например, небольшая компания, специализирующаяся на организации собраний, может иметь всего несколько крупных клиентов и рассматривать их как отдельные рынки. Каждый клиент представляет собой значительную часть бизнеса этой компании. Некоторые мелкие организаторы собраний могут выжить, имея всего лишь десяток хороших корпораций-клиентов. Организатор работает с каждым клиентом в отдельности, разрабатывая для этого клиента уникальную программу.

Большинству продавцов невыгодно приспосабливать свой продукт к вкусам каждого отдельного клиента. Наоборот, продавец ищет широкие группы покупателей, различающихся характером спроса и покупательским поведением. Например, оптовый турагент, деля на сегменты рынок развлекательных поездок, может обнаружить, что группы клиентов с разными доходами различаются своими желаниями. На Рисунке 2 под цифрами 1, 2, 3 даны группы покупателей в разбивке по уровню доходов. В результате соответствующей сегментации получаются три группы, самой большой из которых является группа с доходом 1.

С другой стороны, продавец на рынке развлечений может обнаружить, что молодые и пожилые отдыхающие отличаются в своих потребностях. На Рисунке 2 буквы А и В обозначают возрастные группы покупателей. В результате сегментации по возрастным группам получаются два сегмента, в которые входят по три покупателя.

Оптовик, предпочитающий сегментировать рынок одновременно по возрастным показателям и показателям доходов, как показано на Рисунке 2, получает пять сегментов. Деля рынок на сегменты, продавец добивается большей точности, однако расплачивается за это увеличением числа сегментов и уменьшением числа потребителей в каждом сегменте

Рисунок 2. Типы сегментации рынка

а) Нет сегментации б) Полная сегментация

в) г) д)

в) Сегментация потребительского рынка по уровню дохода на 1,2 и 3

г) Сегментация потребительского рынка по возрастному принципу на А и Б

д) Сегментация потребительского рынка по возрасту и доходу

1.4 Основы сегментации рынка гостиничных услуг

Единого способа сегментации рынка нет. В надежде найти наилучший способ оценки структуры рынка специалисту по маркетингу приходится использовать разные критерии сегментации, используя их в отдельности или вместе. Рассмотрим главные географические, демографические, психографические и поведенческие факторы, используемые при делении потребительских рынков на сегменты.

Ресторанное дело дает множество примеров сегментации по различным параметрам. Из-за того, что каждая группа клиентов на рынке ресторанных услуг предъявляет свои требования к качеству и разнообразию блюд, ресторан не может обслуживать всех клиентов равно эффективно. Ресторан должен отличать легкодоступные группы клиентов от труднодоступных, и реагирующие сегменты рынка от нереагирующих. Для того чтобы получить хотя бы небольшой перевес в конкуренции, ресторан должен изучить сегменты рынка, выделить одну или несколько подгрупп клиентов в пределах общего рынка и сосредоточить свои усилия на том, чтобы соответствовать их предпочтениям.

Географическая сегментация

Для сегментации по географическому признаку следует разделить рынок на разные географические единицы, такие, как страны, области, округа, города или районы. Компания принимает решение работать в отдельных географических областях или же во всех сразу, учитывая географические различия потребностей и запросов потребителей. Гостиничные компании создаются как местные или региональные предприятия, но они, видимо, проявляют большую гибкость при национальной экспансии.Holiday Inn начинал свою работу как региональная компания мотелей в Мемфисе, Теннесси. Мотель 8 открылся в Абердине, Южной Дакоте, первоначально обращаясь лишь к среднезападному и западному рынкам, но в дальнейшем вышел далеко за пределы этих районов. Другие, как например La Quinta, еще не вышли на национальный рынок.

В сети Нуаtt Hotels поняли, чтобы соответствовать региональным потребностям, необходимо изменять номенклатуру производимых товаров и услуг. В1992 г. Нуаtt запустили новую программу: их меню состояло из 70% общенациональных и 30% местных блюд. Из-за большого спроса на местную кухню Four Seasons Hotel в Вашингтоне стал заключать договоры с местными фермерами о поставке местных продуктов питания, не всегда имеющихся в продаже у традиционных оптовых торговцев.

Демографическая сегментация

Демографическая сегментация представляет собой деление рынка на группы по демографическим признакам, таким, как возраст, пол, доход, род занятий, религия, раса и национальность. Как правило, именно демографические факторы в первую очередь учитываются при сегментации потребителей, поскольку изменения в потребностях, желаниях и интенсивности потребления тесно связаны с демографическими переменными. Кроме того, демографические факторы по сравнению с другими легче поддаются измерению. Даже если сначала сегменты рынка определяются по другим критериям, таким, как тип личности или поведения, демографические параметры должны приниматься во внимание при оценке размеров целевого рынка с целью его эффективного использования.

Покажем, как некоторые демографические факторы были использованы для сегментации рынка.

Возраст и жизненный цикл семьи. Потребности и желания человека с возрастом меняются. Чтобы освоить разные возрастные сегменты, некоторые компании разрабатывают разные продукты или стратегии маркетинга. Например, МсDonald's предлагает Нарру Mils с игрушками для маленьких детей. Эти игрушки обычно — часть целой серии подобных игрушек и имеют продолжение, чем побуждают детей заказывать именно этот бутерброд до тех пор, пока они не соберут весь комплект. Фирма ввела в свое меню салаты, чтобы привлечь взрослых, уделяющих большое внимание своему здоровью. Реклама с участием пожилых актеров была обращена к рынку пожилых посетителей.

Amerikan Ехргеss сосредоточил свои маркетинговые усилия на потребителях «зрелого» возраста, поскольку количество билетов, проданных людям этой возрастной группы, составляет 70% от всей продажи билетов турбизнеса. Большой процент автобусных туров для пожилых приходится на места восстановления исторических памятников, таких, как Уильямсбург и Олд Салем. Индустрия музеев и исторических достопримечательностей целиком зависит от этого сегмента рынка.

Пол. Сегментация рынка по половой принадлежности давно используется в маркетинге одежды, парикмахерского дела, косметики и журналов. Ее только начинают применять в гостиничном бизнесе. В 1970 г. женщины составили менее 1% всех командированных. Сейчас их около 40%. Гостиничные корпорации теперь при оформлении номеров принимают во внимание женскую клиентуру. Изменилось оформление баров в фойе, спортзалов. Появились сушилки для волос, стены в номерах выкрашены в более светлые тона. Эти изменения нравятся в первую очередь женщинам, но не только; кое-что нравится и мужчинам. В своей рекламе гостиничные корпорации стали показывать больше женщин-специалистов, занимающих высокие посты.

Исследователи из университета в Гэлфе выяснили, что незамужняя женщина, проживающая в большом городе в Канаде, после повышения зарплаты с большей вероятностью увеличит свои расходы на рестораны, чем мужчина-холостяк или женатые люди.

Доход. Сегментация рынка по уровню доходов давно используется специалистами в маркетинге таких товаров и услуг, как автомобили, лодки, одежда, косметика и поездки. Другие отрасли промышленности также поняли преимущества сегментации рынка по этому признаку. Например, для привлечения покупателей с большими доходами, которые всегда желают всего самого лучшего,Santorу, японский изготовитель алкогольных напитков, ввел на рынок скотч виски по цене $75. Загородные клубы также часто пользуются критерием сегментации по уровню доходов, чтобы найти своих потенциальных адресатов для прямой почтовой рекламы.

Однако доход не всегда точно определяет покупательский спрос на товар или услугу. Некоторые дорогие городские рестораны высшего класса открыли свои филиалы в пригородах, где проживают представители верхнего слоя среднего класса. Они рассчитывали на высокие семейные доходы в пригородах. Но многие из них вынуждены были снова закрыть свои заведения. Почему? В городах живут обычно холостые и бездетные. Они тратят большую долю своего дохода, их стиль жизни включает частые обеды вне дома. По данным Национальной ассоциации ресторанов, холостые тратят больше половины своего бюджета на питание и на обеды вне дома. Супружеские пары тратят всего 37% своего бюджета на питание и на обеды вне дома. Жители пригорода тратят деньги на жилье, автомобили и детей. Они обедают вне дома только по выходным и по особым праздникам. Следовательно, использование только дохода как критерия сегментации рынка может привести к ошибке.

Сегментация рынка по уровню доходов потребителей считается одной из самых важных переменных, влияющих на ценовые стратегии. Однако цена Определяется не только уровнем дохода потребителей, хотя они часто взаимосвязаны; Гостиница St.Моritz Оn-Тhе-Раrk в Нью-Йорке структурирует рынок по уровню доходов потребителей и их географическому положению. Эта гостиница назначает свои ставки по крайней мере в два раза ниже цен конкурентов и весьма привлекательна для международных туристов со средним уровнем дохода.

Исследование сингапурских гостиниц показывает, что доход как критерий сегментации имеет не такое большое значение, как цель поездки. Это говорит лишь о том, что необходимо исследовать и хорошо понимать относительное значение факторов сегментации рынка. Опасно предполагать, что уровень дохода или какая-либо другая характеристика потребителей будет иметь одинаковое значение на всех рынках.

Психографическая сегментация

Психографическая сегментация делит покупателей на группы по принципу принадлежности к определенному социальному классу, стилю жизни и типу личности. Люди, принадлежащие к одной и той же демографической группе, могут иметь совершенно разные психографические профили.

Гостиница С1аire Тарраn Lodge вблизи лыжного курорта Sugar Воwl на северном побережье Donner Lake была построена клубом Siегга в 30-е годы. Эта гостиница привлекает людей одного общего психографического типа. Гости представляют разные возрастные группы с разным уровнем дохода, но их объединяет общий интерес к семинарам, организованным этой уютной гостиницей, как, например, по фотографии и природе.

Социальный класс. Принадлежность к определенному классу значительно влияет на выбор автомобиля, одежды, мебели, магазинов, организацию досуга и выбор чтения. Послеполуденные чаепития в Ritz-Сагlton предназначены для высших классов и высшего слоя среднего класса. Пивная вблизи завода ориентирована на рабочий класс. Клиент одного из этих заведений чувствовал бы себя неловко в другом.

Стиль жизни. Стиль жизни очень влияет на покупку товаров и услуг. Специалисты по маркетингу все чаще сегментируют свои рынки по стилю жизни потребителей. Например, ночные клубы предназначены для определенной клиентуры: молодых холостых людей, ищущих встреч с противоположным полом, холостых, предпочитающих людей своего пола, и для пар, избегающих бары, для холостяков, желающих насладиться обществом друг друга.

Кеmрinski Group оf Gеrman Ноtе1s определила собственные сегменты рынка для своих гостиниц в Нью-Йорке, Бостоне и Вашингтоне по принадлежности клиентов к определенному социальному классу и стилю жизни. Кеmpinski решилась освоить нишу состоятельных деловых путешественников, способных оценить и оплатить номера в небольших гостиницах европейского стиля и обслуживание в стиле «старого мира».

Личность. Специалисты по маркетингу при сегментации рынков также прибегают к такому критерию, как тип личности, придавая своим продуктам особую специфику в соответствии с характерными особенностями личности потребителей. Например, авиакомпания Southwest Airlines разработала рекламу, представляющую пожилых людей, веселящихся в мотосанях, т. е. обращалась к активным людям пожилого возраста, считающим себя молодыми. Авиакомпания обращалась как бы к ребенку, который живет практически в большинстве взрослых

Сегментация по типу поведения

При сегментации по типу поведения покупатели делятся на группы по уровню их знания, степени использования, отношения и расположению к продукту. Многие специалисты по маркетингу считают поведенческие факторы лучшим основанием для сегментации рынка.

