ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

PAGE \* MERGEFORMAT3

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

на тему: «ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ».

Оглавление.

	Введение.	Стр3
	Глава1. Эффективность управленческого решения.	Стр5
	Сущность понятий «эффективность» и «эффективность управления».	Стр5
	Классификация и сущность понятия «управленческое решение».	Стр10
	Разработка эффективности управленческих решений.	Стр13
	Глава 2. Эффективность управленческих решений на примере организации ЗАО «ЭТЦ».	Стр21
	2.1. Эффективность управленческих решений на предприятии ЗАО «ЭТЦ».	Стр21
	2.2. Выводы и предложения по улучшению.	Стр25
	Заключение.	Стр28
	Список литературы.	Стр30

Введение.

Управленческие решения имеют немаловажное значение в деятельности каждого менеджера. Неопределенность деловой среды приводит к развитию форм подготовки и реализации управленческих решений. Этому оказывает содействие изучение различных методов и моделей принятия управленческих решений. Поэтому сейчас эффективное управление бизнесом стало невозможным без умения принимать верные решения. От правильности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Успешное развитие организации напрямую зависит от искусства менеджера разрабатывать и принимать правильные решения. По своей сути менеджер выполняет четыре функции управления, и имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске.

Таким образом, чтобы избежать моральных и материальных потерь, важно знать теорию и практику принятия решений. Поэтому полное исследование вопросов, связанных с принятием реализацией управленческих решений необходимо. К тому же выбора у современных организаций нет – или руководители уделят должное внимание методам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данного курсового проекта.

Цель: рассмотреть и проанализировать эффективность управленческого решения на примере предприятия ЗАО «ЭТЦ».

Задачи:

- раскрыть сущность понятий «эффективность» и «управленческое решение»;

- изучить разработку эффективности управленческих решений;

- рассмотреть предприятие ЗАО «ЭТЦ»;

-описать принятые управленческие решения на предприятии ЗАО «ЭТЦ»

-выявить наиболее эффективное управленческое решение.

Предмет: эффективность управленческого решения

Объект: ЗАО «ЭТЦ».

Глава 1. Эффективность управленческого решения.

1.1.Сущность понятий «эффективность» и «эффективность управления».

Эффективность происходит от слова «эффект». Эффект (от лат. еffectus – исполнение, действие) означает результат, следствие каких-либо причин, действий, впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться.

Соответствие эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной.

Эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль.

Эффективность подразделяется на следующие виды (рис. 1).

Рис1. Основные виды эффективности управления.

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».1

Эффективность компании в целом складывается из эффективности управленческого решения, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.2

Эффективность управленческого решения (УР) — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР — факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР — факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР — это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР — факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР — это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

деятельности компании в целом;

степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

деятельности компании на конкретном рынке;

управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

непосредственного производства;

производства отдельных видов продукции (услуг, информации и

знаний);

использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.3

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия.4

Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.5

Классификация и сущность понятия «управленческое решение».

Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решения в рамках выполнения им своих должностных обязанностей. Управленческие решения тесно связаны с выполнением управленческих функций.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление.

УР как процесс – это выполнение восьми основных процедур:

Информационная подготовка – обработка внешней и внутренней информации, обнаружение и постановка проблемы, сбор и анализ информации о ней.
Разработка вариантов – могут быть неэффективные, допустимые (позволяющие решить проблему) и оптимальные варианты решения проблем.
Согласование вариантов – оно может быть внутренним и внешним.
Выбор одного из вариантов – на основании возможного эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопасности.
Утверждение выбранного варианта – его могут утверждать вышестоящие органы, заказчики, клиенты или должностные лица.
Реализация выбранного варианта – это доведение решения до исполнителя и организация выполнения решения.
Контроль выполнения решения – предварительный, текущий и итоговый.
Информирование инициатора решения о ходе его исполнения – осознание новой ситуации.

