Сутність фінансового контролінгу. Виникнення і розвиток контролінгу. Види контролінгу

PAGE \* MERGEFORMAT 98

В економічній літературі не існує єдиного підходу до визначення сутності контролінгу. Більшість фахівців стверджує, що контролінг – спеціальна саморегульована система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію контроль і внутрішній консалтинг.

В англомовних країнах використовують термін «управлінський облік», однак працівників відділу управлінського обліку називають контролерами або фінансовими аналітиками.

В економічній літературі існує думка, що управлінський облік є складовою системи контролінгу яку обґрунтовують, порівнюючи функції контролінгу на сучасних підприємствах з функціями управлінського обліку у 50-60-х роках ХХ століття. Водночас, окремі фахівці вважають, що контролінг є складовою управлінського обліку. Однак, вивчення теорії та практики управлінського обліку і фінансового контролінгу дає можливість стверджувати, що концептуально призначення управлінського обліку в сучасному його розумінні на підприємствах англомовних країн відповідає призначенню системи фінансового контролінгу на підприємствах німецькомовних країн. Створення системи виробничого обліку, який іноді називають управлінським, в межах фінансового контролінгу призначене як правило для внутрішнього обліку доходів і витрат, що не відповідає призначенню управлінського обліку на сучасних підприємствах англомовних країн.

Сьогодні контролінг у широкому розумінні, визначають як систему управління досягненням кінцевих результатів діяльності підприємства, а у вузькому, контролінг – це система управління прибутком підприємства.

Передумовами створення концепції контролінгу були підвищення рівня конкуренції, фінансових ризиків, застосування складних форм фінансування діяльності підприємств.

В економічній літературі виділяють такі основні концепції контролінгу:

Контролінг орієнтований на функцію контролю, згідно якої контролінг охоплює планування і контроль;
Контролінг як функція координації, яка вбачає в основну функцію контролінгу в координації системи управління;
Контролінг як інформаційна функція, відповідно до якої основне призначення контролінгу полягає в інформаційному забезпеченні управління.

Контролінг поділяють:

За особливостями прийняття управлінських рішень:

оперативний;
стратегічний.

За сферами господарської діяльності:

контролінг персоналу;
фінансовий контролінг;
контролінг маркетингу;
контролінг логістики;
контролінг інноваційної та інвестиційної діяльності.

Однак, контролінг будь-якої сфери господарської діяльності охоплює панування, моніторинг, контроль і аналіз фінансово-економічних показників, пов’язаних з цими видами діяльності підприємства та прийняття певних фінансових рішень. З огляду на це, виділяють фінансовий контролінг у вузькому розумінні як контролінг формування, розподілу та використання фінансових ресурсів підприємства. Фінансовий контролінг в широкому розумінні включає переважну більшість функцій і завдань, які стосуються загальної системи контролінгу.

Отже, Фінансовий контролінг як система підтримки управління передбачає інтеграцію методів та процедур стратегічного планування, бюджетування, фінансової діагностики, інформаційного забезпечення управління, координації, контролю і внутрішнього консалтингу, які спрямовують управлінські процеси на підвищення ринкової вартості підприємства.

Глобальною метою фінансового контролінгу є підтримка ефективності функціонування підприємства на ринку, орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризиків із збереженням ліквідності та платоспроможності підприємства.

Метою фінансового контролінгу є діагностування фактичного стану, визначення тенденцій економічного розвитку підприємства та попередження негативних наслідків впливу чинників внутрішнього та зовнішнього підприємницького середовища на фінансовий стан і фінансові результати підприємства.

Метою фінансового контролінгу на окремих підприємствах може бути отримання, обробка та трансформація інформації для управління і прийняття рішень.

Фінансовий контролер повинен:

вміти використовувати методи стратегічного управління витратами;
вміти координувати і методично забезпечувати процеси формування і реалізації фінансової стратегії;
організувати і підтримувати процес бюджетування і бюджетного контролю;
управляти ринковою вартістю підприємства;
координувати та інтегрувати процеси управління у сферах розробок, закупівлі, виробництва, логістики, збуту, фінансування;
організовувати і методично забезпечувати систему внутрішньогосподарського обліку, трансфертного ціноутворення;
організовувати систему контролінгу фінансових ризиків.

Основними завданнями системи фінансового контролінгу є:

формування і забезпечення функціонування інформаційної системи контролінгу;
визначення методології та організації стратегічного аналізу і планування діяльності підприємств;
збір інформації для управління на основі обліку та обробки даних;
організація контролю на основі порівняння фактичних і планових показників та виявлення вузьких місць;
організація спеціальної системи спостереження за зовнішнім середовищем;
забезпечення координації планових завдань функціонування структурних підрозділів підприємства;
здійснення внутрішнього консалтингу та формування методичного забезпечення щодо планування і контролю та прийняття управлінських рішень.
1. Предмет і методи фінансового контролінгу

Предметом фінансового контролінгу є мікроекономічні процеси і явища на підприємстві, які характеризуються певними фінансовими показниками-індикаторами в їх динаміці, а також макроекономічні процеси в країні, які безпосередньо впливають на фінансовий стан і фінансові результати підприємства.