Обстоятельства. Покупателей можно классифицировать в соответствии с обстоятельствами, в которых им приходит в голову идея о покупке, в которых они покупают или используют определенный товар. Например, повод для перелетов на самолете — работа, отдых или семейные вопросы. Реклама авиакомпаний, нацеленная на деловых людей, часто подчеркивает в предложении обслуживание, удобства и пунктуальность вылетов. Маркетинг авиакомпаний, нацеленный на отдыхающих, делает упор на цену, интересные места следований и готовые пакеты программ для отдыхающих в период отпусков. Реклама маркетинга авиакомпаний, нацеленного на решение семейных вопросов, часто показывает детей, которые самостоятельно летят к родственникам и находятся под присмотром служащих авиакомпании, не спускающих с них глаз. Такого рода реклама находит особый отклик в душе родителей-одиночек.

Сегментация по типу обстоятельств может помочь фирмам определить характер применения своего продукта. Например, День Матери реклама представляла как день, когда надо пригласить в ресторан свою мать или жену. Праздник Святого Патрика представляла как вечер особого веселья. Праздники, всегда выпадающие на понедельник, такие, как День Труда и День Памяти погибших, рекламы представляли как подходящее время для отдыха. Все это — примеры маркетинговой сегментации по типу обстоятельств.

Свадебные путешествия представляют собой тип обстоятельств, в котором гостиничная индустрия видит большие резервы для своего развития. Во многих культурах свадебное путешествие оплачивается родителями или другими членами семьи. В качестве подарка готовый пакет программы для свадебного путешествия может включать и дорогой номер «люкс» и авиабилеты в первом классе.

Некоторые гостиницы, как например в Росоnо Моuntains в штате Пенсильвания, специализируются на рынке свадебных путешествий. В некоторых случаях двухэтажные номера оборудованы ваннами в форме сердца и фонтанчиками в виде бокала для шампанского. Гостиничная индустрия Гуама, Гавайских островов, Новой Зеландии и Австралии с успехом работает на японском рынке свадебных путешествий. Оказались удачными свадебные тургруппы, когда несколько японских пар новобрачных отправляются в одно путешествие, а иногда и несколько достопримечательных мест.

Одним из самых ярких примеров маркетинга по типу обстоятельств является программа «Room аt thе Inn», предлагаемая Doubletree Ноtе1 канадской Компании Расific Ноtе1 аnd Resorts. Doubletree предоставляет бесплатное кратковременное проживание лицам, нуждающимся в нем в экстренном порядке в период между Днем Благодарения и Рождеством. Это обычно люди, которые хотят навестить своих близких, перенесших неотложную операцию таких случаях местные больницы, Красный Крест иUnited Way дают направления тем, кто имеет основание воспользоваться таким правом .

Искомые выгоды. Покупателей можно классифицировать в соответствии с тем, какие выгоды для себя они ищут. Изучив мотивы постоянных и случайных посетителей трех типов ресторанов (популярного среди семей, посещаемого ради создавшейся там атмосферы, для гурманов), некий исследователь пришел к выводу, что среди посетителей существует пять основных категорий привлекательности ресторанов. Для каждой группы было выявлено значение качества еды, разнообразия меню, уровня цен, характера атмосферы и удобств. Выяснилось, что постоянных посетителей ресторанов, обслуживающих семьи, привлекают удобство и меню. Посетители ресторанов, славящихся особенной атмосферой, назвали главными критериями своего выбора качество еды и атмосферу. А посетители ресторанов для гурманов прежде всего ценят качество еды.

Знать, какие выгоды ищут клиенты, может быть полезно в двух отношениях. Во-первых, специалисты ресторанов по маркетингу понимают, какой товар и услуги надо предлагать и рекламировать для того, чтобы привлечь определенный сегмент рынка в свои рестораны. Во-вторых, создается возможность идентифицировать разные группы посетителей. Профили существующего рынка данной фирмы помогут определить и потенциальных клиентов. В одном исследовании удалось классифицировать с 80%-ной точностью типы потребителей, которые пользовались бы определенным видом ресторана. Информация такого рода сокращает излишние затраты на рекламу и увеличивает ее эффективность.

Статус потребителя. Многие рынки можно разделить на сегменты непотребителей, бывших потребителей, потенциальных потребителей, начинающих и постоянных потребителей продукта. Компании, имеющие большую долю на рынке, например авиакомпании, особенно заинтересованы в том, чтобы удержать постоянных потребителей и привлечь потенциальных потребителей. Потенциальные потребители и постоянные потребители часто требуют разного маркетингового обращения.

Интенсивность потребления. Рынки также можно делить на сегменты мелкого, среднего и крупного потребления. Крупные потребители обычно составляют малую долю рынка, но большую долю всех покупок. Например, 16% населения США потребляет 88% пива. Крупные потребители пьют в семь раз больше пива,

чем мелкие потребители. Этот пример иллюстрирует хорошо известное правило «80—20». Оно гласит, что во многих сферах бизнеса высокий процент оборота достигается за счет незначительного процента клиентуры. Было установлено, что 4,1% клиентов авиакомпаний обеспечивает 70,4% всех полетов, а 59,4% человекo-суток в гостиницах и мотелях приходится на 7,9% потребителей.

Одной из самых спорных программ в гостиничном и туристическом бизнесе, предпринятой для обеспечения крупного потребления ключевыми клиентами, является программа «Постоянный гость». Многие профессора, консультанты и руководители этой индустрии выразили сомнение в конечной ценности этой программы. Тем не менее результаты одного исследования показывают, что хотя поддерживать такие программы для постоянных клиентов и дорого, но с их помощью удается обеспечить большую, прибыльную долю рынка деловых поездок, побуждая клиентов возвращаться в гостиницы, предлагающие такие программы. Следовательно, отдельным системам гостиниц, по всей видимости, придется поддерживать эти программы как способ поощрения лояльности к ним своих клиентов до тех пор, пока вся индустрия откажется от использования таких программ.

Понятно, что специалисты по маркетингу стремятся к тому, чтобы идентифицировать крупных потребителей и создать комплекс маркетинга — маркетинг-микс, привлекающий именно их. Очень многие фирмы распространяют свои маркетинговые ресурсы равномерно на всех потенциальных клиентов. Опытные же специалисты по маркетингу идентифицируют крупных потребителей и ориентируют свою маркетинговую стратегию именно на них.

Степень лояльности. Можно проводить сегментацию рынка и по степени лояльности клиента к той или иной фирме и торговой марке. Одни потребители гостиничной продукции могут быть привержены таким маркам, как Соurtyard by Маrriott, или таким компаниям, как Аmеriсап Аir1ines. Другие бывают лояльными лишь в какой-то мере. Они могут отдавать предпочтение двум или трем маркам одновременно или предпочитать одну марку, а покупать другие. Некоторые потребители не привержены ни к какой марке. Они хотят разнообразия или просто покупают самую дешевую или подходящую марку. Такие люди остановятся и в Ramada Iпп и Но1iday в зависимости от того, какой мотель попадется первым.

В гостиничной и туристической индустрии специалисты по маркетингу пытаются добиться лояльности клиентов именно к их марке, разрабатывая маркетинг отношений. В отличие от производственных компаний, не имеющих непосредственных контактов со своими клиентами, большинство специалистов по маркетингу в гостиничной и туристической индустрии работают со своими клиентами напрямую. Они имеют возможность создать базу данных истории постояльца и посетителя и использовать эту информацию для того, чтобы приспособить к требованиям клиентов свои предложения и уровень общения.

Один ресторан ведет дела своих постоянных клиентов, где подробно описано, какого официанта они предпочитают, какие любят вина, какой выбирают столик, характер предпочтений последнего их визита и даже внешность (чтобы сотрудники ресторана могли их узнавать). Особо важные клиенты получают специальный номер телефона для заказа. Клиентов, звонящих по этому телефону, сразу узнают и обращаются с ними соответственно. Изучение рыночной стратегии курортов в 1990-е годы подсказывает, что первой и самой основной была стратегия удерживать и расширять существующий рынок. Возвращение клиента на прежнее место отдыха жизненно важно в этом виде бизнеса. Для этого курортам необходимо поддерживать контакт с их бывшими гостями по почте, сообщая им о специальных мероприятиях, о предложениях скидок и о новых программах и возможностях.

Стадия готовности покупателя. В отдельный заданный момент люди находятся в разных стадиях готовности купить тот или иной товар. Некоторые не знают о существовании товара; другие знают: одни имеют какую-то информацию; другие раздумывают об этом товаре, а некоторые намерены его купить. Соотношения количества людей в каждой из этих стадий имеет большое значение при разработке программы маркетинга.4

Турагентство, специализирующееся на организации группового туризма, хотело продавать дальние поездки организаторам поощрительных туров, обычно покупающим более близкие поездки. Организаторы поощрительных туров знали о существовании дальних поездок, но не были заинтересованы в них. Турагентство предприняло кампанию прямого маркетинга, пытаясь превратить покупателей близких туров в покупателей дальних туров. Турагентство попыталось уговорить организаторов поощрительных туров посетить стенд туркомпании на предстоящей выставке турбизнеса. В результате почтовой кампании, личного контакта у стенда и последующих за этим деловых звонков и переговоров многие организаторы поощрительных туров были убеждены в том, что дальние поощрительные туры в экзотические места подходили некоторым из их клиентов. Такими действиями агент по групповому туризму увеличил доход своей компании на $400000.

1.5 Требования для эффективной сегментации

Хотя существует множество способов сегментации рынка, не все они одинаково эффективны. Например, было бы возможно делить посетителей ресторанов на блондинов и брюнетов. Но цвет волос не влияет на количество заказанных в ресторанах блюд. Кроме того, если все клиенты ресторана покупают неизменное количество обедов каждый месяц, считают, что все блюда ресторана одинакового качества, и готовы платить одни и те же цены, то ресторану не имеет смысла прибегать к сегментации рынка.

Эффективность сегментации достигается, если сами сегменты обладают следующими свойствами:

• Измеримость. Она показывает, в какой степени могут быть измерены объем и покупательская способность сегмента. Некоторые характеристики сегментов трудно измерить, например, размер сегмента, который составляют подростки, пьющие в первую очередь в знак протеста против своих родителей.

• Доступность. Определяет, в какой степени данный сегмент поддается влиянию и может быть обслужен. Один из авторов нашел, что 20% посетителей одного ресторана, обслуживающего колледж, были постоянные клиенты. У них, однако, не оказалось общих свойств. Они включали как профессорско-преподавательский состав, сотрудников, так и студентов. Не было разницы в потреблении между студентами дневного и вечернего отделений или между студентами разных курсов. Хотя и удалось идентифицировать сегмент рынка, однако выделить сегмент крупных потребителей оказалось невозможно.

• Доходность. Свидетельствует о степени прибыльности сегмента как рынка. Сегмент должна составлять самая большая гомогенная группа, жизнеспособная с экономической точки зрения и способная реагировать на специально составленную программу маркетинга. Например, в больших мегаполисах может существовать множество различных этнических ресторанов, но в маленьком городе таиландские, вьетнамские и марокканские рестораны вряд ли выживут.

• Возможность освоения. Указывает на степень, до которой целесообразно разрабатывать специальные программы по привлечению и обслуживанию сегментов. Небольшая авиакомпания, например, выделила семь сегментов рынка, но ей не хватает ни персонала, ни средств, чтобы разработать отдельные программы маркетинга для каждого из них.

6.Определение привлекательных сегментов рынка гостиничных услуг

Сегментация вскрывает потенциальные возможности фирмы на рынке. Компания затем выбирает наиболее привлекательный сегмент или сегменты, которые должны служить целью маркетинговой стратегии для достижения желаемых результатов. Допустим , некая фирма решила применить концентрированный маркетинг. В этом случае она должна собрать информацию о разных сегментах рынка, например, сумме текущих продаж в долларах, предполагаемом темпе роста объема торговли, ожидаемых коэффициентах прибыльности, силе конкуренции, и потребностях каналов распределения в маркетинге. Но ни один сегмент рынка не будет лучшим во всех этих категориях, так что следует сделать определенные допуски.