УР как явление – это набор мероприятий, направленных на улучшение ситуации или решение проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.6

УР складывается из пяти различных составляющих:

Экономическая сущность - для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Каждое УР имеет реальную себестоимость.
Организационная сущность - для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе:

необходимый персонал компании;
инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права и обязанности и ответственность работников;
требуемые ресурсы;
соответствующий предстоящим задачам уровень техники и технологии;
система контроля;
возможность координации их работы.

Социальная сущность - наличие механизма управления исполнителями с целью достижения их взаимодействия. При этом должны быть учтены потребности и интересы человека, его мотивы и стимулы, установки и ценности, а также опасения и тревоги.
Правовая сущность - возможность осуществлять заданные мероприятия в существующем правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании.
Технологическая сущность - возможность обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и др. ресурсами.

Деятельность любой организации представляет собой цикл разработки, выбора и реализации различных УР. Конкретная ситуация – это реальное положение дел, относительно сформулированной цели. Проблема (П) формируется как разность между целью (Ц) и соответствующей ей ситуацией (С): П = Ц – С.

Группы проблем сводятся в обобщенную проблему, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений.

Управленческие решения могут быть качественными, эффективными, оптимальными и супероптимальными. Эффективные решения были рассмотрены выше.

Качество УР — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР.

Оптимальными решениями мы называли те из набора альтернатив, которые наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям для достижения поставленных целей, при этом все стороны достигают запланированных результатов. Обычно на уровне компании или их объединений нет существенных противостояний целей. Например, основная цель компании — получение максимальной прибыли в интересах учредителей — хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, совершенствование техники безопасности. Решения для достижения установленных целей обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Иное дело, когда в гармонию организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в Государственной Думе РФ при подготовке к утверждению очередного председателя Правительства РФ. Партийные фракции Госдумы пытаются навязать правительству решение своих программных задач. Причем часть этих программных задач требует диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, удовлетворяющее людей с противоположными взглядами.

В супероптимальное решение (СОР) определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных. Супероптимальное решение — это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали всегда, особенно на высших уровнях управления страны, ООН и других органов управления. Например, проблемы Косова и Сербии в Югославии в 1999 г. Традиционно при разработке таких решений прибегали к помощи посредников, вспомним «челночную» дипломатию американского политика Генри Киссинджера на Ближнем Востоке. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.7

Разработка эффективности управленческих решений.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций часто бывают ситуации, когда возникает выбор одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа. Эти методы позволяют принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важной предпосылкой, которая обеспечивает конкурентоспособность продукции организации на рынке, а также создание оптимальной структуры организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему. Это воздействие приводит к достижению намеченных целей.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

традиционные решения, неоднократно использовавшиеся раньше; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся вариантов;
нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их формирование связано с поиском новых вариантов.

В связи с этим традиционные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

К основным условиям обеспечения высокой эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, "внешней среды" и процесса системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

После предварительной регламентации параметров эффективности управленческого решения анализируются факторы внешней среды, которые оказывают влияние на качество и эффективность решения.
Затем производится анализ входа системы, и принимаются меры по улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.
Если качество входа оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса качество выхода, то есть качество решения, будет не более чем "удовлетворительным". Надо прорабатывать не менее трех организационно технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.8

К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач, их качество и эффективность.

Важнейшие требования к решению:9

1. Научная обоснованность, компетентность. Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако -исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений предполагает, что менеджер держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана пока руководитель не будет уверен, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:10

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

Выполнить перечисленные условия повышения эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Глава 2. Эффективность управленческих решений на примере организации ЗАО «ЭТЦ».

2.1. Эффективность управленческих решений на предприятии ЗАО «ЭТЦ».

Предприятие ЗАО «ЭТЦ» создано 15 сентября 2002 года. Находится по адресу: Город Новая Ладога, улица Суворова, дом 47, корпус 10. Имеет здание площадью 1870 кв.м. Имеет склад продукции и 5 цехов: лакировочный, паяльный, намоточный, сборочный и измерительный, шлифовальный.

Само, как таковое, предприятие является филиалом Петербуржской фирмы «Real Electronics» функционирующей с 1999 года. Адрес: Санкт-Петербург, Ленинский проспект, 151, офис 736 А. Генеральным директором фирмы является Косолапов Александр Васильевич.