Методи фінансового контролінгу – це сукупність способів і прийомів, за допомогою яких суб’єкти впливають на об’єкти фінансового контролінгу для досягнення певних результатів діяльності. Виділяють такі основні групи методів:

Загальнометодологічні:

спостереження;
аналіз;
синтез;
порівняння

Загальнонаукові:

планування і прогнозування, організування, мотивування;
облік;
аналіз;
контроль і регулювання.

Специфічні:

моделювання процесів і явищ на основі визначення конкретних завдань системи;
метод директ-кост;
аналіз беззбитковості;
бюджетування;
система раннього попередження;
бенчмаркінг тощо.

За особливістю управлінських рішень специфічні методи контролінгу поділяють на дві основні групи:

Методи стратегічного фінансового контролінгу, до яких відносять: аналіз ланцюжка цінностей, SWOT-аналіз, портфельний аналіз, побудову стратегічного бюджету, організаційний аналіз, модель життєвого циклу, систему раннього попередження і реагування, дискримінантний аналіз, формування збалансованої облікової відомості, бенчмаркінг, методи моделювання сценарного прогнозування тощо.
Методи оперативного фінансового контролінгу, зокрема, директ-кост, нормативний метод обліку і контролю, АВС-аналіз, XYZ-аналіз, аналіз взаємозв’язку «витрати-обсяг діяльності - прибуток», методи оптимізації обсягів виробничих запасів та випуску продукції, метод оптимізації суми цінових знижок, бюджетування тощо.

Функції фінансового контролінгу

Фахівці виділяють дві найважливіші функції контролінгу:

сервісну;
управлінську

Сервісна функція полягає у наданні необхідної інформації для управління.

Управлінська функція охоплює формування методології прийняття рішень, їх координацію і використання результатів аналізу відхилень фактичних даних від планових для прийняття рішень з управління.

В економічній літературі існують й інші підходи до виокремлення функцій фінансового контролінгу, зокрема виділяють такі функції як діагностика фінансово-економічного стану, участь у формуванні фінансової стратегії, організація планування і бюджетування, координування і контроль, внутрішній консалтинг (див. табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Функції та завдання фінансового контролінгу на підприємстві

Функції	Завдання
Діагностика фінансово-економічного стану підприємства	Діагностика макро- , мезо- та мікросередовища підприємства та оцінка можливостей і загроз, сильних і слабких сторін діяльності підприємства на ринку. Діагностика якості портфеля продукції підприємства. Діагностика фінансового стану, фінансових результатів та ризиків на основі системи раннього попередження та реагування
Участь у формуванні фінансової стратегії	Інформаційне забезпечення обґрунтування мети і завдань стратегічного розвитку підприємства, формування його стратегічних планів Обґрунтування пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
Формування системи обліково-аналітичного забезпечення прийняття управлінських рішень	Визначення складу, напрямку формування і подачі обліково-аналітичної інформації для прийняття стратегічних, тактичних та оперативних управлінських рішень. Організація обліку і визначення форм звітності для цілей управління. Управління процесом формування і розподілу інформації для системи менеджменту
Організація планування та бюджетування	Участь в організації планування і бюджетування діяльності підприємства, формування бюджетної політики, зокрема визначення методики та порядку розроблення бюджетів, їхньої форми та термінів розроблення і затвердження. Участь у розробленні бюджетів
Координація планів та діяльності підрозділів підприємства	Узгодження планових завдань, регулювання інформаційних потоків, координація діяльності окремих структурних підрозділів
Бюджетний контроль	Організація стратегічного, тактичного та оперативного контролю, а також системи попереднього, поточного і підсумкового контролю, участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів. Аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних, забезпечення аналізу і контролю ризиків фінансово-господарської діяльності та розроблення заходів для їх нейтралізації. Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві. Виявлення і своєчасне реагування на появу нових можливостей. Підготовка річного звіту про виконання бюджетів. Розроблення пропозицій щодо коригування планів і діяльності
Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення управління	Формування методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів. Надання вищому керівництву підприємства та керівникам структурних підрозділів консультацій і рекомендацій у прийнятті стратегічних, тактичних та операційних управлінських рішень

Контролінг забезпечує швидке, а іноді передчасне отримання інформації на основі раннього виявлення проблеми.

Система раннього виявлення – це система інформаційного забезпечення, яка інформативно сигналізує про можливі ризики в діяльності підприємства. Збирається інформація про обставини, які ще чітко не проявились і точно не окреслені.

Для забезпечення належної якості фінансовому контролінгу необхідно належну увагу звернути на формування внутрішньої звітності.

Виділяють такі види внутрішньої звітності:

стандартна, яку формування систематично, зокрема щодо структури витрат, руху грошових коштів;
звітність про відхилення фактичних показників від бюджетних;
звітність за вимогою.

Контролінг є компонентом управління, оскільки забезпечує систему управління інформацією для планування, прогнозування, координації, контролю організації і регулювання об’єктів управління.