После того как компания идентифицировала объективно наиболее привлекательные сегменты, она должна решить, какие сегменты лучше всего подходят для ее бизнеса. Например, может показаться очень привлекательным военный рынок, но компания может не иметь опыта торговли с армейскими организациями. Следовательно, компания станет искать сегмент, достаточно привлекательный для нее и соответствующий ее опыту. Она должна найти сегменты, в которых она будет иметь наибольшее стратегическое преимущество. Путешествующие по делам — самый большой сегмент гостиничной индустрии, составляющий более половины всех доходов от продажи номеров. Этот рынок имеет лучшее образование, его представители более богаты и квалифицированы и, как правило, работают в области торговли и управления предприятиями. Путешествующий по делам читает больше, а телевизор смотрит меньше, чем средний американец. Основанием для деловой поездки является, как правило, торговля.

Выбирая гостиницу, он обращает внимание на удобство ее местоположения, чистоту и обслуживание, цену номера и репутацию. Желаемые удобства включают хорошее качество матрасов, толстые полотенца, письменный стол, телефон для бесплатных местных разговоров и междугородных без дополнительной платы. Бесплатные местные разговоры по телефону являются важным фактором для продавцов.

Деловые путешественники говорят, что они бы пользовались гостиничным рестораном, бесплатным континентальным завтраком (если предлагается) и комнатами для некурящих. Больше половины путешествующих по делам платят больше $50 за ночь, а около 11% платят больше $100 за ночь. Удивительным является тот факт, что 60% всех командированных сами бронируют свои номера. Для них при бронировании номеров в гостинице очень важны условия бесплатных телефонных переговоров. Те же, кто не бронирует сам номеров, пользуются услугами турагентов или секретарей. Информация о командированных помогает гостиницам разработать маркетинговое предложение, которое привлекло бы именно этот сегмент рынка.

Одним из способов деления такого большого сегмента клиентов на группы является цена, которую деловые люди готовы платить. Клиенты класса «экономи» — обычно коммивояжеры, лица, работающие не по найму, и государственные служащие. Ежедневные расходы этой группы определяются организацией, для которой они работают, или в случае лица, работающего не по найму, они прямо пропорциональны его выручки. Эта группа отказывается от таких удобств, как ресторан при гостинице, в пользу чистого, удобного номера за $50 или меньше. La Quinta, Red Roof Inns, Hampton Inns и Fairfield Inns нацелены именно на такой сегмент.

Следующий сегмент — средний по уровню доходов «деловой путешественник». Этого сегмента добивается широкий диапазон гостиниц полного обслуживания. Сюда включаются Courtyard by Marriott, Hilton, Holiday Inns, Marriott и Ramada. Обратите внимание, что у Marriott два продукта, добивающихся этого рынка. Courtyard находится внизу ценовой шкалы за номера и гостиничные услуги, а Marriott — вверху этой ценовой шкалы. Однако руководство Marriott считало, что гостиница не сможет адекватно обеспечить этот сегмент лишь одним продуктом.

Более состоятельного путешествующего по делам привлекают гостиницы Four Seasons, Ritz-Carlton, Stouffers и Westin. Эти гостиницы предлагают дополнительные услуги и удобства, на которые предъявляет спрос состоятельный бизнес. Запрашивая соответствующие цены на номера, они покрывают дополнительные издержки, вызванные дополнительными услугами.

По мере роста конкуренции на рынке гостиничных услуг сети гостиниц разрабатывают дополнительные торговые марки и варианты предоставляемых услуг, ориентированных на четко определенные сегменты рынка.

Подводя итог по всему вышесказанному, следует отметить, что коммерческий успех компаний во многом зависит от маркетинговой кооперации в туристической индустрии. К ней должны подключиться авиалинии, фирмы по аренде автомобилей, железные дороги. Такое положение потребует координации в ценовой политике, вопросах организации и доставки пакетов услуг. Государственные учреждения играют важную роль в этом деле, «проталкивая» законодательные акты, направленные на развитие этой индустрии в регионах, и в общенациональном масштабе.

Не много можно найти более взаимозависимых отраслей экономики, чем путешествия и гостинично-ресторанные услуги. Эта взаимозависимость проявляется во все более изощренной форме. Индустрия путешествий нуждается в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих ее глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга.5

Глава 2. Маркетинговый анализ по гостинице «Дружба»

2.1 Описание гостиничного предприятия ЗАО АТК «Дружба»: внутренняя и внешняя среда

В качестве объекта для проведения маркетингового анализа в моей курсовой работе будет выступать Закрытое акционерное общество «Абаканский туристский комплекс «Дружба», располагающееся по адресу: Россия, Республика Хакасия, г. Абакан, проспект Дружбы Народов, 2.

Этот отель находится в самой центральной части города на пересечении центральных магистралей города, в 5 минутах езды от аэропорта и ж/д вокзала. Туристский комплекс «Дружба» введен в эксплуатацию в 1986 году, а с 1996 года активно работает на рынке туристических услуг, являясь международным туроператором и оказывая профессиональные услуги в сфере туризма.

Основные виды деятельности: оказание гостиничных и иных услуг, туроператорская деятельность, экскурсионная деятельность, проведение развлекательных мероприятий, форумов, выставок, конференций и иных деловых и культурных событий в рамках региона и за его пределами.

Сегодня гостиница «Дружба» приобретает новый облик, сохраняя все ценное, что подарила ей история. Непрерывное стремление к улучшению качества услуг – твердая позиция менеджмента ЗАО АТК «Дружба».

Описание внутренней среды предприятия:

Персонал гостиницы – 47 человек, это в основном люди среднего возраста (от 22 до 55 лет), 58% женщин и 42% мужчин. (Приложение А «Диаграмма по гендерному составу сотрудников»)

50% сотрудников имеют высшее образование, причем некоторые имеют специальное образование в сфере гостеприимства и владеют иностранным языком. (Приложение Б «Наличие высшего образования у сотрудников ЗАО АТК «Дружба»)

ЗАО АТК «Дружба» осуществляет свою деятельность в рамках линейно-функциональной структуры, где основным звеном является генеральный директор, который имеет у себя в подчинении следующие подразделения. (Рисунок 3). Описание основных подразделений, их обязанностей и численности персонала представлены в Таблице 2.1.1.

Рисунок 3. Организационная структура управления предприятием ЗАО АТК «Дружба»

Гостиница «Дружба» является одной из наиболее востребованных гостиниц города Абакана. Удобное местоположение относительно деловых, культурных центров, автовокзала и ж/вокзала, выбор номеров по доступным ценам, традиционная атмосфера доброжелательности и уважения к клиенту – все это делает Абаканский туристский комплекс «Дружба» постоянным и любимым местом отдыха для гостей города из всех областей России.

Таблица 2.1.1 Основные функциональные обязанности служащих гостиницы по подразделениям

Наименование Подразделения	Основные функциональные обязанности	Кол-во сотрудников
1.Административная служба	Выполняет административно-управленческие функции	11
1.1.Секретариат генерального директора	Организация управления всеми службами гостиницы	1
1.2.Бухгалтерия	Решение финансовых вопросов; осуществление бухгалтерской, финансово-аналитической деятельности	3
1.3.Отдел кадров	Подбор и найм персонала; повышение эффективности работы сотрудников; планирование кадровой политики; обучение сотрудников	1
2.Коммерческая служба (отдел продаж)	Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия	3
3.Служба эксплуатации номерного фонда	Прием и обслуживание гостей	16
4. Служба питания	Обслуживание гостей на предприятиях питания. Оказание услуг общественного питания	5
5. Отдел закупок (снабжения)	Закупка нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время	1
6. Инженерный отдел	Проверка функционирования инженерных систем; проведение профилактических и мелких ремонтных работ	3
7.Служба безопасности	Защита собственности отеля; защита гостей и их имущества; патрулирование помещений и территории отеля	3
Общая численность персонала:		47

Принимая гостей 26 лет гостиница «Дружба» приобрела известность в Республике Хакасия и за ее пределами. Гостиница «Дружба»» - успешно развивающееся предприятие, в котором сочетаются современный комфорт и черты ушедших в прошлое лет.

Материально-техническая база ЗАО АТК «Дружба»

Гостиница работает круглосуточно, к услугам гостей – 118 номеров различных категорий: стандарт одноместный, стандарт двухместный, полу-люкс, люкс.

В зависимости от стоимости и категории в номерах гостиницы, имеется телефонная междугородная и международная связь, спутниковое телевидение, современная мебель, ванная комната, мини-бар и прочие атрибуты современной гостиницы класса «три звезды».

В стоимость номера традиционно входит завтрак. На территории гостиницы открыт ресторан японской кухни «Васаби». Гостям, желающим расслабится после рабочего дня гостиница «Дружба» предлагает посетить ночной клуб «Дружба».

Гостиница «Дружба» предлагает широчайший спектр дополнительных услуг. В туристском комплексе работает бизнес-центр, включающий в себя конференц-зал оборудованный всей необходимой техникой для успешной и плодотворной работы. В конференц-зале можно провести любое мероприятие, от небольшой пресс-конференции до международного семинара. Конференц-зал (49,1 кв. м) рассчитан на 20-25 человек, дополнительная услуга для участников мероприятий – организация кофе-брейков, фуршетов и бизнес ланчей в кафе гостиницы. Аренда конференц-зала составляет 500 руб./час. Помимо конференц-зала в гостиницы имеется медицинский центр с широким спектром услуг, а также салон красоты, маникюрный кабинет, 2 сауны, стоматологический кабинет, туристский отдел и кафе. На территории Абаканского туристского комплекса имеются 2 охраняемые автостоянки.

В гостинице «Дружба» к услугам гостей авиа-касса, трансфер, прачечная, ремонт одежды, сервис-центр (факс, ксерокс), доступ в Интернет, организация экскурсий, бронирование билетов на концерты, заказ такси, заказ столиков в заведениях города.6

Уютные номера, бизнес центр, рестораны и кафе, ночной клуб – все это очень привлекательный фон для комфортного проживания и солидных деловых встреч. Коэффициент загрузки гостиницы составляет 70%. (Таблица 2.1.2)

Таблица 2.1.2. Основные группы показателей по организации и управлению

№ п/п	Основные группы показателей	Положение тревожное	Есть повод для беспокойства, отмечено ухудшение показателей	Устойчивые позиции на рынке, соответствие стандартам	Выше среднего уровня, показатели стабильные	Лидер на рынке
		1	2	3	4	5
1	Коэффициент административной нагрузки			X
2	Количество рабочей силы для производственных процессов				X
3	Текучесть персонала					X
4	Система связей в орг-структуре управления			X
5	Четкость разделения полномочий и функций в АУП				X
6	Количество используемой в управлении информации			X
7	Скорость реагирования на происходящие изменения		X

Выводы по организации и управлению: главной проблемой в сфере организации и управления в отеле является низкая скорость на происходящие изменения. Это объясняется тем, что многие сотрудники работают в гостинице со времен старой системы гостиничного хозяйства и им сложно привыкать к инновациям и изменениям в сфере модернизации технологического процесса, компьютеризации в сфере службы приема и размещения и многих других областей. Также видно, что в отеле плохо налажены системы связей в организационной структуре управления, то есть всеми вопросами управления непосредственно занимается главное звено – генеральный управляющий, задачи управляющих структурных подразделений поставлены нечетко.

2.2 Маркетинговые исследования потребителей гостиницы «Дружба»

Целевая аудитория гостиницы «Дружба»: 

1. Бизнесмены (в основном мужчины 30-50 лет). Данная категория клиентов обеспечивает наполняемость гостиницы в основном в будние дни. Такие клиенты, как правило, пользуются услугами конференц-зала, сервис-центра, ресторана и кафе.

2. Корпоративные клиенты (большие группы людей, сотрудники компаний). Клиенты этой категории приезжают в гостиницу с деловыми целями – для проведения конференций, семинаров, презентаций. 

3. Семьи с детьми / молодые пары без детей. Такие клиенты, как правило, пользуются большинством услуг гостиницы и остаются на 1-2 ночи.

4. Участники спортивных соревнований (большинство участников пользуются номерами эконом-класса). 