ЗАО «ЭТЦ» занимается сборкой комплектующих и поставкой деталей заказчикам. Предприятие сотрудничает с крупными отечественными и зарубежными фирмами - производителями. География поставок фирмы очень разнообразна от Финляндии, Германии, Англии и Канады до Кореи, Гонконга и Тайваня.

Основным направлением деятельности предприятия является изготовление электро-деталей.

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Рассмотрим одну из ситуаций сложившееся на ЗАО «ЭТЦ».

На предприятии ЗАО «ЭТЦ» появилась проблемная ситуация. Суть ситуации заключается в расширении количества персонала юридического отдела либо иными словами принятие на работу проффесионалов.

Перед начальником Косолаповым А.Е. встает проблема в принятии на работу юриста.

Проблема в том что нужно принять юриста с определенным опытом работы, чтобы сократить трудоемкость процесса работы юридического отдела, и снизить ошибки, допускаемые юристами при работе.

Косалапов А.Е.изучил сложившуюся: и обнаружил следующие проблемы:

- следует расширить штат юридического отдела до 5 человек;

- из-за ускоренного роста документооборота работники не могут во время выполнить свои должностные обязанности.

При создании и анализе решения были рассмотрены различные варианты решения этой ситуации. Лучшее заключалось в том, чтобы принять на работу еще юриста, обладающего профессиональным опытом и знаниями. Другое решение менее лучшее это оставить имеющуюся структуру числа рабочих в отделе благодаря дополнительным материалам стимулирования труда или пересмотра кадровой службы количества персонала и поиском новых специалистов менее загруженных и определение их службы в сочетании занимаемой должности юриста.

Косолапов А.Е. так же учел такие варианты как::

– принять на работу юриста работающего по совместительству;

– принять на работу юристом специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого юристом;

Обсудив на совещании положительные и отрицательные стороны решения, начальник сделал следующие выводы:

1. Ежели взять на службу специалиста высшего учебного заведения, это позволит снизить трудоемкость в работе, но только после приобретения практических навыков. Из-за отсутствия нужного опыта работникам придется постоянно проверять порученную ими работу, что бы избежать допущения ошибок.

2. Ежели взять на службу специалиста, который работает по совместительству - это будет предпочтительней, потому что такой юрист будет обладать достаточной практикой и опытом работы, но загруженность в нескольких фирмах сразу приведет к выполнению недостаточно качественной работы.

Исследуя преимущества и недостатки в ходе изучения данных фактов Косолапов А.Е. решил принять на работу юриста, работающего полный рабочий день. Директор согласовал свое решение с начальником отдела кадров, который подготовил и исполнил решение в соотвецтвии с приказом.

Таблица 1.Система установления решения руководящими работниками ЗАО «ЭТЦ».

Перечень решений	Подготавливает	Согласовывает	Принимает решение
			Ген. директор	Гл. инженер	Зам. Экон. и фин.	Глав. Бух	Зам. Перс	Зам. Админ
По кадрам	Отдел кадров	Нач. отдела кадров	+		+		+
По эконом. Вопросам	Отдел орг. Труда и з/п	Нач.отд. орг. Труда и з/п	+	+	+
По научно-техн. Вопросам	Отдел управл. Качеством	Нач.отд. упр. Качеством		+
По оперативно-орг. Вопросам	Административный отдел	Нач. админ. Отдела				+		+
По хоз. вопросам	Хозгруппа	Нач. хозгруппы				+	+

Внесем предложения по улучшению схемы принятия решений и скорректируем новую таблицу.

Таблица 2. Изменения в систему установления решений руководящими работниками ЗАО «ЭТЦ».

Перечень решений	Подготавливает	Согласовывает	Принимает решение
			Ген. директор	Гл. инженер	Зам. Экон. и фин.	Глав. Бух	Зам. Перс	Зам. Админ
По кадрам	Отдел кадров	Нач. отдела кадров					+
По эконом. Вопросам	Отдел орг. Труда и з/п	Нач.отд. орг. Труда и з/п			+
По научно-техн. Вопросам	Отдел управл. Качеством	Нач.отд. упр. Качеством		+
По оперативно-орг. Вопросам	Административный отдел	Нач. админ. Отдела				+		+
По хоз. вопросам	Хозгруппа	Нач. хозгруппы						+

2.2. Выводы и предложения по улучшению.

