Совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

PAGE \* MERGEFORMAT 91

ВВЕДЕНИЕ

Выпускная квалификационная работа посвящена актуальной проблеме совершенствования процесса управления персоналом предприятия, так как каждая организация заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.

Переход к рыночной экономике, изменение формы собственности и стратегии деятельности предприятий вызвали глубокие изменения в сфере управления персоналом. Поскольку главную задачу любого объекта предпринимательства, любой структуры бизнеса – получение прибыли и умножение капитала – решает человек, то корректен вывод: по каким бы объективным законам не развивалась экономика и сколь бы замечательные постановления не принимали президенты и парламенты, всегда движущей силой экономики, ее дрожжами был и остается человек, который хочет и может в предлагаемых ему хозяйственно-правовых обстоятельствах делать все возможное на пользу себе и обществу.

Для многих предприятий в условиях рыночной экономики все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства предприятий. Наиболее острые из них следующие:

– уход квалифицированных работников;

– недостаточная квалификация персонала, нехватка рабочих на предприятии, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

– неудовлетворительный морально-психологический климат.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководством вопрос о совершенствовании системы управления персоналом, создании новой структуры, максимально отвечающей современным представлениям о ней.

Ощутимые преимущества перед конкурентами будут иметь те предприятия, которые уже вложили или сейчас вложат необходимые средства в отбор наиболее подходящих кадров для выполнения соответствующих видов работ и применяют (или готовы применять) современную систему управления персоналом. Это позволит им в полной мере использовать научный, технический, интеллектуальный (творческий) потенциал своих сотрудников. Хороший, дееспособный и сплочённый персонал – основной залог долговременного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала.

Проблема повышения эффективности системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ», по данным которого выполняется работа, наиболее актуальна, как и для большинства предприятий России.

Данная работа написана на основании отчетности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ», организационно-распорядительных и других учредительных документов.

Цель работы состоит в исследовании особенностей функционирования предприятия и разработки основных направлений совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить теоретические основы управления персоналом;

– исследовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия;

– проанализировать систему управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»;

– разработать основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Объектом исследования выпускной работы является персонал организации. Предметом исследования – направления развития системы управления персоналом.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и основные аспекты системы управления персоналом

Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы [1].

Главным элементом системы управления является персонал, который одновременно может быть объектом и субъектом управления. Планирование, формирование, распределение и рациональное использование человеческих ресурсов в организации составляют основное содержание управления персоналом. Персонал – это люди, которые характеризуются сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально–психологические играют главную роль. Способность персонала одновременно быть объектом и субъектом управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом [2].

В настоящее время существует множество подходов к формулированию системы управления персоналом, в зависимости от того, какой аспект данного явления необходимо рассмотреть.

Как правило, организации, которые ориентировованы на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации и ряд функциональных подсистем управления [3].

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рисунок 1 – Цели системы управления персоналом организации

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. С точки зрения совокупности целей организации, цели системы управления персоналом организации относятся к категории социальных целей и заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией.

С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно [3].

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели – получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников [3].

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

– установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

– обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

– оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

– соответствие численности работников объему выполненных работ;

– согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

– обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

– максимальная эффективность использования рабочего времени;

– создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

– организационную:

– планирование источников комплектования кадрами;

– информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

– объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

– социально-экономическую:

– комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

– воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства [4].

Рассмотрим функции, выполняемые системой управления персоналом организации по мнению Л.Н. Ивановой-Швец, А.А. Корсаковой, С.Л. Тарасовой [3].

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно–технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней [3].

Для всех современных российских организаций характерна необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, которые предъявляет рынок.

Выделяют следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу.

Во-первых, формирование корпоративной культуры. Взаимодействие людей является механизмом передачи культуры в организации. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство в основном работает по таким направлениям как создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность, управление конфликтами, формирование субкультур.

Формирование корпоративной культуры является процессом сложным и многогранным. Слабая корпоративная культура может снизить инновационный дух работников и привести к серьезному ухудшению темпов роста прибыли организации. Сильная корпоративная культура может оказывать двойственное влияние: она также может быть серьезным препятствием на пути изменений, которые могут пытаются проникнуть в предприятие, что приведет к превращению организации в довольно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать основным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру направлены в основном на официальные убеждения и ценности, что не всегда правильно [5].

Во-вторых, развитие персонала, управление деловой карьерой. Сегодня большее количество предприятий взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, который оказывает непосредственное влияние на достижение целей организации. Процесс обучения начинается с анализа потребностей, который состоит в выявлении несоответствий между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. На основании анализа формируется бюджет обучения сотрудников. Помимо этого формируются критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение фирмы рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, предприятие ожидает от них результатов в виде увеличения эффективности их деятельности. Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями [5].

В-третьих, построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации. Характер и размер вознаграждения, которое получает сотрудник за свой труд, оказывает прямое влияние на способность предприятия привлекать, мотивировать и удерживать необходимый ей персонал. Стандартным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности данного рабочего места. Нетрадиционная компенсация предусматривает плату за результаты и знания. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Плата за знания ставит размер вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных навыков и знаний. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс непрерывного профессионального развития [6].

В-четвертых, использование компьютерных технологий в управлении персоналом. В последнее время наибольшую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность организациям вести учет персонала со всех его многоаспектных сторон. Это облегчает все виды расчетов и в значительной мере облегчает обмен данными между управляющим персоналом компаний.

Т.о. постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Без корпоративной культуры на предприятиях зачастую невозможно совершенствование деятельности предприятия. На достижение целей организации непосредственное влияние оказывает обучение сотрудников. Предприятию необходимо стимулировать процесс постоянного профессионального развития. На наш взгляд, лишь грамотно сочетая рассмотренные в работе направления внедрения инновации предприятие сможет достичь желаемых результатов [7].

1.2 Принципы и методы управления персоналом

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [8].

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность управления персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты  в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Важнейшими принципами управления персоналом являются:

– системность;

– демократизация;

– индивидуализация;

– информатизация;

– достижения поставленных целей перед организацией;

– подбор работников с учетом их психологической совместимости;

– учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

– охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

– решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

– использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

– демократичность в методах управления и стиле руководства;

– участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

– регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

– внедрение нововведении с согласия персонала организации;

– партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

– повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

– индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

– индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

– персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы [9].

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

В процессе управления персоналом на предприятии существует постоянная необходимость целенаправленного воздействия руководителей на трудовой коллектив или на отдельных работников с целью достижения необходимых результатов. В теории управления персоналом имеется целый арсенал методов, с помощью которых обеспечивается мотивированная деятельность персонала. Под методами управления обычно понимается совокупность принципов, способов, приемов и действий, способствующих осуществлению основных функций менеджмента на производстве. В широком понимании всякий метод – это путь исследования, способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения существующей действительности.

В управлении персоналом, на наш взгляд, метод представляет собой совокупность организационно-технических средств, социально-экономических стимулов и психолого-педагогических способов воздействия на человека, обеспечивающих достижение высоких личных целей и производственных задач при сохранении высокого уровня качества и продуктивности труда.

На основе учета действующих на рынке законов спроса и предложения методы управления выполняют организационно–экономические функции в руководстве производством, бизнесом и предпринимательством. Именно с помощью различных методов и методик составляются прогнозы и бюджеты развития фирмы, разрабатываются перспективные и оперативные планы управления производством, осуществляются принятые процедуры отбора, найма и использования рабочей силы, координируется повседневная деятельность персонала, ведется учет и контроль расходов и доходов на предприятии. На многих зарубежных фирмах методы управления персоналом представляют собой «кодекс методов организации и такого обращения с людьми на работе, в результате которого наиболее полно достигалась бы реализация внутренних способностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы. Это дает предприятию, частью которого они являются, решающие преимущества при конкуренции и позволяет достигать оптимальных результатов».