2.3 Конкурентный анализ

SWOT-анализ проводится в 3 этапа. На первом этапе необходимо провести описание сильных и слабых сторон ЗАО АТК «Дружба»

Сильные стороны:

1. Широкий комплекс основных
2. услуг;
3. Большой номерной фонд;
4. Хорошая организация питания
5. гостей;
6. Развитая материально
7. техническая база

делового туризма;

1. Гибкая ценовая политика;
2. Высокопрофессиональные и компетентные руководители высшего и среднего звена;
3. Помимо гостиничного хозяйства предприятие ЗАО АТК «Дружба» является туроператором и организует различные местные экскурсионные маршруты, а также специальные мероприятия по встрече и проводам гостей. Также есть возможности для организации международных поездок.

Слабые стороны:

1. Недостаточное оснащение номеров;
2. Устаревшая материально - техническая база;
3. Ограниченный комплекс дополнительных услуг.

Возможности:

1. Обслуживание новых сегментов гостей.

Угрозы:

1. Развитие конкурентной среды;
2. Значительная отдаленность региона от Центральной части России;
3. Высокая цена авиабилетов в регион из других регионов, малое количество прямых рейсов за пределы РФ;
4. Конкуренция с другими туристическими направлениями.

На третьем этапе полученные выше данные необходимо свести в одну таблицу, то

есть составить матрицу SWOT-анализа, которая позволит установить необходимые связи между внутренней средой (сильными и слабыми сторонами) и внешней (возможностями и угрозами). (Таблица 2.3.1)

Таблица 2.3.1. Матрица – SWOT ЗАО АТК «Дружба»

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности: Обслуживание новых сегментов гостей;	Угрозы: Развитие конкурентной среды; Значительная отдаленность региона от Центральной части России; Высокая цена авиабилетов в регион из других регионов, малое количество прямых рейсов за пределы РФ; Конкуренция с другими туристическими направлениями.
Сильные стороны: Широкий комплекс основных услуг; Большой номерной фонд; Хорошая организация питания гостей; Развитая материально техническая база делового туризма; Гибкая ценовая политика; Высокопрофессиональные и компетентные руководители высшего и среднего звена; Помимо гостиничного хозяйства предприятие ЗАО АТК «Дружба» является туроператором и организует различные местные экскурсионные маршруты, а также специальные мероприятия по встрече и проводам гостей. Также есть возможности для организации международных поездок.	Поле СиВ Развитая материально - техническая база конференц. зала, а также широкий комплекс основных услуг, включающий организацию питания, созданию возможности для охвата сегмента рынка делового туризма и привлечения туристов-бизнесменов; Гибкая ценовая политика, большой номерной фонд, а также организация экскурсионных программ в АТК «Дружба» благоприятствуют созданию новых программ для привлечения и обслуживания туристов для целей рекреации, культурного, познавательного, спортивного и событийного туризма; Использование возможности участия в выставках и форумах,и рычагов рекламы для выделения конкурентоспособности на международном рынке (регион ничем не уступает Швейцарии по своим рекреационным ресурсам, богатому количеству объектов показа культурного и природного наследия, экологически чисто природе). 4.Доработка сайта организации позволит бронировать места в онлайн режиме круглосуточно .	Поле СиУ Гостиница «Дружба» лидирует в части количества номерного фонда, продолжая оставаться самым крупным предприятием размещения в городе, а следовательно выбор групп пока падает на данный отель; Хорошая организация питания при гостинице и возможности для проведения широкомасштабных мероприятий и банкетов позволяют гостинице быть впереди на данном сегменте рынка; Более частое участие ЗАО АТК «Дружба» в туристических выставках и инвестиционных форумах для узнаваемости региона;
Слабые стороны: Недостаточное оснащение номеров; Устаревшая материально - техническая база; Ограниченный комплекс дополнительных услуг.	Поле СЛВ Устаревшая материально – техническая база и недостаточное оснащение номерного фонда, несмотря на невысокую цену, сокращают круг туристов, желающих второй раз остановиться в отеле; Ограниченный комплекс дополнительных услуг, что негативно сказывается при выборе отеля деловыми лицами; Реконструкция здания гостиницы с учетом устранения недостатков и обновления материально-технической базы.	Поле СЛУ Проблема авиатранспорта мешает более частым поездкам в регион; Повышение требований к качеству сервиса; Предпочтение гостями небольших отелей, но более модернизированных и с новой материально-технической базой.

Выводы: проведя SWOT-анализ гостиницы АТК «Дружба» можно утверждать, что предприятие обладает как сильными, так и слабыми сторонами. Среди слабых сторон можно выделить те, которые подлежат контролю предприятия, и существует возможность их устранения. Например, недостатки номерного фонда может устранить реконструкция гостиницы. Однако, это потребует больших финансовых затрат и приостановления функционирования на некоторый период. Сильные стороны отеля составляют основу ее конкурентного преимущества и являются потенциалом для дальнейшего развития и использования новых возможностей. Одним из наиболее перспективных направлений развития гостиницы считается разработка программы обслуживания на новогодние праздники, и специальные программы для бизнесменов и корпоративных клиентов.

Известное имя и положительный имидж являются преимуществом перед конкурентами; развитая инфраструктура, наличие ресторанов позволяют организовать насыщенную программу пребывания; наличие конференц. зала и иных условий позволяет совместить программу отдыха с деловыми мероприятиями.

Исходя из проведенного SWOT анализа, можно сформировать стратегию развития предприятия:

1. Поддерживать имидж гостиницы как места с хорошим сервисом и сложившейся солидной репутацией на рынке. Для этого необходимо уделять большое внимание общей концепции рекламной деятельности (особенно рекламе в регионах и выставочной деятельности в регионах).
2. Наибольшее влияние уделять человеческому фактору во всех сферах деятельности и отделах отеля, дальнейшей разработке и совершенствованию программ мотивации персонала, постоянно осуществлять мониторинг зарплат и кадровой политики в отелях Абакана.
3. Инвестировать в модернизацию систем технологического оборудования, использовать возможности интерактивного телевидения (включая рекламные), продвигать использование технологии Wi-Fi.

В добавление к анализу сильных и слабых сторон предприятия, необходимо сравнить его с основными конкурентами по ряду ключевых параметров, которые влияют на конкурентоспособность предприятия.

Основным продуктом гостиницы являются предлагаемые ею программы проживания для гостей, или так называемые специальные предложения. В пакет сформированной программы включается перечень определенных услуг, которые, как правило, включаются в стоимость проживания за сутки. Как показала практика, гостей привлекает не столько цена, как набор дополнительных услуг и уровень сервиса в целом.

Основными программами гостиницы «Дружба» являются:

1. новогоднее предложение;
2. спец. обслуживание VIP-клиентов;
3. конференц пакет;
4. индивидуальные программы (для молодоженов, для празднования

иных торжественных событий).

Таблица 2.3.2. Анализ конкурентных преимуществ гостиницы «Дружба» на рынке делового туризма

1.Основные критерии	Гостиница «Дружба» Офиц. сайт: www.tour-999.ru	Гостиница «Абакан» Офиц. сайт: www.abakan-hotel.ru	Гостиница «Сибирь» Офиц. сайт: www.hotelsiberia.ru
1.Программы специального обслуживания деловых групп (оценивается набор основных и дополнительных услуг)
1.1. Набор основных услуг: трансфер, размещение, питание.	Широкий набор основных услуг: трансфер на машинах бизнес-класса и микроавтобусах, размещение в номерах различной категории (1-местный, полу-люкс, люкс), завтрак	Широкий набор услуг. Трансфер на автобусе отеля, широкий выбор категорий номеров, завтрак	Широкий набор услуг: трансфер в подарок от отеля, наличие нескольких категорий номеров, завтрак, поздний завтрак, полупансион (за дополнительную плату)
1.2. Набор дополнительных услуг: наличие фитнес-центра, развлекательных заведений, спортивных площадок, пляжей, услуг по аренде автомобилей.	Ограниченный набор дополнительных услуг: конференц-зал, room-service, сауна с бассейном, платная охраняемая парковка, 2 предприятия питания, ночной клуб.	Широкий набор дополнительных услуг. Услуга room-service, 3 предприятия питания, услуги салона красоты и косметического кабинета, услуги по аренде (сейфовые ячейки, компьютерная оргтехника, автомобили), услуги международной и факсимильной связи.	Ограниченный комплекс дополнительных услуг. Услуги салона красоты, 1 предприятие питания, банкетный зал и VIP-зал, вечерняя развлекательная программа при ресторане отеля, наличие библиотечки.
2. Условия размещения (количество номеров и оснащение номерного фонда, цены)
2.1. Общее количество номеров	118	63	74
2.2. Оснащение номеров	Кондиционер, жк-телевизор, телефон с возможностью междугородной связи, бесплатный Wi-Fi, полный санузел с ванной, мини-бар, фен. Смена белья ежедневно.	Кондиционер, кабельное ТВ, телефон с возможностью междугородной и международной связи, бесплатный Wi-Fi, сейф, мини-бар, холодильник, полный санузел с ванной. Смена белья 4-5 раз в неделю.	Кондиционер, ТВ, телефон, мини-бар, сейф, бесплатный Wi-Fi, холодильник, полный санузел, душевая кабина Смена белья ежедневно.
2.3. Цены (в рублях) за 2011 г.
- низкий сезон (февраль – апрель; ноябрь – декабрь);	1430	3500	1200
- сезон (май – июнь);	2150	3500	1800
- высокий сезон (июль – сентябрь)	2450	3500	2800

3. Условия для проведения деловых мероприятий
3.1. Наличие конференц-залов, их вместимость	1 конференц. зал, вместимостью до 50 человек	1 конференц. зал вместимостью до 40 человек и 1 комната переговоров на 12 персон.	Конференц. зал отсутствует. Имеется бизнес-центр.
3.2. Оснащение конференц-заллов	Мультимедийная установка, оргтехника и компьютеры для работы., беспроводной интернет, доступ для звонков междугородних и международных линий, факс. Помещение зала оснащено системами кондиционирования и соответствует всем стандартам освещения и безопасности.	Конференц. зал: проекционныйэкран 2x2, мультимедийные проекторы, флипчарт, аудио- и видео- оборудование, магнитно-маркерная доска с набором маркеров, Wi-Fi с возможностью повышения скорости для нужд проведения мероприятия, мебель-трансформер. Помещения имеют систему кондиционирования.	В бизнес-центре гости отеля могут воспользоваться услугами телефонной междугородней и международной связи, бесплатным Wi-Fi, факсом.

Таблица 2.3.3. Оценка конкурентных преимуществ гостиницы «Дружба»

Основные критерии сравнения	Гостиница «Дружба»	Гостиница «Абакан»	Гостиница «Сибирь»
1. Программы специального обслуживания деловых групп (оценивается набор основных и дополнительных услуг).
1.1. Набор основных услуг: трансфер, размещение и проживание, питание.	5	4	5
1.2. Набор дополнительных услуг: наличие фитнес-центра, развлекательных заведений, спортивных площадок, пляжей, услуг по аренде автомобилей.	4	5	3
2. Условия размещения (количество номеров и оснащение номерного фонда, цены).
2.1. Общее количество номеров	5	3	4
2.2. Оснащение номеров	4	4	5
2.3. Цены (в рублях)
- низкий сезон (февраль – апрель; ноябрь –декабрь);	1430	3500	1200
- сезон (май – июнь);	2150	3500	1800
- высокий сезон (июль – сентябрь)	2450	3500	2800
3. Условия для проведения деловых мероприятий
3.1. Наличие конференц-залов, их вместимость	3	4	1
3.2. Оснащение конференц-залов	3	5	2
Общая сумма баллов:	24	25	20

Сравнив отели по основным параметрам, можно сделать вывод, что гостиница «Дружба» занимает среднее положение на рынке обслуживания бизнес-туристов.