Удачно использовавшиеся раньше методы планирования и управления становятся малоэффективными. Отсутствие целенаправленной политики приводит к финансовым утратам, и понижению темпов научно-технического пpогpесса.

Есть два фактора, которые пpипятствуют использованию наиболее безупречных способов пpинятия pешений. Пеpвый связан с классическими пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, привязанностью к привычным фоpмам подготовки pешений. Втоpой - с дефектом стиля и способов работы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

На сегодняшний день пеpед экспертами по методам пpинятия решений стоят трудные пpоблемы. Большенство действий, которые пpотекают в администpативном аппаpате, еще сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Бывают случаи, когда интересы разных предприятий никак не схожи. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте сформировывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы регулирования политики главных членов данного коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

С методологической точки зpения приведенные проблемы крайне сложны. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет безупречных функционирующих методов пpинятия гpупповых pешений. Простые проблемы принятия индивидуальных решений достаточно далеки от своего удовлетворительного решения.

Опираясь на приведенный пример видно, что большенство решений утверждаются с участием высшего руководства, что тормозит осуществление предоставленных решений. Поэтому нужно увеличить права начальников структурных подразделений по принятию УР, то есть обеспечить им соответствующие полномочия.

Для избегания недобросовестного принятия и исполнения УР, следует улучшить контроль и ответственности за нарушения. Кроме того стоит разделить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Так же, в огранизации плохо развита оценка эффективности принимаемых решений. Она никак не имеет обширного практического применения.

Следовательно надо разработать критерии, с помощью которых будет оцениваться результативность принятия различных управленческих решений.

Похожими критериями могут быть, например: экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; рост технико-экономических показателей; улучшение качества продукции. То есть исходя от вида отработанного управленческого решения к нему будут применяться те или иные критерии.

Заключение.

Управленческое решение - основной вид управленческого труда и совокупность взаимосвязанных и целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Главной целью управленческого решения считается обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который реализуется и внесет большой вклад в достижение конкретной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений. Следует отметить, что процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Для успешной реализации принимаемых решений на предприятии ЗАО «ЭТЦ» необходимо иметь механизм их осуществления основными задачами которого являются: разработка программ реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность очень трудная задача даже для опытных руководителей.

Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, не смотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Список литературы.

1.Трофимова Л.А.Управленческие решения (методы принятия и реализации) – Учебное пособие.- Спб: ЮНИТИ, 2002-362 с.

2.А.Н. Асаул, Б. М. Карпов, В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов
Модернизация экономики на основе технологических инноваций
СПб: АНО ИПЭВ, 2008. - 606 с.

3.Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособик.-М:РАСВЕТ, 2011.-50 с.

4.Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. 2007.

5. Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.

6.Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. 2-е изд., перераб. и доп., ЮНИТИ-ДАНА, 2011-383 с.

7.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. 6-е изд., перераб и доп., М.: ИНФРА-М, 2009-344с.

1 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов [Электронный источник].

2 Трофимова Л.А.Управленческие решения (методы принятия и реализации) – Учебное пособие.- Спб: ЮНИТИ, 2002-362 с.

3 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов[Электронный источник]

4 .Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособик.-М:РАСВЕТ, 2003.-50 с. http://do.gendocs.ru/docs/index-210239.html

5 Скопин А.А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. – Я., Издательство «…», 2011.

6 Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m1398/

7 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений:Учебник для вузов.[Электронный источник].

8 Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособик.-М:РАСВЕТ, 2003.-359 с.

9 Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. 1997. [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://sbiblio.com/biblio/archive/samihin_menedjment/02.aspx

10 Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

Эффективность

рганизационная

Экономическая

Социальная

Правовая

Этическая

Экологическая

Технологическая

Психологическая

Политическая

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