Фінансовий контролінгу можна розглядати як особливу складову системи сервісного обслуговування управління діяльністю підприємства, що спрямована на досягнення максимальної ефективності у сфері фінансових відносин шляхом визначення раціональної структури пасивів, формування оптимальної структури активів, підтримки ліквідності і фінансової стійкості підприємства.

Водночас, фінансовий контролінгу є окремим напрямом фінансової роботи на підприємстві, спрямованим на підвищення її загальної ефективності в досягненні поставлених завдань шляхом їх координації, моніторингу та випереджувального контролю процесу їх досягнення тощо. Ця точка зору притаманна менеджеру-контролеру, а фінансовий контролінгу згідно неї – підсистема фінансового менеджменту.

Організація фінансового контролінгу на підприємстві

Виділяють функціональну та дивізійну структуру управління діяльністю суб’єктів господарювання. Функціональна структура управління ґрунтується на формуванні підрозділів, які здійснюють управління окремими сферами діяльності підприємства.

Дивізійна структура управління передбачає орієнтацію на окремі завдання та об’єкти управління задля досягнення запланованих завдань.

Дивізійна структура має декілька видів:

дивізійно-споживча (продуктова);
дивізійно-управлінська зорієнтована на споживача;
регіональна

В умовах функціональної організаційної структури може бути виокремлений підрозділ контролінгу, який підпорядковується президенту і входить до складу управління.

В дивізійній структурі контролер виконує сервісну функцію і підпорядковується вищому рівню управління

У сучасній економічній літературі виділяють дві основні концепції організації контролінгу:

якісно орієнтовану концепцію;
кількісно орієнтовану концепцію

Якісно орієнтована концепція орієнтована на систему мислення, враховує стан не тільки підприємства, але й стан навколишнього середовища та людини в ньому, орієнтована на матеріальні і нематеріальні фактори, управління зорієнтоване на головну мету і забезпечення довгострокового якісного росту та ґрунтується на управлінні потенціалом підприємства.

В кількісно орієнтованій концепції домінує логіка послідовного мислення ( постачання, виробництво, збут). Ця концепція орієнтується на матеріальні фактори, управління здійснюється на основі числових показників, метою управління є максимізація прибутку, ґрунтується на управлінні прибутком.

На сьогодні не існує єдиного рецепту організації служби фінансового контролінгу. Як правило, служби контролінгу організовують на великих підприємствах. Основні функції служби фінансового контролінгу представлені у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Основні функції служб фінансового контролінгу на підприємствах ( на основі даних підприємств України і Росії)

п/п	Функції та обов’язки фінансового контролера	Частка до загальної кількості підприємств,%
1	Складання фінансової звітності згідно МСФО	70
2	Ведення управлінського обліку, складання внутрішньої звітності	70
3	Бюджетування	70
4	Моніторинг фінансової звітності	60
5	Трансформація звітності, узгодження фінансової звітності у відповідності з GAAP	45
6	Управління процесом стратегічного планування та прогнозування	50
7	Контролінг витрат та аналіз собівартості	55
8	Аналіз відхилень, факторний аналіз	50
9	Контроль та аудит системи обліку в компанії	45
10	Ведення роботи з аудиторами, банками, страхувальниками, актуаріями та іншими учасниками фінансового ринку	45
11	Управління дебіторською заборгованістю	30
12	Варіаційний аналіз	40
13	Аналіз інвестиційних проектів, оцінка ефективності проектів	25
14	Розрахунок та прогнозування	50
15	Участь у розробці і впровадження системи управління ризиками	20
16	Консолідація звітності фінансової групи	10
17	Податкове планування	15
18	Аналіз ефективності діяльності співробітників	15
19	Робота з аудиторськими компаніями	15
20	Трансферне ціноутворення	10
21	Інші функції	20

В світовій практиці використовують два принципових варіанти (підходи) до організації служби контролінгу. У США, Канаді використовується інтегрований підхід, коли контролеру підпорядковуються відділи внутрішнього аудиту, бухгалтерії, організації виробництва та ін., при цьому рахунки фінансового та управлінського обліку існують в єдиній системі рахунків та кореспондуються між собою. У європейських країнах (окрім Англії) використовують автономний підхід до організації контролінгу, при якому головний бухгалтер безпосередньо не підпорядковується контролеру, а рахунки фінансового і управлінського обліку існують як дві автономні системи.

Окрім цього, виділяють централізовану і децентралізовану організацію служби контролінгу.

При централізованій організацій служби контролінгу всі контролери працюють у відповідному підрозділі, розміщеному в офісі.

За децентралізованої служби контролінгу контролери працюють в окремих структурних підрозділах, для того щоб бути більше наближеними до місць виникнення доходів і витрат. В центральному офісі лише перебувають контролери з маркетингу, логістики та формують узагальнену інформацію для управління.