Выполнение профессиональных функций менеджеров по управлению персоналом на производстве предполагает использование различных методов. По способу воздействия руководителя на свой персонал все методы управления обычно подразделяются на три основные группы: административные, экономические и социальные (а также их различные сочетания).

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект. Применяемые приемы воздействия могут быть прямыми и косвенными. К числу административных методов управления могут быть отнесены нормативно-правовые и организационно-распорядительные. Нормативно-правовые методы управления представляют собой совокупность средств законодательного, нормативно-правового и административно-управленческого воздействия на социально-правовые отношения персонала на производстве. Организационно-распорядительные методы управления включают в себя различные формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений в виде письменных или устных приказов и распоряжений, а также контроль за их выполнением в процессе производства.

Основными формами применения административных методов управления персоналом на отечественных предприятиях служат следующие:

– формирование и совершенствование организационной структуры управления персоналом и предприятием, в наибольшей степени соответствующей характеру реального производства, его рыночным целям, задачам и идеалам;

– регламентация и оптимизация трудовой деятельности всех категорий персонала на основе полного соблюдения действующих федеральных законов, правовых и нормативных документов, методических положений и управленческих рекомендаций;

– организация и разделение труда управленческого и производственного персонала, включая линейное и функциональное разделение труда, размещение и обслуживание рабочих мест, проектирование технологии выполнения производственных процессов;

– кадровое обеспечение системы управления персоналом, подбор и расстановка персонала в соответствии с профессиональными, деловыми и личными качествами, а также аттестация, подготовка и переподготовка персонала с учетом динамики рыночных процессов;

– информационное обеспечение системы управления, отбор необходимых показателей и критериев социально-экономической деятельности предприятия, его различных подразделений и основных категорий работников;

– техническое обеспечение системы управления персоналом современными средствами и системами компьютерной техники;

– производственный инструктаж персонала, в том числе вводный, текущий и заключительный, по вопросам технологии выполнения работы, организации рабочего места, соблюдения правил безопасности, дисциплины труда и трудового распорядка на предприятии;

– планирование и обеспечение развития социального партнерства и трудового потенциала отдельных работников, производственных подразделений и функциональных служб, всей организации или предприятия.

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. В рыночных условиях экономические методы должны стать основой материального стимулирования всех работников с учетом получаемой прибыли, существующих рыночных цен и тарифов, объемов производства и продажи продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Экономические методы управления позволяют использовать на предприятии такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с наивысшей продуктивностью и получать за такой труд наивысшее вознаграждение.

Стимулирование труда – это экономическая категория отношений между работодателем или предприятием и работниками по поводу распределения материальных благ или стимулов труда, которые предоставляются им за их личный трудовой вклад в общие результаты предприятия. Материальными мотивами служат общий доход (прибыль), заработная плата, натуральные выплаты, социальные доплаты и другие денежные средства. При использовании экономических методов хозяйствования менеджеры должны учитывать их основную особенность: действие этих методов, в отличие от административных, проявляется не сразу, а через определенный промежуток времени, равный периоду производства и продажи продукции на рынке, поэтому на практике следует применять как экономические, так и административные методы управления персоналом.

Социальные методы управления представляет собой совокупность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов. Они учитывают социальные потребности и мотивы работников предприятия, психологические основы формирования рабочих групп персонала, а также мотивы личного и группового взаимодействия работников в трудовой деятельности. Социальные методы управления обеспечивают установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание в рабочих группах нормального психологического климата, развитие социального партнерства как с одной стороны, между всеми работниками, так и с другой стороны, между работодателем и персоналом. Данные методы предполагают широкое использование не только достижений экономической науки, но и рекомендаций психологов, социологов и педагогов.

На предприятии выбор методов управления персоналом определяется множеством производственных условий неоднородностью человеческого фактора. Вместе с тем существует общий подход к эффективному управлению персоналом на всех предприятиях, который состоит в том, чтобы объединить на производстве все методы управления в единую систему и в зависимости от конкретных условий широко применять ситуационный подход в использовании тех или иных преимущественных методов воздействия менеджеров на персонал.

1.3 Организационная культура как инструмент управления персоналом

Для достижения цели обеспечения высококвалифицированным персоналом, перед организациями стоит задача не только привлечь персонал, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [10, с.14].

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [11]. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает[11]:

– индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

– структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

– направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

– поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

–управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре [12].

1) Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2) Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4) Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6) Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7) Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8) Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9) Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10) Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится [12]. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды [13]:

– прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

– оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности [14].

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты[15]:

1) Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего–либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2) Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3) Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4) Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5) Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Конкретизируя влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры [10]:

Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру. Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, во избежание риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой, характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм [12].

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «СТАВРОПОЛЬ-ПЕЙДЖ»

2.1 Общая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей

ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» входит в холдинговую компанию «АТВ-Медиа Холдинг». Является одной из первых музыкальных коммерческих радиостанций. Появилась в Ставрополе в конце 1996 года и с тех пор, несмотря на появление на городском рынке прочих радиостанций, «Ставрополь-ПЕЙДЖ» входит в число лидеров городского FМ вещания.

Общество с ограниченной ответственностью «Ставрополь-ПЕЙДЖ» (далее «Общество») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 г., зарегистрировано 30.09.1998 г. Инспекцией ФНС России по Промышленному району г. Ставрополя [16].

Общество имеет полное и сокращенное фирменное наименование. Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Ставрополь-ПЕЙДЖ». Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке: ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Место нахождения общества: Российская Федерация, 355035, г.Ставрополь, ул.Ленина, 280 б.

1) Общество обладает правами юридического лица и является коммерческой организацией;

2) Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;

3) Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.

4) Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и настоящим Уставом обязательственные права по отношению к Обществу. Общество не несет ответственности по обязательствам своих участников.

5) Общество самостоятельно планирует свою производственно–хозяйственную деятельность, а так же социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а так же поставщиками материально–технических и иных ресурсов.

6) Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно.

Цель создания и виды деятельности общества:

1) Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

2) Лицензируемые виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

3) Общество может приобретать гражданские права и принимать на себя обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Основными видами деятельности Общества являются:

– деятельность в области радиовещания и телевидения;

– рекламная деятельность;

– производство фильмов;

– деятельность информационных агентств;

– прокат фильмов;

– а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ[16].

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, принимать обязанности и осуществлять любые действия, не запрещенные законодательством. Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе.

1) Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

2) Уставный капитал определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

3) Размер уставного капитала Общества составляет 10 000 (Десять тысяч) рублей.

4) На момент регистрации Общества участниками оплачено 100 % уставного капитала.

5) Отношения участников с Обществом и между собой, а так же другие вопросы, вытекающие из права участника на долю в имуществе Общества, регулируются законодательством и настоящим Уставом.

Участники Общества вправе в порядке, установленном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», участвовать в управлении делами Общества и уставом Общества; получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией; принимать участие в распределении прибыли; потребовать приобретения Обществом доли в случаях, предусмотренных данным законом; получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

В обязанности участников общества входит соблюдение положения настоящего Устава; оплата доли в уставном капитале Общества в порядке, в размерах и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом и договором об учреждении общества; неразглашение конфиденциальной информацию о деятельности Общества; предоставление Обществу информации, предусмотренной законодательством РФ и необходимой для его успешной деятельности, и оказание любого содействия Обществу в достижении его уставных целей [16].

Основным преимуществом существования радиостанции является рекламная деятельность. Реклама на радио обладает главным достоинством – это большое распространение и довольно широкий охват целевой аудитории. Аудитория радио хороша своей стабильностью, потому что большинство радиослушателей отдают предпочтение одной радиостанции. Радио можно слушать, не отвлекаясь от других дел, это и делает рекламу на радио привлекательной для рекламодателей.