Сильные стороны или конкурентные преимущества «Дружбы» на рынке делового туризма:

1. Широкий комплекс основных услуг
2. Номерной фонд – по данному критерию «Дружба» занимает лидирующее положение и располагает 118 номерами разной категории, в то время как «Абакан» располагает всего 63 номерами, а «Сибирь» – 74 номерами.
3. Организация питания гостей. У отеля есть несколько преимуществ: в гостинице находится 2 предприятия питания первого класса и класса люкс с возможностью организации банкетов на 100-150 персон.
4. Материально-техническая база делового туризма. Для проведения деловых мероприятий «Дружба» предлагает помещением вместимостью до 50 человек. Данный конференц. зал снащен всем необходимым для проведения деловых мероприятий и соответствует всем стандартам.
5. Цены на размещение в гостинице «Дружба» вполне приемлемы.

Слабые стороны:

1. Оснащение номеров – критерий, по которому гостиница «Дружба» заметно уступает остальным предприятиям размещения. Многие номера нуждаются в ремонте, обновлении предметов оснащения (мебель, техника, сан. узлы и др.).

2. Недостаточное количество дополнительных услуг. В гостинице «Дружба» нет услуги по прокату автомобиля, фитнес-центра, хотя в гостиницах «Абакан» и «Сибирь» имеются салоны красоты и библиотечки.

Вывод: Главным преимуществом гостиницы «Дружба» является большой номерной фонд, гостиница является самой крупной в городе. Но руководству гостиницы следует как можно чаще совершенствовать качество предоставляемых услуг, расширять круг основных и дополнительных услуг, модернизировать устаревшую систему оснащения, чтобы занимать лидирующее положение на рынке обслуживания бизнес -туристов.

2.4. Маркетинговое исследование ценовой политики гостиничного предприятия

В гостинице «Дружба» работает гибкая ценовая политика, имеются специальная система туроператорских и турагентских скидок, корпоративных клиентов. Услуги «Дружбы» находятся в более средней ценовой категории среди ее основных конкурентов. Есть и более высокие цены на номера класса Люкс, так как в номере данной категории более высокие требования к оснащению и отделке.

Таблица 2.4.1. Ценовая политика гостиничного предприятия по отношению к основным отраслевым конкурентам

Факторы конкурентоспособности	«Дружба	Основные конкуренты
		«Абакан»	«Сибирь»
Виды цен и тарифных планов в ценовой политике:
Тариф rack-rate
Цена стандартного 2-х местн. Номера на 10.02.2011 (низкий сезон), руб.	590	1000	1500
Цена стандартного 2-х местн. Номера на 10.08.2011 (высокий сезон), руб.	1540	1000	2100
Цена стандартного 2-х местн. Номера на 10.04.2011 (межсезонье), руб.	1100	1000	2500
- туроператорский тариф	10 %	10 %	10 %
- турагентский тариф	5-7 %	5 %	5 %
- корпоративный тариф	10 %	15 %	нет
- тарифы для групп рассчитываются:	индив. по группам	индив. по группам	нет
Скидки	Дети размещаются на дополнительном месте из расчета: 0-5 лет – бесплатно; 6-12 лет – 50%от стоимости взрослого размещения; доплата за гостевое обслуживание – с 06.00 до 22.00 – 150 руб./чел., с 22.00 до 06.00 – 400 руб./чел.; при бронировании с сайта – 3%	Стоимость дополнительного места 500 руб./сутки; свадебное предложение (романтический номер пт., сб., вс., праздничные дни) – 1900 руб.	При размещении на дополнительном месте цена варьируется 700 - 900 руб. с завтраком в зависимости от категории номера; по желанию гостя трансфер отель –аэропорт, ж/д вокзал – в подарок от гостиницы; тариф Выходного дня – 20% скидка + бесплатный поздний выезд завтрак; тариф Транзит – 50%; тариф Полупансион – континентальный завтрак и комплексный ужин – 1240 руб./сутки; скидка 5% при онлайн-бронировании на офиц. сайте: www.hotelsiberia.ru
Итого в баллах:	4	4	3

Для предприятий размещения наиболее подходящим является метод ценообразования на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, так как данный метод позволяет определить, какой должна быть цена при определенном объеме сбыта и заданной величине прибыли.

Расчет цены на основе принципа безубыточности можно привести на основе формулы:

Ц * К = Ипост + Ипер * К

(доходы) = (полные затраты), где Ц – цена; К – количество койко-дней; Ипост издержки постоянные; Ипер издержки переменные.

Чаще применяется вариант этой модели на базе «планируемой выручки» или ожидаемого дохода.

Пример расчета цены согласно данной методике на размещение в номерах гостиницы. В качестве «планируемой выручки» понимается выручка, рассчитанная с помощью показателя загрузки и средней цены за номер.

В Таблице 2.4.2 представлена информация по ценам за номер.

Таблица 2.4.2. Прайс- лист на размещение в гостинице «Дружба» 2010-2011 гг.

Категории номеров гостиницы	Количество номеров	Стоимость в сутки одно/двухместное размещение, руб.
		Новогодние и другие праздники	Высокий сезон	Низкий сезон
Стандарт 2-местный	55	1 920	1 840	1600
Стандарт 1-местный	40	2 280	2 185	1900
Полу-люкс	15	4 560	4 370	3800
Люкс	8	5 280	5 060	4400

Расчет средней цены осуществляется по определенной методике.

1. Расчет минимальной цены при заданных параметрах показан в Таблице 2.4.3

Таблица 2.4.3. Расчет минимальной цены в новогодние и другие праздники

Категория номера	Кол-во номеров	Цена, руб./сут.	Возможный оборот, руб.
Стандарт 2-местный	55	1 920	105 600
Итого:	105 600

Средняя минимальная цена за сутки:

= 105 600/55 = 1 920 (руб.)

Расчет максимальной цены при заданных параметрах показан в Таблице 2.4.4

Таблица 2.4.4. Расчет максимальной цены в праздники

Категория номера	Кол-во номеров	Цена, руб./сут.	Возможный оборот, руб.
Стандарт 1-местный	40	2 280	91 200
Полу-люкс	15	4 560	68 400
Люкс	8	5 280	42 240
Итого:	63	-	201 840

Средняя цена номера за сутки = 201 840/63 = 3 204 (руб.)

Расчет оптимальной средней цены за номер в сутки:

Оптимальная средняя цена = 2 562 (руб.)

Коэффициент доходности рассчитывается, исходя из полученного дохода по средней цене номера к планируемому доходу. Так как при реализации номеров применяются различные скидки для разных категорий клиентов отеля, то реальная цена будет ниже планируемой и составит примерно 2 150 руб./сут.

Кдоходности = = 83,9 %

Таблица 2.4.5. Стратегии доходности отеля в праздники

Вид стратегии	Номеров в наличии	Цена номера, руб.	Загрузка, %	Общий доход, руб.	ADR, руб.
		1 920	2 280	5 280
Ориентир. на загрузку	103	50 номера	28 номеров	5 номеров	80,6	186 240	2 299
Ориентир. на ADR	103	43 номера	23 номеров	8 номеров	71,8	177 240	2 461

Очевидно, что критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора среднюю цену и загрузку, при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда отеля стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер RevPAR.

Revenue Per Available Room комплексный показатель доходности продаж номерного фонда отеля, получающийся при делении общего дохода от проданных номеров на общее количество имеющихся в отеле номеров (в данном случае речь идет не только о занятых номерах, но и о свободных, т.е. всех имеющихся в отеле):

RevPAR = REVн/ф / N = ADR x Q% -> max,

где REVн/ф доход от продаж номерного фонда отеля; N размер номерного фонда (количество имеющихся номеров); ADR средняя цена проданного номера; Q% загрузка отеля.

Таким образом, RevPAR можно получать простым умножением средней цены номера на загрузку номерного фонда. Очевидно, что чем больше значение RevPAR, тем лучше. Например, в нашем примере RevPAR при использовании стратегии, ориентированной на загрузку, равняется 1 808 руб. на номер (186 240руб.: 103 номера или 2 299 руб. х 0,81), а при стратегии, ориентированной на величину ADR, 1 721руб. на номер (177 240руб./100 номеров или 2 461руб. х 0,72). Расчеты показали, что в новогодние праздники эффективнее использовать стратегию, ориентированную на загрузку.

Точно также осуществляется расчет средней цены в высокий и низкий сезоны.

2). Расчет минимальной цены при заданных параметрах показан в Таблице 2.4.6 в высокий сезон.

Таблица 2.4.6. Расчет минимальной цены в высокий сезон

Категория номера	Кол-во номеров	Цена, руб./сут.	Возможный оборот, руб.
Стандарт 2-местный	55	1 840	101 200
Итого:	101 200

Средняя минимальная цена за сутки:

= 101 200/55 = 1 840 (руб.)

Таблица 2.4.7. Расчет максимальной цены

Категория номера	Кол-во номеров	Цена, руб./сут.	Возможный оборот, руб.
Стандарт 1-местный	40	2 185	87 400
Полу-люкс	15	4 370	65 550
Люкс	8	5 060	40 480
Итого:	63	-	193 430

Средняя цена номера за сутки = 193 430/63 = 3 070,3 (руб.)

Расчет оптимальной средней цены за номер в сутки:

Оптимальная средняя цена = 2 455,2 (руб.)

Коэффициент доходности рассчитывается, исходя из полученного дохода по средней цене номера к планируемому доходу. Так как при реализации номеров применяются различные скидки для разных категорий клиентов отеля, то реальная цена будет ниже планируемой и составит примерно 2 125 руб./сут.

Кдоходности = = 86,6 %

3.) Расчет минимальной цены при заданных параметрах показан в Таблице 2.4.7 в низкий сезон.

Таблица 2.4.8. Расчет минимальной цены в низкий сезон

Категория номера	Кол-во номеров	Цена, руб./сут.	Возможный оборот, руб.
Стандарт 2-местный	55	1 600	88 000
Итого:	88 000

Средняя минимальная цена за сутки:

= 88 000/55 = 1 600 (руб.)

Таблица 2.4.9. Расчет максимальной цены

Категория номера	Кол-во номеров	Цена, руб./сут.	Возможный оборот, руб.
Стандарт 1-местный	40	1900	76 000
Полу-люкс	15	3800	57 000
Люкс	8	4400	35 200
Итого:	63	-	168 200

Средняя цена номера за сутки = 168 200/63 = 2 669,8 (руб.)

Расчет оптимальной средней цены за номер в сутки:

Оптимальная средняя цена = 2 134,9 (руб.)

Коэффициент доходности рассчитывается, исходя из полученного дохода по средней цене номера к планируемому доходу.

Кдоходности = = 89 %

Таким образом, можно сделать вывод, что самым эффективной стратегией цены оказалась ориентация на низкий сезон, где коэффициент доходности составил 89 %.

2.5 Маркетинговая сбытовая стратегия гостиничного предприятия

Таблица 2.5.1. Сбытовая политика гостиничного предприятия ЗАО АТК «Дружба»

Факторы конкурентоспособности	«Дружба»	Основные конкуренты
		«Абакан»	«Сибирь»
Каналы сбыта, используемые в практике работы предприятия
- прямые продажи Internet	4	5	3
- корпоранты	5	5	4
- турфирмы	5	5	4
Степень охвата рынка	3	4	3
Виды договоров:
- агентский договор	5	5	3
- договор с корпоративными клиентами	5	3	4
Итого в баллах:	27	27	21

Ведущей линией сбыта в 2011 году для ЗАО АТК «Дружба» стала реализация через турфирмы – 45%; через корпоративных клиентов прошло около 30% продаж, прямые продажи и продажи через Интернет структуры составили 25%. (Приложение В «Диаграмма соотношения сбытовых сегментов ЗАО АТК «Дружба») Главным преимуществом гостиницы «Дружба» является налаженная система работы в гостиничной индустрии услуг, богатый опыт прошлых лет в сфере приема и обслуживания туристов, а также наличие специальных программ для турфирм и корпорантов.