В умовах децентралізації можливі такі чотири найпоширеніші варіанти підпорядкування служби контролінгу:

контролер підрозділу адміністративно підпорядковується керівникові підрозділу, а інструктується в головного контролера.
контролер підрозділу адміністративно підпорядковується керівникові підрозділу, а функціонально – головному контролеру.
контролер підрозділу функціонально підпорядковується керівнику підрозділу, а адміністративно – головному контролеру.
контролер підрозділу зорієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу, а функціонально й адміністративно підпорядковується головному контролеру. Цей варіант рекомендують застосовувати у кризовій ситуації за необхідності швидкого прийняття управлінських рішень.

Відділ контролінгу як правило формують з трьох-чотирьох працівників, а саме:

начальник служби контролінгу;
контролер-куратор виробничих цехів;
контролер-фахівець з управлінського обліку;
контролер-фахівець інформаційних систем.

Впровадження контролінгу на підприємстві доцільно здійснювати за такими етапами:

Підготовчий – визначають відповідальних за впровадження служби контролінгу, визначають вимоги до служби контролінгу, відбирають фахівців.

Проводять економічний аналізу стану фірми та системи управління витратами і фінансовими результатами;
Визначають форми звітності і порядок їх подання

Організація і забезпечення функціонування системи контролінгу
Оцінка ефективності системи контролінгу
Формування заходів щодо вдосконалення системи контролінгу.

2.1 Основні об’єкти фінансового контролінгу

Об’єктами фінансового контролінгу у широкому розумінні є ресурси процеси і показники фінансово-економічної діяльності підприємства. Зокрема об’єктами фінансового контролінгу є:

Траєкторія фінансово-економічного розвитку підприємства;
Чинники зовнішнього підприємницького середовища, що впливають на фінансово-економічні результати підприємства;
Виробнича програма підприємства, яка охоплює кількісні і якісні характеристики продукції, яку виробляє підприємство, її асортимент, частку інноваційної продукції та фінансово-економічні результати їх реалізації;
Господарські процеси, починаючи з науково-дослідницьких робіт і завершуючи збутом продукції та пов’язані із ними витрати;
Процеси отримання коштів та їх використання для фінансування поточних стратегічних завдань підприємства;
Фінансові ризики підприємства;
Фінансово-економічні показники, на основі яких оцінюють окремі явища і процеси в господарській діяльності підприємства.

Основне місце в системі об’єктів фінансового контролінгу належить витратам.

Витрати як об’єкт фінансового контролінгу

Витрати – це грошове вираження суми ресурсів витрачених з певною метою. Від витрат безпосередньо залежить рівень рентабельності діяльності підприємства. Класифікація витрат за порядком формування фінансового результату підприємства наведена у таблиці 2.1.

У фінансовому контролінгу витрати класифікують залежно від завдань управління, зокрема з метою оцінювання фінансових результатів; для прийняття управлінських рішень; для здійснення контролю за витратами.

Таблиця 2.1

Класифікація витрат за порядком формування фінансового результату підприємства

№	Група витрат	Характеристика витрат	Приклади витрат
1	Витрати на виробництво продукції	Витрати, які включають до собівартості реалізованої продукції	Прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці робітників, інші прямі виробничі витрати, загальновиробничі витрати
2	Операційні витрати	Витрати операційної діяльності підприємства	Адміністративні витрати, витрати на збут, інші операційні витрати (собівартість реалізованих виробничих запасів, сумнівні борги, втрати від знецінення запасів, визнані економічні санкції тощо)
3	Фінансові витрати	Витрати від здійснення діяльності, яка призводить до змін величини і складу власного та позикового капіталу підприємства	Витрати, пов’язані з: нарахуванням і сплатою відсотків за користування кредитами банків; випуском, утриманням та обігом власних цінних паперів; нарахуванням відсотків за договорами небанківського кредитування підприємств чи відсотків за фінансовим лізингом
4	Витрати від участі в капіталі	Витрати від зменшення вартості інвестицій, що виникають у процесі інвестиційної діяльності підприємства, облік яких ведеться за методом участі у капіталі	Втрати від інвестицій в асоційовані підприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірні підприємства
5	Інші витрати	Витрати, що виникають у процесі звичайної діяльності (крім фінансових витрат), але які не пов’язані з виробництвом чи реалізацією основної продукції, а також витрати страхової діяльності	Собівартість реалізованих фінансових інвестицій, необоротних активів, майнових комплексів, уцінка необоротних активів, списання необоротних активів, втрати від неопераційних курсових різниць, виплати страхових сум та страхового відшкодування тощо
6	Надзвичайні витрати	Втрати і витрати, пов’язані з подіями або операціями, які відрізняються від звичайної діяльності підприємства та щодо яких не очікується, що вони повторюватимуться періодично або в кожному звітному періоді	Втрати від стихійних лих, від технічних катастроф чи аварій, інші надзвичайні витрати