Другим достоинством, которым обладает реклама на радио, это охват стабильной целевой аудитории. Проведенные исследования показали, что люди довольно хорошо знают все программы 2-3 радиостанций. Следовательно, они постоянно слушают только эти радиостанции. Большой круг разнообразных радиостанций и программ на радио, которые обладают постоянной аудиторией, дает рекламодателю возможность обратиться к своим потенциальным клиентам. Все это делает радио универсальным рекламным каналом, который можно использовать для любых целей – от массовой имиджевой рекламы фирмы или торговой марки до простого информационного объявления с адресом и телефоном.

Еще одно преимущество – радио позволяет «достучаться» до лучших потенциальных клиентов в течении всего дня, даже тогда, когда другие рекламные средства не имеют к ним доступа – в рабочее время [17].

Постоянными рекламодателями являются организации сотовой связи «Билайн», «Мегафон» и «МТС», банки «ХоумКредит», «Гранкомбанк», турфирмы «Альтаир» и «ТезТур», торговые центры «ЦУМ», «Пассаж», «Космос», строймаркеты: «Крискентия», мебельные салоны «Шатура Мебель» и «Три Я», дом бытовой техники «Поиск», «М Видео», «Техносила», меховые магазин «Снежная королева», развлекательные центры «Москва» и «Континент», кинотеатры «Октябрь» и «Салют», информация о которых представлена в клиентской базе данных.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности организации осуществляет Общество, а также внешние аудиторы в процессе осуществления контроля за деятельностью фирмы в целом.

Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря.

Организация осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерский, налоговый, статистический, оперативный учет и другую отчетность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, иными локальными актами и представляет ее организации. Списание с баланса безнадежной к взысканию задолженности, недостач и потерь товарно-материальных ценностей, морально устаревшего, изношенного и непригодного для дальнейшего использования оборудования, а также затрат по прекращенным и неосуществленным капитальным работам производится с разрешения Генерального директора или Общего собрания участников Общества, если иной порядок не предусмотрен законодательством. Радиостанция заключает договор со специализированной организацией для проведения проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности, а так же несет ответственность за достоверность финансовой и статистической отчетности. Оперативный и статистический учет ведутся в главном офисе и обеспечивают сбор, регистрацию и обработку информации [18].

Информационной основой анализа деятельности организации являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот в организации играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов.

Основу планов радиостанции составляют договоры, заключенные с рекламодателями и другими потребителями группами, работ, услуг и поставщиками материально-технических ресурсов.

Расчет за рекламную, издательскую, продюсерскую деятельность производится по договорным ценам. Основу которых составляют фактические затраты, необходимые для выпуска продукции, и прибыль.

Использование прибыли предусмотрено на техническое и социальное развитие радиостанции, на выплату доходов учредителям, на уплату налогов, на аренду помещений, на покупку нового современного оборудования.

Планирование производственной деятельности «Ставрополь-ПЕЙДЖ» производится с учетом наличия производственных мощностей, квалификационного потенциала, разработка и осуществление проектов электронных средств массовых коммуникаций, тематических планов-заявок заказчиков, организация массовых культурно-развлекательных и рекламных мероприятий. Динамика технико-экономических показателей деятельности организации представлена в соответствии с таблицей 1.

Таблица 1 – Динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Наименование показателей	Значение показателей	Темпы прироста, %	Абсолютный прирост, тыс.руб.
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/ 2009	2011/ 2010	2011/ 2009	2010– 2009	2011– 2010	2011– 2009
Выручка от реализации, тыс.руб.	5698	6695	5598	17,5	–16,4	–1,7	997	–1097	–100
Себестоимость, тыс.руб.	3869	4190	3795	8,2	–9,4	–1,9	321	–395	–74
Валовая прибыль, тыс.руб.	1829	2505	1803	36,9	– 28	–1,4	676	–702	–26
Чистая прибыль,тыс.руб.	235	664	1544	182,5	132,5	557	429	880	1309
Управленческие расходы, тыс.руб.	1338	1574	3143	17,6	99,7	134,9	236	1569	1805

Вывод: по данным таблицы видно, что в 2010 наблюдается увеличение выручки, себестоимости и валовой прибыли году на 17,5 %, 8,2 %. и 36,9 %, соответственно; но к концу анализируемого периода данные показатели вернулись почти в начальное состояние: выручка от реализации уменьшилась с 2010 по 2011 года на 16,4 %. Управленческие расходы увеличились на 99,7 %. , возможно, в связи с увеличением заработной платы. Себестоимость услуг сократилась на 9,4 %, а чистая прибыль увеличилась на 132,5 % ,что является хорошим показателем (рисунок 4).

Рисунок 4 – Динамика выручки и себестоимости

Финансовое состояние фирмы выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т. е. средств фирмы и их источников. Основные задачи анализа финансового состояния – определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период. Эти задачи решаются на основе исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей. В данной работе будет проведен анализ структуры активов и пассивов баланса. Информационными источниками для расчета показателей и проведения анализа служит годовая бухгалтерская отчетность [19]. Структурный анализ активов баланса представлен в соответствии с таблицей А.1 (Приложение А).

Вывод: по данным таблицы можно сказать, что активы фирмы за анализируемый период уменьшились на 692 тыс. руб. или на 80 %. Уменьшение активов организации произошло за счет понижения размера оборотных активов на 945 тыс. руб.

Валюта баланса отражает имущественную «мощь» фирмы, поэтому полагают, что чем больше валюта баланса, тем надежнее организации. В нашем случае, уменьшение размеров имущества фирмы свидетельствует о негативном изменении баланса.

Наибольший удельный вес в структуре активов приходится на оборотные активы (94,2 % на начало анализируемого периода и 86,5 % на конец), поэтому организация имеет «легкую» структуру активов, что говорит о мобильности имущества фирма.

Внеоборотные активы фирмы за анализируемый период увеличились на 253 тыс. руб. или на 200 %. Прирост внеоборотных средств произошел за счет увеличения размера основных средств.

Таким образом, увеличение доли внеоборотных активов в структуре совокупных активов сделало баланс более «тяжелым». Фирма с «тяжелой» структурой активов имеют высокую долю накладных расходов и являются особо чувствительными к изменению выручки.

Структура внеоборотных активов за анализируемый период значительно изменилась, хотя в то же время основная часть внеоборотных активов организация приходится на основные средства. Наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными основными средствами что характеризует ориентацию организации на создания материальных условий расширения основной деятельности фирмы.

ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» характеризуется высокой долей оборотных активов в структуре совокупных активов организации (86,5 % на конец анализируемого периода). Оборотные активы за данный период уменьшились на 945. Сокращение оборотных активов произошло за счет понижения дебиторской задолженности и денежных средств.

Структура оборотных активов фирмы за анализируемый период была довольно стабильной.

Наименьший удельный вес в структуре активов занимают денежные средства (4,2 % на конец анализируемого периода), это в принципе является хорошим знаком, т.к. наличие небольших сумм является результатом правильного использования оборотного капитала.

Анализ структуры пассивов баланса представлен в соответствии с таблицей Б.1 (Приложение Б).

Основным источником формирования пассивов организации в анализируемом периоде являются источники имущества, доля которых снизилась с 92,7 % до 86,6 %, кредиторская задолженность соответственно увеличилась с 7,3 % до 13,4 %, что может свидетельствовать о финансовой неустойчивости организации и возрастании степени зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов.

За рассматриваемый период собственный капитал уменьшился на 879 тыс. руб. или на 79 %, это произошло за счет снижения количества нераспределенной прибыли на 881 тыс. руб.

Кредиторская задолженность выросла на 187 тыс. руб. или на 157 %, что говорит о возникновении новых обязательств перед кредиторами.

Привлечение заемных средств в оборот фирмы – явление нормальное. Это содействует временному улучшению финансового состояния при условии, что они не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового состояния. В общем можно сказать, что в настоящее время у организации довольно стабильное финансовое состояние.

2.2 Организационная структура ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

В современной экономике уже недостаточно обладать только финансовыми ресурсами для эффективного развития бизнеса. Сегодня все большую роль в долгосрочном успехе организаций играет умение создавать, накапливать и использовать интеллектуальный капитал.