2.6 Маркетинговая коммуникативная стратегия гостиничного предприятия

Таблица 2.6.1 Мероприятия по продвижению гостиничного предприятия «Дружба»

Факторы конкурентоспособности	«Дружба»	Основные конкуренты
		«Абакан»	«Сибирь»
Реклама
- ТВ	4	3	3
- Радио	3	3	3
- пресса	3	4	4
Другие виды рекламы (листовки, брошюры)	5	4	3
Мероприятия ФОС СТС
Для туристов (интернет-ресурсы, система предложений и скидок)	4	5	5
Для каналов сбыта	5	3	4
Для персонала, участвующего в продажах непосредственно	4	5	4
Личные продажи Участие в выставках	5	4	3
PR	5	3	3
Итого в баллах	38	34	32

Формирование бюджета рекламного продвижения

Выручка за 2011 год в ЗАО АТК «Дружба» составила 85,13 млн. руб. Тогда, затраты на рекламу в составе себестоимости услуг предприятия составили 1,64 млн. руб.

Таблица 2.6.2. Основные статьи рекламного бюджета в гостинице «Дружба»

Статьи рекламного бюджета	Удельный вес в бюджете, %	Сумма, руб.
Покупка средств распространения рекламы (радио, каталоги по туризму, интернет)	73	1 197 200
Рекламные исследования	7	114 800
Производственные расходы	15	246 000
Управленческие расходы	5	82 000

Таблица 2.6.3. Распределение бюджета по средствам распространения

Средства распространения рекламы	Удельный вес в бюджете, %	Сумма, руб.
Реклама в каталогах по туризму	48	787 200
Сайт	7	114 800
Участие в выставках и форумах	23	377 200
Сувенирная реклама	5	82 000
Печатная реклама на буклетах, в проспектах, журналах	4	65 600
Наружная реклама	10	164 000
Прочее	3	49 200

По проведенным исследованиям в гостинице «Дружба» выявлена следующая коммуникативная стратегия, подкрепленная средствами рекламы:

- реклама в каталогах по туризму – 48% в общих затратах на рекламу;

- участие в выставках и форумах – 23% от совокупных затрат на рекламу.

Довольно активно используется такой рычаг как наружная реклама, которая составила 10%. Скорее всего, этот вид используется для подчеркивания узнаваемости отеля, и «Дружбы» как туроператора, а также для проведения стимулирующих акций в период праздников. (Приложение Г «Диаграмма соотношения каналов продвижения отеля»)

Остальные виды рекламы, такие как сувенирная, печатная, а также затраты на сайт, мало задействованы в продвижении гостиничного продукта гостиницы, хотя содержат информацию об организации как предприятии размещения.

Стоит отметить, что ЗАО АТК «Дружба» имеет также такую смету затрат, как расходы на участие в региональных и международных мероприятиях по представлению туроператора «Дружба» и гостиницы в республике Хакасия. Сотрудники «Дружбы» регулярно направляются на подобные мероприятия и от имени предприятия участвуют в них, повышая известность отеля, набираясь опыта, узнавая новые технологии работы российских и иностранных предприятий размещения.

Для стимулирования спроса существуют различные предложения и скидки для гостей отеля.

Выводы по маркетинговому анализу ЗАО АТК «Дружба»

Обобщив все данные маркетинговой деятельности в организации, можно сделать вывод о том, что гостиница «Дружба» занимается маркетинговыми исследованиями и выявляет свои сильные и слабые стороны, а также старается повысить свою конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг. Отель и его услуги пользуются спросом в основном у представителей среднего и выше среднего класса, имеются также спортивные группы и деловые персоны.

Конечно, отель нуждается в модернизации материально-технической базы, а также повышении качества обслуживания. Поэтому следует больше внимания уделять заполнению пробелов в своей деятельности и стремиться к выходу на новый уровень оказания гостиничных услуг.

Таблица 2.6.4. Составление профиля по основным группам показателей маркетинга гостиницы «Дружба»

№ п/п	Основные группы показателей	Положение тревожное	Есть повод для беспокойства, отмечено ухудшение показателей	Устойчивые позиции на рынке, соответствие стандартам	Выше среднего уровня, показатели стабильные	Лидер на рынке
		1	2	3	4	5
1.	Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием			X
2.	Репутации продукции на рынке		X
3.	Престиж торговой марки			X
4.	Коммерческие расходы				X
5.	Бюджет маркетинга			X
6.	Уровень обслуживания		X
7.	Используемые технологии			X
8.	Уровень подготовки специалистов маркетинга				X
9.	Ценовая политика					X
10.	Емкость рынка потребителей предприятия				X
11.	Качество поступающей информации о рынке				X

Из Таблицы 2.6.4 видно, что гостиница «Дружба» занимает устойчивые позиции на рынке, которые оценены в 3 и 4 балла в среднем. Организация и управление продаж в туристском комплексе соответствует стандартам, но есть к чему стремиться, чтобы стать лидером на рынке гостиничных услуг.

2.7 Анализ финансовых коэффициентов как метод оценки

конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2.7.1. Сокращенная форма бухгалтерского баланса ЗАО АТК «Дружба» на 31 декабря 2011 года

Показатель	На 31.12.2010 (тыс. руб.)	На 31.12.2011 (тыс. руб.)
Нематериальные активы	-	-
Основные средства	36 485	35 557
Финансовые вложения	180	-
Всего внеоборотные активы	36 665	35 557
Запасы	1 202	1 023
НДС по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность	5 149	4 474
Финансовые вложения	399	491
Денежные средства	3 711	3 382
Всего оборотные активы	10 461	9 370
Всего АКТИВ	47 126	44 927
Уставной капитал	35 000	35 000
Добавочный капитал	-	-
Резервный капитал	185	135
Нераспределенная прибыль	3 948	3 478
Всего капитал и резервы	39 133	38 613
Заемные средства	-	-
Прочие обязательства	3	1
Всего долгосрочные обязательства	3	1
Заемные средства	872	1198
Кредиторская задолженность	7 118	5 115
Всего краткосрочные обязательства	7 990	6 313
Всего ПАССИВ	47 126	44 927

Таблица 2.7.2. Сокращенная форма отчета о прибылях и убытках ЗАО АТК «Дружба» на 31 декабря 2010 года

Показатель	За 2011 год, тыс. руб.	За 2010 год, тыс. руб.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за вычетом НДС	86 131	77 320
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов)	(82 757)	(73 678)
Коммерческие и управленческие расходы	(300)	(560)
Прочие доходы	165	1 094
Прочие расходы	(2 139)	(2 485)
Прибыль до налогооблажения	1 100	1 691
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	(580)	(684)
Чистая прибыль	520	1 007

Таблица 2.7.3. 1-я группа Показатели, отражающие финансовую устойчивость

№ п/п	Коэффициенты	Формула расчета	На начало года	На конец года	Динамика коэффициента = знач коэф. на конец года минус значение коэф.на начало
1.	Коэффициент собственности или коэф. автономии или коэф. финансовой независимости Критерий оптимальности К Cб > 50%.	Коэф.Сб = Собств. Капитал/Итог Баланса или Коэф. Сб.= Собств. Капитал/ Капит + КратПасс + Долг.Обяз.	0,83	0,86	+0,03
2.	Коэффициент финансовой устойчивости Норматив К фин.устойч. > 50%.	Кфу = (КР + ДП) / Б где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости; КР - итог по разделу III "Капитал и резервы" формы №1 бухг. баланса; ДП - итог по разделу IV «Долгосрочные пассивы» формы №1 бухг. баланса; Б – валюта баланса.	0,83	0,86	+0,03
3.	Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счёт собственных средств, а какая из заёмных. Критерий оптимальности К>1.	Коэф. финансирования = СК / ЗК, где СК - собственный капитал, ЗК - заемный капитал.	42,1	29,7	-12,4
4.	Плечо финансового рычага Критерий оптимальности К = меньше или равно 1.	ПФР = ЗС / СС. Где ЗК - заемный капитал. СС – собственные средства.	0,02	0,03	+0,01

1. Коэф. Сб на нач.г.= Источ.Сб. ср-в (I раздел Пассива. баланса, Уст К)/

Сумма капитала и резервов, краткосрочных пассивов и долгосрочных обязательств.

39 133/ 47 126 = 0,83

Коэф. Сб. на конец года = 38 613/ 44 927 = 0,86

Динамика коэффициента = 0,86 – 0,83 = 0,03

1. Коэф. фин.уст. на нач. г. = Источ. Сб. ср-в + Долгосроч. Кр. / Валюта

баланса.

39 133+3/47 126 *100% = 83%

Коэф. фин.устойч. на конец года = 38 613+1/44 927*100%=85,9%

Динамика коэффициента = 85,9 – 83 = 2,9%

1. Коэф.финансирования на начало года =Собств.ср-ва/Заемные.

36 665 / 872= 42,05

Коэф.финансирования наконец года = 35 557 / 1198=29,69

Динамика коэффициента = 29,69 – 42,05 = - 12,36

1. Плечо финансового рычага на начало года = 872/ 36 665 = 0,02

Плечо финансового рычага на конец года = 1198/35 557 = 0,03

Динамика коэффициента = 0,03 – 0,02 = 0,01

Финансовая устойчивость характеризуется состоянием и структурой активов организации, их обеспеченностью источниками. Финансовая устойчивость является основным критерием надежности организации. Для обеспечения платежеспособности организации денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и дебиторская задолженность должны покрывать срочные обязательства. Проанализировав бухгалтерский баланс ЗАО АТК «Дружба» за 2011 год становится очевидным, что данное условие выполняется. Следовательно, можно с уверенностью сказать, что исследуемое предприятие является платежеспособным.

Анализируя данные, полученные по коэффициентам, можно сделать следующие выводы по финансовой устойчивости предприятия:

1) более 80% имущества организации сформировано за счет собственных, а не заемных средств (коэффициент собственности = 86%);

2) более 80% имущества организации сформировано за счет перманентного капитала (т.е. собственных средств и долгосрочных займов, К фин. уст. = 86% );

3) на единицу заемных средств приходится около 30 единиц собственных средств, что является гарантией выполнения предприятием своих обязательств и показателем ее платежеспособности (К финансирования = 29,7 ).

Рост любого из данных коэффициентов подтверждает укрепление финансовой устойчивости предприятия. Однако, одновременный рост всех показателей не возможен. За анализируемый период в ЗАО АТК «Дружба» произошло уменьшение собственного капитала и увеличение кредиторской задолженности, тем самым, мы видим некоторое снижение финансовой устойчивости организации. Поэтому предприятие в следующем отчетном периоде должно больше внимания сконцентрировать на повышении эффективности производственного процесса и стараться в большей мере исходить из расчета собственных средств.

Вторая группа показатели ликвидности (платежеспособности) – их положительная динамика свидетельствует о том, что предприятие справляется с необходимыми платежами. (Таблица 2.7.4)

Таблица 2.7.4. 2-я группа Показатели платежеспособности (ликвидности)

№ п/п	Коэффициенты	Формула расчета	На начало года	На конец года	Динамика коэффициента = знач коэф. на конец года минус значение коэф.на начало
1.	Коэффициент абсолютной ликвидности Критерий оптимальности К= не менее 0,2. Предприятие может быть неплатежеспособным, если денежных средств меньше, а преобладают запасы и затраты.	Кал = (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства	0,51	0,61	+0,10
2.	Коэффициент покрытия или текущей ликвидности Критерий оптимальности К=1,8-2. Коэф-т показывает во сколько раз стоимостная оценка тек.активов превышает величину краткосрочных обязательств.	Ктл = (ОА - ДЗд) / КО где: Ктл –коэффициент текущей ликвидности; ОА – оборотные активы; ДЗд – долгосрочная дебиторская задолженность; КО – краткосрочные обязательства.	0,02	0,07	+0,05

Коэффициент абсолютной ликвидности - финансовый коэффициент,

равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов учитываются только денежные и близкие к ним по сути средства:

Коэф. абс.ликвидности на начало года = Ден.ср-ва + Краткосроч.фин.вложения (текущие активы в наиболее ликвидной форме) / Текущие обязательства = (3 711+399)/7 990 = 0,51

Коэф. абс.ликвидности на конец года = Ден.ср-ва + Краткосроч.фин.вложения (тек. активы в наиб. ликвидной форма) / Краткосроч. Обязательства = (3 382+491)/6 313 = 0,61

Динамика = 0,61 – 1,51 = +0,10

1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности (коэффициент

покрытия) - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

Коэф. покрытия (тек.ликвидности) на начало года = Ден.ср-ва(наличные)+ Краткосроч.фин.вложения + Запасы и затраты - Дебиторская задолженность(нам должны)/ Краткосрочные фин.обязательства = (3 711+399+1 202-5 149)/7 990 = 0,02

Коэф. покрытия (тек.ликвидности) на конец года = Ден.ср-ва(наличные)+ Краткосроч.фин.вложения + Запасы и затраты - Дебиторская задолженность(нам должны) / Краткосрочные фин.обязательства = (3 382+491+1 023-4 474) /6 313 = 0,07

Динамика = 0,07 – 0,02 = +0,05

Таким образом, проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод о высокой ликвидности баланса предприятия, то есть способность предприятия быстро погасить свои задолженности за счет собственных средств. Полученные результаты говорят о том, что предприятие способно погасить более половины величины краткосрочных обязательств за счет своих средств (коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,61); ЗАО АТК «Дружба» в течении 2011 года уменьшило количество краткосрочных обязательств на 1 677 т.р. (7 990 т.р.-6 313т.р.) и может покрыть 61% краткосрочной задолженности своими текущими активами, что подтверждает платежеспособность организации.