Класифікацію витрат у системі фінансового контролінгу представлена у таблиці 2.2

Таблиця 2.2

Класифікація витрат фінансового контролінгу

Ознаки класифікації	Групи витрат	Характеристика витрат	Приклади витрат
1	2	3	4
І. Для оцінки запасів і визначення фінансових результатів
1. Повнота здійснення витрат	Вичерпані (спожиті) витрати	Зменшення економічних вигод у формі збільшення зобов’язань або вибуття активів у процесі поточної діяльності для отримання доходу звітного періоду. Інформацію про вичерпані витрати підприємства подають у звіті про фінансові результати (собівартість реалізованої продукції)	Витрати на реалізовану у звітному періоді продукцію, введені в експлуатацію основні засоби
	Невичерпані (не спожиті) витрати	Зменшення економічних вигод у формі збільшення зобов’язань або вибуття активів у процесі поточної діяльності для отримання доходу або іншої вигоди в майбутньому періоді. Інформацію про невичерпані витрати подають у бухгалтерському балансі	Витрати на придбання обладнання, яке підлягає монтажу, витрати у незавершеному виробництві
2. Відношення до виробничого процесу	Виробничі витрати (витрати на продукцію)	Витрати, пов’язані з виробництвом продукції (товарів, робіт, послуг), яка є головною метою створення підприємства. Ці витрати відносять на виробничу собівартість продукції або собівартість реалізованих товарів	Прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці, інші прямі виробничі витрати, загальновиробничі витрати
	Невиробничі витрати (витрати періоду)	Витрати, які згідно з чинними нормативними документами не включають у виробничу собівартість продукції і які пов’язані з діяльністю підприємства загалом у звітному періоді	Адміністративні витрати, витрати на збут, інші операційні витрати, інші витрати
3. Спосіб віднесення до певних об’єктів обліку	Прямі витрати	Витрати, які можуть бути віднесені безпосередньо до певного об’єкта витрат економічно доцільним шляхом	Витрати сировини, матеріалів, заробітна плата робітників

Продовження таблиці 2.2.

	Непрямі витрати	Витрати, які не можуть бути віднесені безпосередньо до певного об’єкта витрат економічно доцільним шляхом	Витрати допоміжних матеріалів, витрати на утримання й ремонт виробничих приміщень, орендна плата, оплата комунальних послуг, непряма заробітна плата
4. Спосіб віднесення до певних видів продукції (товарів, робіт, послуг)	Основні витрати	Сукупність прямих витрат на виробництво продукції	Прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці, інші прямі виробничі витрати (відрахування на соціальні заходи, на пряму додаткову заробітну плату, витрати на придбання спеціального інструменту тощо)
	Накладні витрати	Сукупність непрямих витрат, які не можуть бути віднесені до певних видів продукції економічно доцільним шляхом	Загальновиробничі витрати, операційні накладні витрати
		Виробничі накладні витрати – витрати, пов’язані з процесом виробництва, які не можуть бути віднесені до собівартості конкретної продукції (виробів) економічно доцільним шляхом	Загальновиробничі витрати (витрати на страхування виробничого обладнання, орендну плату, утримання виробничих приміщень, непряма заробітна плата виробничих робітників тощо)
		Невиробничі (операційні) накладні витрати – витрати, які не пов’язані з процесом виробництва і які не можуть бути віднесені до певних об’єктів обліку економічно доцільним шляхом	Адміністративні витрати, витрати на збут, інші операційні витрати
	Конверсійні витрати	Витрати на оброблення сировини для перетворення її на готовий продукт	Сума прямих витрат на оплату праці і виробничих накладних витрат
ІІ. Для прийняття управлінських рішень
1. Зміна витрат залежно від прийнятого управлінського рішення	Релевантні витрати (виправні, поворотні)	Витрати, сума яких змінюється залежно від прийнятого управлінського рішення	При прийнятті рішення щодо придбання чи оренди певного обладнання – витрати на його придбання та орендна плата є релевантними витратами

Продовження таблиці 2.2.

	Нерелевантні витрати (невиправні, безповоротні)	Витрати, сума яких не залежить від прийнятого управлінського рішення	При прийнятті рішення щодо придбання чи оренди певного обладнання – амортизація обладнання не є релевантними витратами
	Диференційні витрати	Витрати, що складають різницю між значенням релевантних витрат при альтернативних рішеннях	При прийнятті рішення щодо придбання чи оренди певного обладнання – різниця між витратами на його придбання і сумою орендної плати за час оренди є диференційними витратами
2. Відношення до зміни фактора витрат (див. рис. 3.2.)	Змінні витрати	Витрати, які змінюються пропорційно до зміни фактора витрат (обсягу виробництва, чисельності працівників, величини запасів, тривалості виробничого процесу тощо)	Витрати основних матеріалів, сировини, пряма заробітна плата робітників, кількість електроенергії спожитої технологічним обладнанням тощо
	Постійні витрати	Витрати, які при зміні фактора витрат є незмінними протягом релевантного періоду	Амортизація обладнання, орендна плата, заробітна плата управлінського персоналу
	Напівзмінні витрати	Витрати, які змінюються, але не прямо пропорційно зміні фактора витрат	Витрати на закупівлю сировини у разі отримання знижок за обсяги закупівлі, витрати часу на виготовлення одиниці продукції при зростанні кваліфікації працівників
	Напівпостійні витрати	Витрати, які змінюються східчасто при зміні фактора витрат	Витрати на заробітну плату робітників, які обслуговують обладнання змінюються східчасто при зміні числа змін роботи обладнання
	Змішані витрати	Витрати, які містять елементи як змінних так і постійних витрат	Витрати на ремонт і обслуговування обладнання, витрати на експлуатацію інженерних комунікацій, витрати на зв’язок (телефон, факс, телекс)
3. Відношення до потужності підприємства	Обов’язкові витрати	Витрати, які визначаються потужністю підприємства	Заробітна платня обслуговуючого персоналу, амортизація обладнання, прямі матеріальні витрати
	Дискреційні витрати	Витрати, величина яких визначається керівництвом підприємства і які не залежать від обсягів поточної діяльності	Витрати на рекламу, витрати на підвищення кваліфікації персоналу, витрати на наукові дослідження й розробки