Основная цель работы с персоналом – способствовать активному участию каждого сотрудника в конкретном виде деятельности.

Высокая квалификация и мотивация сотрудников – фундаментальные факторы долгосрочного развития фирмы. Она ищет людей, которые обладают нужными для нее качествами и которым было бы интересно работать в организации. Общество имеет организационную структуру линейно-функционального типа (рисунок 6).

Рисунок 6 – Организационная структура ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Достоинствами данной структуры организации является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. В руководстве только компетентные в конкретной области специалисты.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В администрацию общества входят:

– генеральный директор;

– заместитель генерального директора;

– главный бухгалтер;

– системный администратор.

Генеральный директор от имени фирмы имеет право:

– осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества;

– составлять и утверждать штатное расписание, издавать приказы и давать указания, обязательные для всех работников организации, принимать и увольнять работников, применять меры поощрения и взыскания, определять обязанности персонала, в пределах своих полномочий;

– представлять интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

– распоряжаться имуществом и средствами Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных действующим законодательством и Уставом Общества;

– распределять обязанности между заместителями, устанавливать степень ответственности заместителей и руководителей структурных подразделений за состоянием дел на порученных участках работ;

– принимать решения и издавать приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения работниками Общества.

В прямом подчинении директора находятся:

– заместитель генерального директора;

– главный бухгалтер;

– системный администратор.

К основному производству относится отдел радиовещания:

– директор по радиовещанию;

– продюсер;

– ведущие эфира – 3 человека;

– главный редактор;

– звукорежиссер.

Административно-хозяйственный отдел:

– курьеры – 2 человека;

– водитель;

– операторы эфира – 3 человека.

Функции менеджера по персоналу совмещает со своими обязанностями заместитель директора. Он руководствуется действующим законодательством РФ, приказами генерального директора, положением об управлении по работе с персоналом, нормативными документами по направлению деятельности.

Задачами управления персоналом в организации, являются:

– обеспечение     организации        квалифицированными кадрами;

– создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

– совершенствование систем оплаты труда и мотивации;

– повышение удовлетворенности трудом персонала;

– формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

– совершенствование   методов     оценки       персонала;

– повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

К этапам управления персоналом на уровне организации относятся: набор на работу, удержание кадров, служебные отношения, оценка исполнения, правила охраны здоровья и безопасности, и другие предметы, относящиеся к администрированию функции управления человеческими ресурсами [3].

Основой системы управления персоналом организации является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.

Принципы построения системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» были установлены генеральным директором и участниками общества:

– эффективность подбора и расстановки кадров;

– справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

– продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

– быстрое и эффективное решение личных проблем;

– принципы и процедуры выделения персонала организации для работы в командах проектов;

– управление персоналом в рамках конкретного проекта [18].

К функциям управления персоналом на ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» относятся:

– подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

– развитие организационной структуры и морального климата организации, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

– наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

– обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником;

– создание социально комфортных условий в коллективе.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

В ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» применяются экономические, социально–психологические и административные методы управления персоналом. Методы управления персоналом на ООО «Ставрополь- ПЕЙДЖ» представлены в соответствии с рисунком 7.

Рисунок 7– Методы управления персоналом на ООО «Ставрополь- ПЕЙДЖ»

Cреди экономических можно выделить формирование заработной платы, оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни, приобретение ценных бумаг организации, обеспечение социальных гарантий работникам.

К административным методам относятся заключенный договор, наличие штатного расписание, необходимость соблюдения должностных инструкций и правил внутреннего распорядка.

К социально-экономическим методам относятся сформированная организационная культура на основе норм поведения и комфортный социально-психологический климат в коллективе.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и основываются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться.

Экономическими методами осуществляют материальное стимулирование коллектива. Данные методы базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики. Так как оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимостей рабочей силы, она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. Каждый сотрудник организации обязан знать нормы и принципы, присутствующие в организации, и следовать им.

2.3 Социально-демографическая характеристика персонала в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

В настоящее время численность работников «Ставрополь-ПЕЙДЖ» составляет 17 человек. Из них 6 женщины, 11 мужчин.

Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по полу, по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания, по стажу работы. Анализ социально-демографических характеристик представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ социально–демографических характеристик персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Критерий	Руководитель	Специалист	Рабочий	Всего
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Пол:							18	100
Женский	3	22,3	3	16,6	–	–	7	38,9
Мужской	2	11,2	3	16,6	6	33,3	11	61,1
Возраст							18	100
20–25	–	–	7	38,8	3	16,6	10	55,4
26–35	–	5,7	1	5,7	–	–	2	11,
36–45	5	27,7	–	–	–	–	5	27,7
46–55	–	–	–	–	1	5,5	1	5,5
Стаж работы:							18	100
До 1 года	–	–	–	–	2	11,2	2	11,2
От 1 до 3 лет	–	–	4	22,3	–	–	4	22,3
От 3 до 5 лет	–	–	1	5,7	3	16,6	4	22,3
От 5 до 10 лет	2	16,6	1	5,7	–	–	4	22,3
Выше 10 лет	3	16,6			1	5,7		22,3
Образование:							18	100
Неоконченное высшее	–	–	–	–	2	11,2	2	11,2
Средне–техническон	–	–	4	22,2	4	22,2	8	44,4
Высшее	5	33,2	2	11,2		–	8	44,4

Более наглядно распределение численности персонала фирмы по полу представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 – Распределение численности персонала фирмы по полу

Из рисунка видно, что по количественному составу больше мужчин, это связано, прежде всего, со спецификой организации. На радиостанции преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины.

Структура персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» по возрасту представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Структура персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» по возрасту

Основным инструментом регулирования структуры персонала являются процессы отбора и приема персонала:

– Приоритетной для приема персонала является категория 25-40 лет.

– Прием по возрастным категориям до 25 лет и 40-55 лет, осуществляется в соответствии с утвержденным планом.

Дискриминация по возрасту в фирме запрещена. Решающим значением при приеме на работу или увольнении является квалификация сотрудника.

Распределение численности персонала организации по образованию представлено в соответствии с рисунком 10.

Рисунок 10 – Распределение численности персонала организации по образованию

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Рассмотрев социально-демографические характеристики персонала, можно сделать вывод, что структура персонала построена довольно эффективно. Большую долю занимают мужчины, это связано, прежде всего, со спецификой организации. На радиостанции преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины. В фирме практически 70 % персонала в возрасте до 35 лет. Это очень хороший и перспективный показатель.

Отдельные элементы организационной культуры есть: общие нормативные требования ко всем работникам организации, профессионально-функциональные нормы, ценностные установки, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации. Но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

2.4 Анализ системы мотивации труда в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались [20].

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

Таким образом, мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [20].

Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями [21].

Заработная плата в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» регулируется на основе трудового договора (контракта) и коллективного договора. Трудовой договор представляет собой соглашение между сотрудниками и предприятием, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему распорядку, а организация обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные трудовым кодексом Российской Федерации.

В ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» применяется простая повременная и прямая сдельная системы оплаты труда.

Право на отпуск или выплату компенсации при не использовании его предоставляется работникам по истечении 11 месяцев непрерывной работы на данном предприятии. При уходе в отпуск за работником сохраняется право на получение среднего заработка, который определяется исходя из суммы зарплаты, начисленной за предшествующие 3 месяца; разрешено в отдельных случаях использовать 12 месяцев.

Пособие по временной нетрудоспособности оплачивается работникам за счет отчислений на социальное страхование при заболевании (травме), связанной с утратой трудоспособности, болезни члена семьи, санаторно-курортном лечении, временном переводе на другую работу в связи с профзаболеванием.

Основанием для назначения пособий служат выданные лечащим учреждением листки нетрудоспособности. Размер пособия зависит от непрерывного стажа работы: при стаже до 5 лет положено оплатить 60 % среднего заработка, от 5 до 8 лет 80 %, свыше 8 лет – 100 %; работникам имеющим 3-х иждивенцев до 16 лет (учащихся до 18 лет), по беременности и родам – 100 % независимо от стажа.