Третья группа - показатели деловой активности характеризуют эффективность использования собственных средств, скорость оборота запасов. (Таблица 2.7.5)

Таблица 2.7.5. 3 группа Показатели деловой активности

№ п/п	Коэффициенты	Формула расчета	На начало года	На конец года	Динамика коэффициента = знач коэф. на конец года минус значение коэф.на начало
1.	Коэффициент оборачиваемости активов (Коа) Стоимость имущества среднегодовая = на нач.+на конец / 2. Этот показатель характеризует интенсивность использования капитала. Показывает сколько раз в течение года предприятие возвратило стоимость вложенных ресурсов.	Коа = Выручка от реализ. продукции / Итог актива баланса(т.е.ст-ть имущества).	1,68	1,87	+0,19
2.	Коэффициент оборачиваемости запасов в днях=365/Оборачиваемость запасов. Показывает сколько дней, в течение которых запасы хранятся на складе.	ITR - коэффициент оборачиваемости запасов, раз; CS – себест-ть проданных товаров, руб.; S - запасы (Stocks), руб.	66,23	74,39	+8,16
3.	Коэффициент оборачиваемости собственных средств К собственному капиталу относят Уст.К+Аренд.обяз+нераспред прибыль прош.лет(I раздел Пассива баланса).	Коэф. об. СС = ВР от реализации/Среднегодовая стоимость собственного капитала.	1,99	2,22	+0,23

Коэф. оборачиваемости активов на начало года = ВР от реализации продукции /Валюта баланса(т.е.ст-ть имущества).

Стоимость имущества среднегодовая=на нач.+на конец / 2 =(47 126 + 44 927)/2 = 46 026,5 (т.р.)

Коэф. оборач. активов на нач. г. = 77 320/46 026,5 = 1,68

Коэф. оборачиваемости активов на конец года = ВР от реализации продукции/Итог актива баланса(т.е.ст-ть имущества) = 86 136/46 026,5 = 1,87

Экономический смысл формулы – чем выше выручка, тем эффективнее используются активы.

Динамика коэффициента = 1,87 – 1,68 = 0,19

Коэф. оборачиваемости запасов на конец года =Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовые Запасы и затраты = 82 757/ ((1 202+1 023)/2) = 74,39

Коэф. оборачиваемости запасов на начало года = Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовые Запасы и затраты = 73 678/ ((1 202+1 023)/2) = 66,23

Динамика = 74,39 – 66,23 = 8,16

Коэф. оборачиваемости собственных средств на конец года = ВР от реализации/Среднегодовая ст-ть собственного капитала = 86 131/38 873= 2,22

Среднегодовая стоимость СК = (39 133+38 613)/2 = 38 873 (т.р.)

Коэф. оборачиваемости собственных средств на начало года = Выручка от реализации/Собственные средства = 77 320/38 873=1,99

Динамика коэффициента = 2,22 – 1,99 = 0,23

Просчитав необходимые показатели деловой активности ЗАО АТК «Дружба», мы видим, что предприятие в течении 2011 года почти 2 раза возвратило стоимость вложенных ресурсов (К об. Активов = 1,87), что свидетельствует об эффективном использовании активов. В 2011 году в ЗАО АТК «Дружба на 1 руб. собственного капитала пришлось более 2 руб. выручки ( К об. собств. средств = 2,22), т. е. в организации достаточно активно используются денежные средства, вложенные в производство.

Четвертая группа - показатели рентабельности предприятия являются одними из основных. (Таблица 2.7.6) Рост показателя рентабельности активов указывает на повышение эффективности использования имущества организации. Показатель рентабельности продаж говорит о доле прибыли в выручке организации. Рост этого показателя отображает рост цен на продукцию и увеличение спроса. Показатели рентабельности использования капитала говорят об отдаче (доходности) собственных средств. Данный показатель дает представление о чистой прибыли на вложенный рубль.

Таблица 2.7.6. 4- группа Показатели рентабельности

№ п/п	Коэффициенты	Формула расчета	На начало года	На конец года	Динамика коэффициента = знач. коэф. на конец года минус значение коэф.на начало года
1.	Коэффициент рентабельности перманентного (текущего) капитала Показывает сколько прибыли приходится на 1 рубль используемых в текущей деятельности средств.	Коэф. рентабельности перманентного капитала = Прибыль до налогообложения /Ст-ть имущества	0,04	0,03	- 0,01
2.	Коэффициент рентабельности собственного капитала	Коэф. рентабельности собственного капитала = Чистая Прибыль / Средняя величина СК или ROI=Net Income/Invest	0,03	0,01	- 0,02
3.	Коэффициент рентабельности продаж Показывает сколько прибыли приходится на 1 единицу реализованной продукции.	Коэф. рентабельности продаж = Прибыль Операционная (до налогообложения) / Выручка от реализации.	0,02	0,01	- 0,01
4.	Коэффициент рентабельности затрат	Коэф. рентабельности затрат = Прибыль до налогообложения / Полная себестоимость проданных товаров.	0,02	0,01	- 0,01
5.	Экономическая рентабельность	Коэф. ЭР = Прибыль до налогообложения / Средняя величина активов	0,33	0,22	- 0,11

1. Коэффициент рентабельности перманентного капитала

.

Средняя величина СК = 38 873 (т.р.)

Средняя стоимость ДО = (3+1)/2 = 2 (т.р.).

Коэффициент рентабельности перманентного капитала на начало года = =1 691/(38 873+2) = 0,04

Коэффициент рентабельности перманентного капитала на конец года =

= 1 100/(38 873+2) = 0,03

Динамика коэффициента = 0,03 – 0,04 = - 0,01

1. Коэффициент рентабельности собственных средств

характеризует доходность единицы собственного капитала, эффективность использования авансированных средств, следовательно рост дивидендов на акции общества, значит эффективное производство, можно инвестировать и дальше. Важен для собственников.

.

Средняя величина СК = 38 873 (т.р.)

Коэф.рентабельности СК на начало года = 1 007/38 873* 100% = 3%.

Коэф.рентабельности СК на конец года = 520/38 873 * 100% = 1%.

Динамика коэффициента = 0,01 – 0,03 = - 0,02.

3) Коэффициент рентабельности продаж.

.

Коэф.рентабельности продаж на начало года = Прибыль операционная или до налогообложения / Выручка от реализации = 1 691/77 320=0,02.

Коэф.рентабельности продаж на конец года = Прибыль операционная или до налогообложения / Выручка от реализации = 1 100/86 131=0,01.

С позиций оценки конкурентоспособности снижение этого показателя означает снижение спроса. Рост этого показателя означает эффективную работу предприятия.

Динамика коэффициента = 0,01 – 0,02 = - 0,01.

1. Коэффициент рентабельности затрат.

.

Коэф.рентабельности затрат на начало года = 1 691/ (73 678+560) = 0,02

Коэф.рентабельности затрат на конец года = 1 100/ (82 757+300) = 0,01

Динамика коэффициента = 0,01 – 0,02 = - 0,01.

1. Экономическая рентабельность.

.

Под текущими активами понимают запасы, затраты, денежные средства.

Величина текущих активов на начало года = 1 202+0+399+3 711)= 5 312 (т.р.)

Величина текущих активов на конец года = 1 023+0+491+3 382=4 896 (т.р.)

Средняя величина текущих активов = (5 312+4 896)/2=5 104 (т.р.)

Коэффициент экономической рентабельности на начало года = 1 691/5 104 = 0,33

Коэффициент экономической рентабельности на конец года = 1 100/5 104 = 0,22

Динамика коэффициента = 0,22 – 0,33 = 0,11

Таблица 2.7.7. Сводный анализ результатов деятельности предприятия

№ п/п	Показатели	На Начало 2011 г.	На конец 2011 г.	Изменение
Показатели результативности текущей деятельности:
1.1.	Коэффициент рентабельности затрат	0,02	0,01	-0,01
1.2.	Коэффициент рентабельности продаж	0,02	0,01	-0,01
2.Показатели результативности использования ресурсов предприятия:
2.1.	Коэффициент рентабельности использования перманентного (текущего) капитала	0,04	0,03	-0,01
2.2.	Коэффициент рентабельности собственного капитала	0,03	0,01	-0,02

По проведенным расчетам рентабельности осуществления работы в ЗАО АТК «Дружба» в целом можно сделать вывод, что предприятие малорентабельно по нескольким основным показателям. Наблюдается снижение показателей рентабельности перманентного капитала (на 1%), рентабельности собственных средств и рентабельности продаж (на 2%). Показатель экономической рентабельности пока еще остается на приемлемом уровне, и в отчетном периоде составил порядка 22%, но все же видно, что организация функционирует недостаточно эффективно. Величины получаемой выручки пока еще достаточно для покрытия затрат и получения прибыли, но предприятию следует в следующем отчетном периоде более подробно провести исследование осуществления своей работы, выявить основные недочеты и ошибки, и добиться повышения прибыли и показателей рентабельности.

2.8 Ситуационный анализ и выработка стратегии развития гостиничного предприятия ЗАО АТК «Дружба»

Таблица 2.8.1. Показатели оценки рынка исследуемого предприятия и конкурентов

Показатели оценки	«Дружба»	Конкуренты
		«Абакан»	«Сибирь»
Размеры рынка (ориентация на рынок по величине («Дружба» и конкуренты отеля))
А) географические	5	3	4
Б) демографические	4	4	4
В) психографические	4	4	3
Г) социально-экономические	5	5	4
Д) социальные по стратам:
Высший Высший	5	-	-
Высший Низший	5	-	3
Средний Высший	4	4	3
Средний Низший	4	5	4
Низший Высший	3	3	3
Низший Низший	-	-	-
Как «Дружба» и конкуренты отеля осуществляют сбыт:
- на одном рынке	-	-	-
- на многих рынках	3	-	-
- на местном (региональном) рынке	4	4	3
- на внутреннем рынке	4	4	3
- на международном рынке	3	-	3

«Дружба» за годы своей работы освоила довольно обширный рынок как в географическом, так и в демографическом планах. Гостиница достаточно популярна внутри региона, а по охвату рынка является лидером среди конкурентов. Относительно демографических характеристик ЗАО АТК «Дружба» имеет наиболее разнообразный контингент гостей (по демографическим и социально-экономическим факторам). Рассматриваемые конкуренты являются либо небольшими бюджетными отелями, либо ориентированными на бизнес-туристов. Распределив гостей по социальным стратам, мы видим что «Дружбу» посещают как представители высшего класса (знаменитые артисты, бизнесмены, чиновники), так и среднего. Основными же посетителями конкурирующих предприятий являются представители среднего класса.