Закінчення таблиці 2.2.

4. Відношення до витрачання активів	Дійсні (реальні) витрати	Витрати, які пов’язані зі сплатою грошей або витрачанням інших активів	Витрати сировини, матеріалів, заробітна плата, витрати на сплату податків
	Можливі витрати (втрати)	Вигода, яка втрачається, коли прийняття певного рішення вимагає відмовитись від альтернативного рішення	При інвестуванні коштів у виробництво ліків втрачається можливість отримання доходів від інвестування тих же коштів у виробництво харчових продуктів
5. Метод обчислення	Маржинальні витрати	Витрати на виробництво додаткової одиниці продукції	Витрати, пов’язані виготовленням додаткової пари взуття, додаткової тони нафтопродуктів, додаткового літра молока тощо
	Середні витрати	Середнє значення витрат на виготовлення одиниці продукції за звітний період	Середнє значення індивідуальних витрат на виготовлення окремих виробів, виконання робіт, надання послуг тощо
ІІІ. Для контролю за витратами
1. Рівень контрольова-ності	Контрольовані витрати	Витрати, які менеджер може безпосередньо контролювати і впливати на них на певному рівні управління	Витрати матеріалів, заробітної плати виробничих робітників на рівні управління цехом
	Частково контрольовані витрати	Витрати, які менеджер може частково контролювати і частково впливати на них на певному рівні управління	Витрати на утримання й експлуатацію цехового устаткування на рівні управління цехом
	Неконтрольовані витрати	Витрати, які менеджер не може контролювати або не може на них впливати на певному рівні управління	Амортизація обладнання цеху на рівні управління цехом
2. Порядок обчислення	Фактичні витрати	Витрати на реально виготовлену продукцію та надані послуги	Фактичні витрати сировини, матеріалів, фактична заробітна плата, фактичні накладні витрати
	Планові (бюджетні) або прогнозні витрати	Витрати на запланований (бюджетний) або прогнозний обсяг діяльності (виготовлення продукції, виконання робіт, надання послуг)	Планові витрати матеріалів, заробітної плати, накладних витрат визначені на основі бюджетних розрахунків (бюджетування)
	Нормативні витрати	Попередньо встановлені, обґрунтовані спеціальними методами розрахунків витрати, яких слід дотримуватись в процесі здійснення господарської діяльності	Нормативи витрат матеріалів, заробітної плати, робочого часу, накладних витрат тощо

Методи прогнозування поведінки витрат і результатів

Для прогнозування зміни обсягу витрат залежних від зміни певного чинника визначають функцію витрат. Функція витрат – це математичний опис поведінки витрат при зміні певного чинника. У найбільш загальному вигляді функцію витрат записують таким рівнянням:

у = а +bх

де х- значення чинника витрат;

у- загальна сума витрат при певному значення чинника витрат;

а – загальні-постійні витрати;

b – змінні витрати на одиницю чинника витрат.

Для побудови функції витрат використовують такі основні методи:

технологічного аналізу;
аналізу бухгалтерських результатів;
вищої-нижчої точки;
«візуальних пристосувань»;
економіко-статистичний метод.

Приклад :

Підприємство виготовляє продукцію з використанням обладнання. Є такі дані про кількість відпрацьованих машино-годин за тиждень та витрати на обслуговування обладнання (див табл.).

Розглянемо на прикладі порядок побудови функції витрат методом «вищої-нижчої точки»

Різниця у кількості відпрацьованих маш.-год при максимальному (130 маш.-год.) та мінімальному (70 маш.-год.) обсязі діяльності =

130 – 70 = 60 маш-год.

Різниця загальних витрат при максимальному і мінімальному обсязі діяльності

20000 – 12800 = 7200 грн

При цьому методі вважають, що зміна загальної суми витрат зумовлена змінними витратами, тобто:

b = 7200/60 = 120 грн/маш-год

а = 20000-120*130 = 4400грн

або

а = 12800 – 120*70 = 4400 грн.

Отже, функцію витрат на обслуговування обладнання можна записати таким чином:

у = 4400 + 120 х

За умов впливу на діяльність підприємства різних непередбачуваних чинників необхідно враховувати невизначеність отримання результатів. Невизначеність – це відсутність повної інформації. Невизначеність породжує ризик.