Начисление пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам производится в зависимости от формы оплаты труда. Работникам-повременщикам пособия начисляются исходя из фактической оплаты труда за месяц, на которую начисляются страховые взносы.

Заработная плата является основным источником благосостояния большей части населения. Заинтересованность работой в результатах труда в значительной степени зависит от эффективности материального стимулирования. В структуре доходов ведущее место принадлежит заработной плате, ее доля по разным оценкам колеблется в пределах 80-85 %.

Именно уровень заработной платы формирует степень благосостояния в обществе. Главное требование к заработной плате в организации, отвечающее как интересам работника, так и интересам работодателя, является обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантии повышения оплаты труда каждому работнику по мере роста эффективности деятельности организации в целом. Соблюдение этих требований побуждают руководителей и специалистов организации в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.

В процессе начисления и выплаты сумм заработной платы бухгалтеру необходимо руководствоваться значительным числом нормативных актов регулирующих выполнение операций по бухгалтерскому учету.

Важна не только правильность осуществления самих расчетов, но и точность оформления первичных документов, служащих основанием для расчетов с работниками. Первичные документы должны быть, составлены в установленных формах, содержать необходимые реквизиты.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятия в организации форм оплаты. В ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» согласно договору и Трудовому кодексу РФ применяется следующие системы оплаты труда.

Для руководителей организации применяется повременная система оплаты труда. Специалистам и рабочим расчет оплаты труда производится по сдельной системе. Заработная плата начисляется в зависимости от количества выработанного ими времени. Вся выработка работника по этой системе оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Основная заработная плата согласно действующему трудовому законодательству не должна выплачиваться работнику реже, чем два раза в месяц.

Все работники независимо от занимаемой должности, срока трудового договора, должностного оклада имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск, продолжительностью не менее 28 календарных дней. Право на отпуск имеют лица, числящиеся в штате организации.

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонение, %
				2010/2009	2011/2010	2011/2009
Среднемесячная заработная плата руководителей и специалистов, руб.	13170	13000	13000	–1,2	–	–1,2
Среднемесячная заработная плата рабочих	5500	5600	5500	1,8	–1,8	–
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	18670	18600	18500	–0,4	–0,5	–0,9

Выплата заработной платы производится не менее двух раз в месяц, до 23 числа каждого месяца (аванс) и до 10 числа каждого месяца (расчет). Выплату заработной платы за время отпуска работникам выдают не позднее чем за три дня до его начала. Анализ среднемесячной заработной платы по категориям работающих приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ динамики среднемесячной заработной платы фонда оплаты труда по категориям работающих

Анализ показал, что за исследуемый период времени заработная плата и фонд оплаты труда практически не изменились.

Производительность труда – это эффективность, результативность использования кадрового ресурса предприятия. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость. Производительность труда рассчитывается как отношение выручки от реализации в соответствующем году к среднесписочной численности работников предприятия и характеризует эффективность использования персонала предприятия. Рост производительности труда рассчитывается как отношение производительности труда в текущем году к производительности труда в предыдущем году. Анализ производительности труда представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ производительности труда

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Сумма среднемесячной выручки, тыс.руб.	474,8	557,9	466,5
Общее количество сотрудников (штатных)	16	16	17
Производительность труда, тыс. руб.	29,8	34,9	27,4
Коэффициент роста производительности труда	-	1,2	0,8

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рост производительности труда в 2010 году по отношению к 2009 г. увеличился на 20 %, а в 2011 г. по отношению к 2010 г. снизился на 20 %.

Исследовав систему мотивации в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ», можно сделать следующие выводы. В организации полностью отсутствует система премирования, которая является одним из инструментов мотивации работника. Уровень заработной платы остается неизменным на протяжении двух лет. У сотрудников фирмы нет стимулов эффективно работать, вследствие чего наблюдается снижение производительности труда.

Предложения по совершенствованию системы мотивации будут предложены в третьей главе.

2.5 Анализ существующей организационной культуры в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

С целью повышения эффективности работы организации ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» было проведено несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

С помощью теста предложенным Магура М.И., Курбатовой М.Б. был определен тип организационной культуры ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. Методика теста представлена в приложении В [22].

Результаты теста показывают, что в организации доминирует бюрократическая организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует авторитарная культура, а так же организационная культура, ориентированная на задачу.

Далее выполним еще один тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации. Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур», представленную в приложении Г [23].

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы (рисунок 11).

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

- культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества, хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;

- или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рисунок 11 – Общий профиль организационной культуры

Как видно из получившейся гистограммы, организационная культура в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» преимущественно принадлежит к культуре иерархии и творчества. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия (радиовещание) корпоративная культура данного предприятия ориентирована на выполнение каждым работником своей роли.

Сотрудники фирмы отличаются высоким профессионализмом, что обуславливает эффективность деятельности организации. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых функционируют работники достаточно узкий, знание каждого из данных видов деятельности всегда входит в компетенцию сотрудников.

Директор организации в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Успешность деятельности предприятия зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Организационная культура организации находит свое отражение в документах (должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

Итак, ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» имеет частично сложившуюся организационную культуру. Для поддержания организационной культуры в организации не разработаны корпоративный кодекс, миссия, правила поведения и принципы, определяющие ее отношение к работникам организации и внешним клиентам. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания сложившейся неформальной культуры, а также задача изменения и совершенствования формальных элементов организационной. Предложения по поводу решения данных задач будут представлены в третьей главе.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СТАВРОПОЛЬ-ПЕЙДЖ»

3.1 Рекомендации по развитию организационной культуры ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Потребность в изменении организационной культуры в компании связана с тем, что в компании в настоящее время имеются только некоторые элементы организационной культуры. Многие сотрудники до сих пор не осознают необходимости внедрения организационной культуры – они живут и работают по стереотипу, так, как было принято издавна.

Проанализировав состояние организационной культуры на исследуемом предприятии, было выявлено что ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» имеет частично сложившуюся организационную культуру. Для поддержания организационной культуры в организации не разработаны корпоративный кодекс, миссия, правила поведения и принципы, определяющие ее отношение к работникам организации и внешним клиентам. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания сложившейся неформальной культуры, а также задача изменения и совершенствования формальных элементов организационной.

Наличие этих проблем говорит о несформированности организационной культуры. Их следует решать, потому что организационная культура – это не просто надстройка, она активно влияет на эффективность работы предприятия.

Из сформулированных целей вытекают следующие задачи:

– сформулировать миссию организации;

– определить основные нормы, цель и ценности сотрудников, соответствующие миссии компании;

– ввести новые обычаи и ритуалы;

– разработать критерии взаимосвязи обучения и вознаграждения;

– разработать программу повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена.

На основе проведенного анализа культуры ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

Назовем мероприятия, которые могли бы способствовать совершенствованию организационной культуры.

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой корпоративный кодекс, который включает правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также миссию, цель фирмы и систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники, положение о премировании, и другие документы, регламентирующие деятельность сотрудников.
2. В рамках корпоративного кодекса следует создать правила корпоративных коммуникации персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
3. Можно разработать и осуществить комплекс неформальных, мероприятий для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».
4. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения). Можно создать внутрикорпоративный сайт, где работники могли бы предлагать свои идеи.

Данные мероприятия не претендуют на уникальность и полноту охвата возможных предложений. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Проектные рекомендации разработаны на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов части сотрудников. Возможно, они не смогут решить все имеющиеся на предприятии проблемы. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию культуры предприятия и ее использованию для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается корпоративный кодекс предприятия. В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности: принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно лидерство, компетентность, качество, клиентоориентированность, корпоративность. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В нашем представлении корпоративный кодекс должен регулировать этические нормы и принципы взаимодействия внутри компании и за ее пределами, правила и каналы информационного обмена во внутренней и внешней среде организации, утверждать организационную миссию и ценности в соответствие с общекорпоративными.