Глава 3 Захват нового сегмента рынка путем создания и продвижения нового сайта ЗАО «Абаканского туристского комплекса «Дружба»

1. Сегментирование рынка

Таблица 3.1.1. Состав туристов

Возраст, лет	2011 год, человек	План на 2012 год, человек	Планируемый темп роста, %
До 3	25	30	20,0
4-14	5 123	6 000	17,1
15-25	315	320	1,6
26-40	1 116	1 300	16,5
41-50	529	600	13,4
51-60	911	1 000	9,8
Старше 60	45	100	122,2
Льготники	1 738	2 000	15,1
Всего:	9 802	11 350	15,8

Таблица 3.1.2. Региональный состав туристов

Регион прибывшего туриста	Факт 2011 год, человек	План на 2012 год, человек	Планируемый темп роста, %
Москва	4 145	4 200	1,3
Санкт-Петербург	1 321	1 500	13,6
Центральные области РФ	889	1 180	32,7
Поволжье	530	600	13,8
Север	652	730	12,0
Ростовская область	156	245	57,1
Краснодарский край	213	425	99,5
Северный Кавказ	58	100	72,4
Урал	109	180	65,1
Западная Сибирь	1 066	1 500	40,7
Восточная Сибирь	549	567	3,3
Дальний Восток	3	3	-
Украина	10	12	20,0
Беларусь	18	20	11,1
Армения	-	-	-
Казахстан	1	3	200,0
Другие страны СНГ	78	80	2,6
Страны Балтии	4	5	25,0
Другие зарубежные страны	-	-	-
Всего:	9 802	11 350	15,8

Ввиду проведения в отчетном периоде в ЗАО АТК «Дружба» различного рода культурных мероприятий, семинаров, заседаний и конференций, а также использование номерного фонда в качестве места пребывания участников спортивных турниров, юношеских соревнований, выставок, наблюдается увеличение доли гостей отеля не только из регионов РФ, но и из ближнего зарубежья. В результате этого в структуре использования номерного фонда гостиницы «Дружба» мы видим увеличение процента загрузки номеров категории 2-местный и 1-местный стандарт. Также спрос на такие номера особенно высок со стороны лиц, приезжающих в отель самостоятельно.

В планах у АТК «Дружба» привлечение гостей для целей делового туризма и гостей из Дальнего и Ближнего зарубежья. Главным рычагом охвата данных сегментов рынка будет создание и продвижение нового модернизированного сайта «ЗАО АТК «Дружба». Нововведение позволит бронировать номера отеля 24 часа в сутки из любой точки мира, что повысит доступность гостиницы и узнаваемость региона на российском и мировом рынке. Продвижением сайта займется новый отдел, состоящий из высококвалифицированным молодых, полных новых идей, сотрудников. Планируется введение разработок сайта, касающихся имиджа предприятия, красочности, полноты оказания услуг, виртуальных прогулок по номерам. На сайте должен быть простой и удобный интерфейс на всех мировых языках с правом доступа в любое время и на любом континенте. Все это поможет «Дружбе» завоевать намеченные сегменты рынка туристских услуг, что раскроет новые возможности для расширения гостиничного хозяйства, привлечения новых гостей, рекламы отеля и региона в целом, что в итоге приведет высоким показатели прибыльности, рентабельности и финансовой устойчивости.

3.2 Расчет совокупных затрат на создание сайта гостиницы «Дружба»

Таблица 3.2.1 Затраты на создание сайта

Статьи затрат	Стоимость, р
Лицензированное программное обеспечение	43 000
Уникальный дизайн, программирование, статистика посещаемости сайта, верстка сайта	26 700
Размещение сайт на сервере в сети Internet	3 500 в год
Поддержка и продвижение сайта	68 000 в год
Абонплата за выделенную линию	49 000
Итого	190 200

Таблица 3.2.2. Расчет основных производственных фондов предприятия (ОПФ)

№ п.п.	Наименование затрат	кол-во, шт.	цена, р.	Общая стоимость, р.
1	Кондиционер	1	12 000	12 000
2	Комплект офисной мебели	2	7 500	15 000
3	Компьютерное оборудование	2	35 000	70 000
4	Сантехника	1	3 800	3 800
5	Осветительные приборы	4	350	1 400
6	Предметы оргтехники	4	6 000	24 000
ИТОГО	126 200

Таблица 3.2.3. Расчет потребности в оборотных средствах

№	Наименование затрат	кол-во, шт.	цена, р.	Общая стоимость, р.
п.п.
1	Телефон	3	750	2 250
2	Полотенце	3	100	300
3	Комплект канцелярских товаров	3	180	540
4	Бумага	3	250	750
5	Жалюзи	2	1 250	2 500
6	Чайник	1	1 300	1 300
ИТОГО	7 640

Таблица 3.2.4. Расчет месячной потребности в расходных материалах, необходимых для ежедневного текущего потребления

№	Наименование затрат	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Общая стоимость, руб.
1	Мыло	3	35	105
2	Чистящее средство	1	50	50
4	Туалетная бумага	4	65	260
5	Салфетки	3	25	75
	ИТОГО			490

Таблица 3.2.5. Расчёт нематериальных активов

№	Наименование	Цена
1	Изготовление визиток, брошюр	18 000
2	Присвоение кода в гор. управлении статистики	2 000
3	Изготовление печатей, штампов	800
4	Госпошлина	400
5	Противопожарные предприятия	3 500
ИТОГО	24 700

Определение величины уставного капитала

УК=ОПФ+оборотные средства+нематериальные активы

УК =126 200+7 640+ 24 700 = 158 540 (руб.)

Таблица 3.2.6 Расчет фонда оплаты труда

№ п.п.	Должность	Численность, чел.	Должностной оклад, р.	Годовой Фонд оплаты труда, р.
Административно-управленческий персонал
1	Директор	1	30 000	360 000
2	Менеджер - туроператор	1	20 000	240 000
4	Бухгалтер	1	20 000	240 000
5	администратор, отвечающий за информационно-техническое обеспечение	1	25 000	300 000
ИТОГО	1 140 000
Производственный персонал
5	Охранник	1	10 000	120 000
6	Уборщица	1	8 000	96 000
ИТОГО	216 000
Общий фонд оплаты труда	1 356 000

Таблица 3.2.7. Расчет взносов от заработной платы во внебюджетные фонды

Вид персонала	Ставка взносов	Фонд оплаты труда	Сумма взноса
АУП	30 %	1 140 000	342 000
Производственный персонал	30 %	216 000	64 800
Сумма	30 %	1 356 000	406 800

Таблица 3.2.8. Амортизация ОПФ

№ п.п.	Наименование затрат	Цена	норма	Расчет амортизационных отчислений, р.
1	Кондиционер	12 000	10%	1 200
2	Комплект офисной мебели	15 000	10 %	1 500
3	Компьютерное оборудование	70 000	10 %	7 000
4	Сантехника	3 800	5 %	190
5	Осветительные приборы	1 400	20%	280
6	Предметы оргтехники	24 000	20%	4 800
ИТОГО	14 970

Таблица 3.2.9. Амортизация нематериальных активов

№	Наименование	Стоимость	Норма амортизации	Расчет амортизационных отчислений
1	Изготовление визиток, брошюр	18 000	10%	1 800
2	Присвоение кода в гор. управлении статистики	2 000	10%	200
3	Изготовление печатей, штампов	800	10%	80
4	Госпошлина	400	10%
5	Противопожарные предприятия	3 500	10%	350
ИТОГО			2 470

Таблица 3.2.10. Совокупные затраты по созданию сайта

№ п.п.	Наименование затрат	Стоимость, р. за месяц	Стоимость, р. за год
1	Оплата труда	113 000	1 356 000
2	Страховые взносы	33 900	406 800
3	Амортизация ОПФ	1 248	14 970
5	Амортизация НА	206	2 470
7	Создание сайта	15 850	190 200
ИТОГО:	164 204	1 970 440

Итак, нам потребуется 1 970 440 рублей в год, для того чтобы создать необходимый интернет ресурс для продвижения гостиничного продукта ЗАО АТК «Дружба». Несомненно, что информационный портал поднимет работу предприятия на более высокий уровень: красочный, яркий и удобный сайт значительно повысит интерес к отелю со стороны иностранных гостей, откроются новые возможности быстрого и простого бронирования и оплаты брони в онлайн режиме на любом портативном устройстве, будь то ноутбук, планшет или смартфон, которыми пользуются деловые люди и бизнесмены. Мобильность, удобство, быстрота и экономия времени – четыре главных аспекта в жизни любого современного занятого человека. И эти запросы будут выполняться при создании сайта гостиницы «Дружба». Кроме того, на портале будут также размещены все спец. Предложения, скидки и приятные подарки, которыми смогут воспользоваться не только гости отеля, но и деловые партнеры. На сайте можно будет также ознакомиться с контактной информацией, просмотреть все лицензии, грамоты, дипломы, ознакомиться с договорами. К отелю повысится интерес и у других турфирм, которые захотят сотрудничать с «Дружбой». На вкладках появится вся информация по туристическим и экскурсионным маршрутам, которые выполняет ЗАО АТК «Дружба», что также привлечет дополнительных туристов для рекреационного и культурно-познавательного туризма.

Создание сайта позволит увеличить количество продаж на рынке выбранных сегментов и не только, при этом издержки на такого вида рекламу меньше издержек на прямую рекламу на телевидении.

Заключение

Грамотно разработанная стратегия маркетинга может содействовать созданию и 

укреплению положительного имиджа и репутации гостиничного предприятия, позволяет ему противостоять разного рода внешним воздействиям в долгосрочной перспективе. Однако создавать абсолютно точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик предприятия и разнообразия внешних воздействий. 

Современная ситуация в гостиничном бизнесе устанавливает, что главным приоритетом в предпринимательстве должно быть удовлетворение желаний и потребностей 

клиентов. 

Если такое предприятие как туристский комплекс «Дружба», занимаясь коммерческой деятельностью, способно удовлетворить клиентов, они, вероятнее всего, смогут создать для этого предприятия уровень оборота, который позволит ему быть еще более прибыльным. 

Руководство комлекса, делая акцент на удовлетворении потребностей клиентов, получает более выгодные в финансовом отношении результаты, нежели думая вначале о 

прибыльности, а потом уже о совершенном обслуживании клиентов.

Маркетинг - важнейшая составляющая коммерческой деятельности в гостиничном бизнесе, во многом определяющая успешность функционирования предприятия. Касаемо предприятия ЗАО АТК «Дружба», нужно выделить, что следует ежеквартально и ежегодно следить за ходом работы, обновлять материально-техническую базу, повышать квалификацию персонала и посредством тщательного маркетингового анализа и завоевания новых рынков и сегментов выходить на новые уровни успешной и высокоприбыльной деятельности гостиницы.

Изучив многочисленные аспекты исследуемой темы можно сформулировать следующие выводы: на рассматриваемом мной предприятии наблюдается недостаточное развитие системы обслуживания, что снижает должный рост и развитие такого крупного предприятия с большим потенциалом. В данном случае целесообразно постоянно развивать и совершенствовать комплекс услуг, разрабатывать новые программы, сайт, расширять рынок сбыта гостиничных и туроператорских услуг, а также повышать привлекательность и узнаваемость региона в целом.

1 Армстронг Гари, Котлер Филип. Введение в маркетинг. – М.: ООО «И.Д.Вильям», 2007

2 Лесник А.Л. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. – М.: КНОРУС, 2007

3 Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева, С.А. Алиев. – М.: Издательство «Экзамен» 2009

4 Барышев А.Ф. Маркетинг в туризме и гостеприимстве. – М.: Финансы и статистика, 2007

5 Гарри Беквит. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. – М.: Альпина Паблишерз, 2009

6 www.tour-999.ru. Официальный сайт ЗАО АТК «Дружба», РФ, Республика Хакасия, Абакан, 2011

Маркетинговая стратегия на примере гостиницы «Дружба»