Ризик – характеризується очікуваним значенням відхилення фактичних показників від запланованих.

При обчисленні очікуваних величин будують дерево рішень – діаграму, яка відображає декілька можливих напрямів подій і очікуваних від них результатів.

Приклад:

Підприємець закупляє помідори за ціною 40 грн. за 1 ящик. Помідори продає і отримує прибуток 60 грн. за 1 ящик. Встановлено, що попит на помідори становить приблизно 100-300 ящиків на тиждень. Скільки помідорів треба придбати, щоб отримати максимальний очікуваний фінансовий результат, якщо відомо, що ймовірність попиту обсягом 100 ящиків становить 20%, 200 ящиків – 40%, 300 ящиків – 40%.

На основі наведених вхідних даних побудуємо дерево рішень:

Отримані результати розрахунків засвідчують, що підприємцеві доцільно придбати 200 ящиків помідорів, оскільки сумарний очікуваний фінансовий результат становитиме 10000 грн., як і при придбанні 300 ящиків, однак це пов’язано з нижчим рівнем ризику. Менеджер-песиміст вибере варіант, який забезпечить йому найкращий з найгірших очікуваних результатів , тобто придбає 100 ящиків помідорів і гарантовано отримає 6000 грн. прибутку. Менеджер-оптиміст, який орієнтується на максимальний результат прийме рішення про придбання 300 ящиків помідорів, щоб отримати 18000 грн. прибутку.

3.1. Концептуальні мета та завдання стратегічного фінансового контролінгу

Стратегічний фінансовий контролінг – це певний спосіб віддзеркалення фінансово-економічних та облікових проблем підприємства, що фокусується на стратегічних елементах його діяльності і дає можливість створювати економічні цінності. Стратегічний фінансовий контролінг розглядають також як надання інформації, що забезпечує підтримку ухвалення стратегічних рішень на підприємстві.

Можна виділити такі основні особливості стратегічного фінансового контролінгу:

пошук інформації здійснюють поза межами підприємства, зокрема щодо конкурентів, постачальників, кредиторів інвесторів тощо цього підприємства;
визначають залежність між стратегічною позицією підприємства і результатами, які відображаються у показниках поточної фінансової звітності;
передбачається отримання конкурентної переваги на основі аналізу способів скорочення витрат, вдосконалення зовнішнього і внутрішнього ланцюжка формування цінностей на підприємстві та оптимізації дії чинників витрат.

Стратегічний фінансовий контролінг концентрує увагу на зобов’язаннях підприємства щодо забезпечення потреб споживачів і вдосконалення діяльності на ринку та використанні альтернативних можливостей для використання цих зобов’язань. Підприємство бере на себе сукупність певних ділових зобов’язань, які в кінцевому результаті приводять до формування цінностей для споживачів. Такі зобов’язання виникають у процесі формування ресурсів, налагодження зв’язків з посередниками, кредиторами, інвесторами, споживачами, а також при формуванні персоналу.

Окремо виділяють зобов’язання і взаємозв’язки, які пов’язані з грошовими розрахунками. Існують також зобов’язання, які бере на себе керівництво щодо управління потенціалом підприємства.

Підтримувати підприємство у стійкому стані і покращувати його потенціал можна на основі застосування моделі «С-циклу» (див.рис.3.1)

Рис.3.1 Основні етапи «С-циклу» фінансового контролінгу потенціалу підприємства

Отже, стратегічний фінансовий контролінг можна визначити як систему ідентифікації і аналізу внутрішніх і зовнішніх проблем стратегічного характеру, пов’язаних з такими основними аспектами виконання зобов’язань підприємства на ринку, організацією стратегічного аналізу прогнозування і контролю його прибутковості, ліквідності , фінансової стійкості, грошових потоків, фінансово-економічного потенціалу.

Метою стратегічного фінансового контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні напрями розвитку стратегії фінансово-економічної діяльності підприємства на основі виявлення причинно-наслідкових зв’язків при зіставленні даних про його доходи та витрати, ціни, попит на продукцію, грошові потоки, зобов’язання, а також показників фінансового стану підприємства з аналізованими даними його конкурентів..

Стратегічний фінансовий контролінгу на підприємстві забезпечує:

Розроблення фінансової стратегії;
Ідентифікацію та формування стратегічних факторів успіху та, а відтак конкурентоспроможність підприємства у довгостроковому періоді;
Визначення горизонтів проведення фінансового планування, формування цільової методології стратегічного планування відповідно до встановлених горизонтів;
Впровадження дієвої системи раннього попередження та реагування;
Довгострокове управління вартістю підприємства для забезпечення зростання добробуту акціонерів;
Забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами підприємств.