Для того чтобы сделать кодекс действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками организации. Для этого, предлагается определить базовые ценности и цели высших руководителей и разработать на их основе проект кодекса, предоставить каждому сотруднику возможность стать соавтором кодекса через его обсуждение и внесение собственных предложений.

Общая схема проекта может быть представлена следующим образом:

Первый этап – проектирование. Разработка проекта Кодекса с основным акцентом на цели и ценности первых лиц и существующую в компании этическую проблематику.

Для этого необходимо провести работу в двух направлениях: проанализировать кодексы других компаний и особенности их применения, а также определить базовые ценности и цели ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» и наиболее актуальные сферы применения кодекса в компании. В результате будет сформирована концепция Кодекса (его идеология, формат, сферы применения) и создан проект текста Кодекса.

Второй этап – обсуждение. Обсуждение проекта Кодекса в коллективе ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» и сбор предложений по доработке текста кодекса и системы его исполнения.

Поскольку кодекс является новым документом для организации, на втором этапе работа может быть построена по следующим направлениям:

– разъяснение сотрудникам смысла, значения и сфер применения кодекса;

– привлечение рядовых сотрудников к процессу создания кодекса;

– создание позитивного общественного мнения в отношении кодекса среди персонала организации, а также подготовка менеджмента и квалифицированных сотрудников как ресурса по внедрению кодекса в практику деятельности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Воплощение проекта потребует создания специальной технологии обсуждения, которая включает в себя как уже известные методики и инструменты, так и уникальные авторские решения. Основными элементами технологии могут стать:

– двухуровневая модель обсуждения проекта кодекса (очная и заочная формы), которая позволила бы практически всем сотрудникам организации стать соавторами кодекса;

– система оперативной обработки и передачи данных очного обсуждения для незамедлительного использования в параллельно идущем заочном обсуждении;

– интерактивная модульная схема информационной кампании, позволяющая вести в диалоговом режиме разъяснение ключевых смыслов кодекса и отвечать на самые актуальные вопросы.

Третий этап – интеграция. На данном этапе, происходит анализ всех поступивших предложений, внесение изменений в содержание кодекса, выработка механизмов исполнения и внедрения документа.
При этом организация обсуждения кодекса в коллективе может достигнуть следующих целей:

– кодекс будет рассматриваться как очередной этап развития организации, еще один шаг к стабильности.

– в ходе обсуждения идеологической части кодекса, сотрудниками будет отмечена важность ознакомления как с целями и ценностями организации, так и с ее планами и перспективами

– в нормативной части документа сотрудниками будет воспринята позитивно регламентация единых правил поведения для всех.

– в ходе обсуждения будут также выявлены стилевые и смысловые сложности восприятия текста сотрудниками.

Четвертый  этап – заключительный. По результатам редактирования кодекса будет проведена внутренняя информационная кампания, разъясняющая, какие поправки были внесены в кодекс, а какие не были внесены и почему.

Кроме того, на этом этапе может быть разработана схема построения механизмов внедрения и исполнения кодекса, основанная на изучении опыта других компаний, а также на предложениях сотрудников ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Само обсуждение кодекса может стать началом его внедрения. Возможность поучаствовать в его создании заложит кредит доверия к нему. Процесс обсуждения кодекса станет основой для поиска общих интересов сотрудников и руководства, построения на их основе единой ценностно-целевой картины и развития диалога между сотрудниками и руководством ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Руководству ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» может быть предложена следующая последовательная схема действий по развитию организационной культуры:

1) Организация импровизированной библиотеки. Наверняка у каждого из коллег, несмотря на прогресс с его смартфонами и электронными ридерами, найдутся хорошие и уже прочитанные книги. Можно выделить полку, куда сотрудники будут складывать принесенные для обмена тома, и устроить своеобразный буккроссинг (Процесс освобождения книг. Человек, прочитав книгу, оставляет («освобождает») её в общественном месте, для того, чтобы другой, случайный человек мог эту книгу найти и прочитать; тот в свою очередь должен повторить процесс.) А вместо перекуров можно делиться литературными впечатлениями за чаем и кофе.

2) Создание «Коммуникативной доски». В век высоких технологий такое простое и «ненавороченное» средство общения кажется особенно привлекательным. В офисе будет заведена доска и маркеры – не для комнаты совещаний, а для всех желающих. Чтобы каждый мог, если захочется, нарисовать что–то на доске, кто–то может придумать и там же написать подпись к рисунку, оставить комментарий и т.п.

3) Юмористическая рассылка по пятницам. Предлагается создать корпоративную рассылку на несерьезную тему. Работниками будут собираться забавные казусы из трудовой жизни, шутки, обмен веселыми ссылками. Совместное веселье оздоравливает рабочие отношения, это может стать традицией окончания рабочей недели. Такую рассылку лучше выпускать ближе к вечеру пятницы, чтобы она не мешала рабочей атмосфере.

4) Неформальный интерьер. В офисе можно заменить какие-то особенно «офисные» детали интерьера на что-то более неформальное. Например, поменять традиционные вертикальные или горизонтальные жалюзи на более «домашние» занавески. Или – ещё более дешёвый способ: можно добавить уютного тёплого света сотрудникам. Если поставить на рабочие столы настольные лампы, в хмурый осенний или зимний день работникам будет светлее, глаза будут уставать меньше, а уюта в офисе станет больше.

5) Создание комнаты разгрузки «малыми силами». Можно выделить небольшую комнату, купить туда пару-тройку фитнес-мячей, ещё какие-то недорогие спортивные аксессуары, для использования которых не нужно большого пространства. Когда сотрудникам захочется немного расслабиться, они смогут там «выпустить пар». Ну, и, конечно же, эту комнату, какая бы маленькая она ни была, нужно оформить максимально неформально. Всё равно это место не видно никому, кроме самих сотрудников компании, а значит – можно не ограничивать свою фантазию.

6) Создание стены отдыха. Можно договориться, чтобы каждый сотрудник из отпуска или командировки привозил забавный магнитик в память о городе, где побывал. Приятно открывать дверцу офисного холодильника, если она вся в цветных магнитах. Постепенно у коллектива образуется целая «карта» путешествий ваших сотрудников. Это дополнительный повод для неформальных бесед и контактов между сотрудниками.

7) Организация копилки для сбора мелочи. Можно поставить оригинальную копилку в каждый отдел. В течение недели сотрудники могут ссыпать туда ненужную им мелочь, внося свою лепту в общий фонд. А, например, в пятницу на скопившуюся за неделю сумму можно сообща купить что-то приятное для всех: коробку конфет, большую пиццу, торт и т.п. И вместе отметить окончание трудовой недели.

9) Организация конкурсов талантов. Если среди коллег есть любители фотографировать, рисовать или какие-либо другие увлечения можно устроить галерею, развесив их лучшие работы на стенах. Конкурсы талантов лучше проводить регулярно, например, 3-4 раза в год.

10) Празднование дней рождения сотрудников. Можно договориться сдавать после зарплаты бухгалтеру небольшую сумму на дни рождения – для покупки торта и фруктов. И виновнику банкета приятно, и тратиться серьезно никому не надо.

Для того, чтобы культура организации стала по-настоящему сильной и крепкой, для того, чтобы она превратилась в полноценный фактор повышения качества и эффективности функционирования организации, организационная культура может и должна быть управляема со стороны руководителя предприятия.

Для руководителя очень важно четко анализировать культуру в организации и принимать правильные решение в рамках той или иной культуры. Организация добьется успеха, только в случае внутреннего и внешнего созвучия организационной культуры и управленческих процессов.

Подобные мероприятия по развитию организационной культуры сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления. Так как чем больше сотрудник будет получать от предприятия, тем больше он захочет отдать взамен.

3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

С экономической точки зрения социальная сфера получила достаточно хорошее развитие. Это предопределило достаточно высокую заработную плату работников. Данный факт указывает на то, что для работников Учреждения денежное премирование не является достаточным условием для полного использования своего умственного и физического потенциала в трудовой деятельности. Для многих служащих моральные стимулы гораздо предпочтительнее, нежели денежные доплаты. Все эти данные определили наше внимание к более глубокому изучению данного аспекта.

Мы предлагаем модель, которая затрагивает несколько областей системы стимулирования:

– материальное стимулирование;

– моральное стимулирование;

– повышение квалификации.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анализа, было выявлено, что в организации отсутствует система премирования. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия, производить премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2) Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3) Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В действующей системе стимулирования труда организации основной акцент делается на оплачиваемые отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

- заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

- бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

- участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу организации необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно–распорядительными и дополнении материального стимулирования социально–психологической мотивацией).

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»:

– применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

– развитие системы управления деловой карьерой;

– расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического стимулирования существующая в организации система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» могут стать: предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников. Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предлагается ввести систему премирования персонала:

1)Премия за профессионализм. ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» ориентировано на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников организации. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, уровень образования, заполнение отчетности.

Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 7 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 7 – Платежная матрица

Сотрудник	Премия
	0%	5%	10%	15%
Операторы, ведущие эфира	0,44	0,82	1,2	1,6
Звукорежиссер,	1,27	1,51	1,75	2
Редактор, продюссер	1,55	1,84	2,13	2,44
Бухгалтер, директор по радиовещанию, системный администратор	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

2) Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (Таблица 8).

Таблица 8 – Премия за выслугу лет

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Расходы на введение новой системы материального стимулирования труда персонала представлены в таблице 9.

Таблицам 9 – Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо–техник (1С)	2 500
ИТОГО	20 000

Помимо материального стимулирования персонала, ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» может быть предложена следующая последовательная схема действий руководства фирмы в области нематериальной мотивации персонала:

1. Учреждение приза «Здоровья». В учреждении в течение года будет проводиться учет заболеваниями ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При проведении итогов призами будут награждаться работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что даст ощутимую выгоду ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»;
2. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.
3. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.

Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям среди нескольких организациях. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу.

1. Неформальное общение в коллективе. Практика регулярных неформальных встреч коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера.

6) Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

7)Ежегодное проведение спортивных праздников. Проведение спортивных соревнований во всех видах спорта, в частности в тех, которые подразумевают коллективную игру. Соревнования проводятся между различными отделами на предприятии. Подобные мероприятия помогут выработать командную сплоченность и общее мышление.

Подобные мероприятия по мотивации сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как, чем больше сотрудник будет получать от предприятия, тем больше он захочет отдать взамен.

Изложенные выше предложения по мотивации сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут:

– вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;

– подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

– сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Благодаря мотивации можно заметно совершенствовать процесс управления персоналом организации, в частности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

В результате анализа персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» было выявлено, что большую долю занимают мужчины, это связано, прежде всего, со спецификой организации. На радиостанции преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины. В фирме практически 70 % персонала в возрасте до 35 лет. Это очень хороший и перспективный показатель. Для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу повышения квалификации кадров.

Отсутствие как таковой системы обучения и переподготовки кадров в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» негативно сказывается на деятельности организации в целом, так как современная внешняя среда организаций диктует свои условия, зачастую невыполняемые из-за недостаточной квалификации не только рабочего, но и руководящего персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала компании – это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Дальновидные руководители знают: квалифицированные сотрудники – это такое же преимущество компании, как высококлассный сервис, обширный ассортимент и высокое качество предлагаемой продукции. Для того, чтобы уровень квалификации сотрудников постоянно повышался, необходимо создать правильную систему корпоративного обучения, которая к тому же станет инструментом мотивации персонала.

Для решения проблем с обучением персонала, предлагается направлять работников ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» на семинары по повышению квалификации. Семинары представляют собой виды краткосрочного обучения (повышения квалификации) и являются способом глубокого погружения в узкоспециализированную сферу или отрасль.

Краткосрочное обучение имеет ряд преимуществ:

1) Дает возможность выбрать наиболее эффективные формы и методы обучения, облегчающие практическое использование полученных знаний. Например, семинар практикум предназначен для того, чтобы научиться применять теоретические знания в ситуации, приближенной к реальной практической деятельности.

2) Краткосрочное обучение позволяет получить сертификат о повышении квалификации и допуск к занятию определенными видами деятельности. Курсы повышения квалификации – одно из необходимых условий профессиональной деятельности и роста для специалистов из различных сфер деятельности. Любое дополнительное обучение повышает ценность специалиста на рынке труда.

3) Курсы и бизнес семинары позволяют ориентированным на успех компаниям обучить своих сотрудников для выполнения поставленных задач. При этом у руководителей компаний, отделов, рабочих групп есть возможность планировать обучение совместно с тренерами, что повышает практическую ценность и эффективность обучения.

4) Курсы и семинары – это групповые методы обучения, которые обладают всеми преимуществами обучения в группе.

Как правило, состав групп на курсах и семинарах однородный. Компьютерные курсы или языковые курсы привлекают людей, мотивированных на получение дополнительных навыков, а это создает групповую динамику, способствующую успеху обучения. Общие интересы или профессия создают во время обучения дополнительные возможности для общения и развития.

По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 15 %, сокращение расходов на подбор персонала на 50 %.

Программа дополнительного обучения персонала позволит повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников (таблица 10).

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7 %, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.

Таблица 10 – Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников

Показатели	2011 г.	Прогноз,2012 г.	Изменение
Расходы внедрение	–	20	+20
Итого расходов	–	20	+20
Производительность труда, тыс. руб.	329,3	352,4	23,1
Выручка, тыс. руб.	5598	5989,9	391,9
Экономический эффект, тыс. руб.	–	371,9	–

По данным таблицы видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 23,1 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 391,9 тыс. руб. Экономический эффект составит: 371,9 тыс. руб.

Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации. Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

– повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

– повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);

– улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев теоретические основы системы управления персоналом можно сделать следующие выводы. Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Главным элементом системы управления является персонал, который одновременно может быть объектом и субъектом управления. Планирование, формирование, распределение и рациональное использование человеческих ресурсов в организации составляют основное содержание управления персоналом. Персонал – это люди, которые характеризуются сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Способность персонала одновременно быть объектом и субъектом управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Для достижения цели обеспечения высококвалифицированным персоналом, перед организациями стоит задача не только привлечь персонал, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Без корпоративной культуры на предприятиях зачастую невозможно совершенствование деятельности предприятия. На достижение целей организации непосредственное влияние оказывает обучение сотрудников. Предприятию необходимо стимулировать процесс постоянного профессионального развития.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

Анализ системы управления персоналом ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» показал, что организация имеет организационную структуру линейно-функционального типа. Достоинствами данной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. В руководстве только компетентные в конкретной области специалисты.

В ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» применяются экономические, социально-психологические и административные методы управления персоналом.

Среди экономических можно выделить формирование заработной платы, приобретение ценных бумаг организации, обеспечение социальных гарантий работникам.

К административным методам относятся заключенный договор, наличие штатного расписание, необходимость соблюдения должностных инструкций и правил внутреннего распорядка.

К социально-экономическим методам относятся сформированная организационная культура на основе норм поведения и комфортный социально–психологический климат в коллективе.

Каждый сотрудник организации обязан знать нормы и принципы, присутствующие в организации, и следовать им.

Рассмотрев социально-демографические характеристики персонала, можно сделать вывод, что структура персонала построена довольно эффективно. Большую долю занимают мужчины, это связано, прежде всего, со спецификой организации. На радиостанции преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины. В организации практически 70 % персонала в возрасте до 35 лет. Это очень хороший и перспективный показатель.

Отдельные элементы организационной культуры есть: общие нормативные требования ко всем работникам организации, профессионально-функциональные нормы, ценностные установки, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации. Но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

К основному упущению в процессе мотивации сотрудников, следует отнести именно недооценку социально-психологических методов стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Применительно к условиям организации, отмеченные в работе проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

Для совершенствования системы управления персонала в работе предлагаются рекомендации по развитию организационной культуры, предложения по совершенствование системы мотивации персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Для развития организационной культуры организации рекомендуется создание корпоративного кодекса, с привлечением в данный процесс всего коллектива, также руководству ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» предложена последовательная схема действий по развитию организационной культуры, которая включает такие предложения как, организация импровизированной библиотеки, создание «коммуникативной доски», создание комнаты разгрузки «малыми силами», стены отдыха, организация копилки для сбора мелочи, проведение конкурсов талантов.

Подобные мероприятия по развитию организационной культуры сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления. Так как чем больше сотрудник будет получать от предприятия, тем больше он захочет отдать взамен.

Предложения по совершенствованию системы мотивации затрагивают несколько областей стимулирования:

– материальное стимулирование;

– моральное стимулирование;

– повышение квалификации.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал предлагается ввести дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Так же одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Также предлагается ввести систему премирования персонала, которая будет включать премию за профессионализм и премию за выслугу лет.

В области нематериальной мотивации персонала предложены следующие возможные действия со стороны руководства организации: учреждение приза «Здоровья», поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала, неформальное общение в коллективе, ежемесячный опрос персонала, ежегодное проведение спортивных праздников.

Изложенные предложения по мотивации сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут:

–вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;

–подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

–сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Благодаря мотивации можно заметно совершенствовать процесс управления персоналом организации, в частности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Для решения проблем с обучением персонала, предлагается направлять работников организации на семинары по повышению квалификации. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников показала, что рост производительности труда ожидается в сумме 23,1 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 391,9 тыс. руб. Экономический эффект составит: 371,9 тыс. руб.

Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации. Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

• повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);
• повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);
• улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Система управления персоналом [Электронный ресурс] Режим доступа: www.uprperson.ru

2 Бараненкова, Т. А. Дисциплина труда [Текст] : учебник / Т.А. Бараненкова. – М . : ИНФРА – М, 2005.

3 Иванова–Швец, Л. Н. Управление персоналом [Текст] : учебник / Л. Н. Иванова–Швец. – М . : Изд. Центр «ЕАОИ», 2008.

4 Кидакоева, А. М. Система управления персоналом [Текст] : учебник / А. М. Кидакоева. – М. : ИНФРА – М, 2007.

5 Дуракова, И. Б. Теория управления персоналом [Текст] : учебник / И. Б. Дуракова, Родин О. А., Талтынов С. М.– Воронеж : Изд–во ВГУ, 2004.

6 Турчинова, А. И. Управление персоналом [Текст] : учебник / А. И. Турчинова. – М . : Изд-во РАГС, 2008

7 Башлык, О. А. Инновации в работе с персоналом [Текст] : учебник / О. А. Башлык, Ю. Р. Бондаренко. – Материалы III Международной научной конференции студентов и молодых ученых «Молодые экономисты – Будущее России». – Ставрополь . : Сев Кав ГТУ, 2011. – С.28–29.

8 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2003.

9 Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом [Текст] : учебник / А.В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М. : Изд–во «Академия Естествознания», 2009.

10 Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция,совершенство [Текст] : учебник / Э. Х. Шейн. – пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002.

11 Смит Д. Организационная культура и управление [Текст] : учебник / Д. Смит. – М. : Высшая школа, 2005.

12 Рюттингер, Р. Культура предпринимательства [Текст] : учебник / Р. Рюттингер. – М. : ЭКОМ, 2006.

13 Добролюбова, В. И. Действенное изменение организационной культуры [Текст] : учебник / В. И. Добролюбова. – М. : ИНФРА – М, 2002.

14 Чаплина, А. Н. Культура организации [Текст] : учебник / А. Н. Чаплина. – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006.

15 Родин, О. В. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность [Текст] : учебник / О. В. Родин. – М. : ИНФРА – М, 2008.

16 Устав общества с ограниченной ответственностью «Ставрополь- ПЕЙДЖ» [Текст] : утвержден Внеочередным Общим собранием участников ООО «Ставрополь – ПЕЙДЖ», протокол № 14 от 13 октября 2010 г.

17 Кондратьев, В. О. Реклама на радио. Преимущества и недостатки. – [Электронный ресурс] Режим доступа: www.reklamablog.com

18 Воронова, А. А. Анализ оборотных активов предприятия. – [Электронный ресурс] Режим доступа: www.afdanalyse.ru

19 Бухгалтерский баланс ООО «Ставрополь – ПЕЙДЖ» за 2009 – 2011.

20 Робинс, К. И. Менеджмент [Текст] : учебник / К. И. Робинс. – М.: Изд.дом «Вильямс» – 2009.

21 Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] : учебник / Э. А. Уткин. – М. : Экмос, 2007.

22 Магура, М. И. Современные персонал–технологии [Текст] : учебник / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ЗАО Бизнес–школа Интелсинтез, 2001.

23 Глушаков, В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий [Текст] : учебник / В. Глушаков. Материалы журнала «Наука и инновации». № 3–4, 2003.

24. Лукичева, Л. И. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие/ Л. И. Лукичева. – М.: Омега–Л, 2007.

25. Маркова, В. Д. Маркетинг и менеджмент [Текст] : учебное пособие / В. Д. Маркова. – М.: ОМЕГА– Л, 2007.

26. Мескон, М. М. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / М. М. Мескон. – М.: Дело,2000.

27. Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст] : учебное пособие / А. И. Наумов. – М.: МГУ, 2000.

28. Нечепуренко, М. Н. Основы современного менеджмента [Текст] : учебное пособие / М. Н. Нечепуренко. – М.: Спутник, 2006.

29. Бачурин, А. Е. Повышение роли экономических методов управления [Текст] : учебное пособие / А. Е. Бачурин. – М.: Экономист,2002.

30. Оганесян, И. А. Управление персоналом организации [Текст] : учебное пособие / И. А. Оганесян. – М.: Амалфея, 2005.

31. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст] : учебное пособие / Ю. Г. Одегов, Л. В.Карташова. – М.: Экзамен, 2009.

33. Основы теории управления: Учеб. пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007.

34. Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала [Текст] : учебное пособие / Ю. Н. Богданов. – М.: Дело, 2004.

35. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация [Текст] : учебное пособие / В. С. Половинко. – М.: Информ–Знание, 2007.

36. Полукаров, В. Л. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / В. Л. Полукаров. – М.: КноРус, 2007.

37. Гапоненко А. Л., Теория управления [Текст] : учебное пособие / А. Л. Гапоненко– М.: РАГС, 2005.

38. Русинов, Ф. М. Современный российский менеджмент [Текст] : учебное пособие / Ф. М. Русинов. – М.: ФБК–Пресс, 2000.

39. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] : учебное пособие / Н. В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006.

40. Свеницкий, А. Л. Социальная психология управления [Текст] : учебное пособие / А. Л. Свеницкий. – Л.: ЛГУ, 2000.

41. Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами [Текст] : учебное пособие / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Проспект, 2005.

42. Справочник кадровика: классификаторы для оформления трудовых документов. – М.: Инфра–М, 2005.

43. Травин В. В., Менеджмент персонала предприятия [Текст] : учебное пособие / В. В. Травин, В. А.Дятлов. – М.: Дело, 2008.

44. Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент [Текст] : учебное пособие / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2002.

45. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / И. Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2008.

46. Федосеев, В. Н. Методы управления персоналом [Текст] : учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: Экзамен, 2006.

48. Хигир, Р. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала [Текст] : учебное пособие / Р. Ю. Хигир. – М.: Управление персоналом, 2006.

49. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов. – М., 2010.

50. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст] : учебное пособие / М. М. Алексеева.– М.: Финансы и статистика, 2006.

51. Кабушкин, Н. Л. Развитие менеджмента в России [Электронный ресурс] Режим доступа : www.znaki–pr.ru

52. Лигинчук, Г. Г. Основы менеджмента [Электронный ресурс] Режим доступа : www.advertme.ru

Совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»