Для розв’язання зазначених вище завдань стратегічний контролінгу використовує такі специфічні методи й інструменти, як аналіз сильних і слабких сторін, аналіз ланцюжка цінностей, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, визначення кривої досвіду, виявлення стратегічних розривів, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, збалансовану облікову відомість, бенчмаркінг тощо. Дієвість стратегічного фінансового контролінгу на підприємстві проявляється через ефективне стратегічне фінансове планування і визначається такими чинниками:

чіткістю та реалістичністю поставлених стратегічних завдань;
цілеспрямованістю й обґрунтованістю планування;
координацією служб підприємства на етапах постановки цілей, їх трансформації у планові цільові показники, виконання планів та контролю за виконанням планових показників.

. Етапи процесу накопичення інформації в системі стратегічного фінаенсового

контролінгу. Критерії оцінки вибору альтернатив

Процес формування інформації в стратегічному фінансовому контролінгу включає такі етапи:

визначення стратегічної мети підприємства і вибір стратегічного позиціонування;
дослідження зовнішніх умов діяльності та виявлення можливостей і загроз ля підприємства на ринку;
вивчення стану ресурсів підприємства і з’ясування його сильних і слабких сторін;
дослідження якості продуктового портфеля підприємства;
дослідження організаційної структури підприємства;
оцінювання альтернатив досягнення стратегічних завдань.

Для цього використовують такі основні критерії:

відповідність стратегічного завдання до існуючого фінансового стану підприємства;
відповідність впливу на сильні і слабкі сторони підприємства;
відповідність використання підприємством можливостей і усунення загроз та ризиків;
здійснимість – чи є у підприємства достатньо ресурсів для реалізації стратегії;
прийнятність – чи прийнятна така стратегія для вищого керівництва і менеджерів, які ухвалюють управлінські рішення.

За теорією М. Портера, для того, щоб успішно подолати конкуренцію та досягти стратегічних результатів, підприємство має дотримуватись одного з таких варіантів формування конкурентної переваги в стратегічному позиціонуванні на ринку:

Підтримувати низькі витрати (стратегія лідерства на основі витрат);
Виготовляти продукцію, кращу за якістю, ніж продукція конкурентів, і бажано з унікальними властивостями (стратегія лідерства за диференціацією якостей продукції);
Концентрувати діяльність на специфічному сегменті ринку, зокрема на специфічному сортименті продукції (послуг), певній категорії споживачів тощо (стратегія лідерства у вузькій специфічній сфері діяльності).
1. Виявлення і оцінювання стратегічних чинників успіху в системі стратегічного контролінгу.

Для виявлення оцінювання стратегічних чинників успіху підприємства на ринку в системі стратегічного контролінгу використовують методи стратегічного аналізу, зокрема стратегічний баланс, PEST–аналіз, SPASE-аналіз SWOT-аналіз, матрицю БКГ, матрицю Мак-Кінзі, аналіз ланцюжка цінностей, бенчмаркінг, систему раннього попередження та реагування.

Аналіз стану і діяльності підприємства здійснюють як зовнішні (кредитори, постачальники, покупці, контролюючі органи) так і внутрішні (працівники, менеджери, власники) щодо підприємства суб’єкти, відповідно до своїх інтересів та цілей (див.табл.3.1)

Таблиця 3.1

Характеристика основних інтересів і цілей суб’єктів аналізу господарської діяльності підприємства

Учасники	Вклад в справу	Очікувана компенсація	Тема аналізу
Власники	Власний капітал	Дивіденди	Фінансові результати, стійкість фінансового стану
Кредитори, інвестори	Позиковий капітал	Відсотки	Ліквідність
Адміністрація	Професіоналізм, компетентність	Оплата праці	Всі аспекти діяльності підприємства
Персонал	Витрати праці	Заробітна плата	Фінансові результати
Постачальники	Постачання товару	Ціна за товар	Фінансовий стан
Покупці	Закупівлі товару	Оптимальна ціна за товар	Фінансовий стан
Контролюючі органи	Інфраструктура підприємства	Податки, штрафи	Фінансові результати

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST –аналізу, виходячи з абревіатури англійських слів p –policy; e-economy; s-society; t - technology , тобто групи основних – політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Для узагальнення інформації про зовнішнє середовище використовують спеціальну таблицю факторів (табл.3.2)

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні – фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні – фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади й уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їх ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні – фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5. Конкуренція – фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни у сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні – фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами).

Таблиця3.2

Матриця PEST-аналізу

P	Політика	E	Економіка
Вплив виборів Президента, Верхової Ради тощо. Зміни в законодавстві (які саме). Державне регулювання видів економічної діяльності … (назва напрямку). ……………………………………………. n. ……………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Політика» n+2. Сценарій №2 – «Політика»	Загальні тенденції в економіці: підйом?спад? Рівень інфляції. Співвідношення грн. /$ (або до іншої валюти). Витрати на енергоносії…………….. n …………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Економіка» n+2. Сценарій №2 – «Економіка»
S	Соціум	T	Технологія
Зміни в базових цінностях. Зміни у стилі життя. Демографічні зміни. Зміни у структурі доходів. Ставлення до освіти (бізнесу)………. n. ……………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Соціум» n+2. Сценарій №2 – «Соціум»	Державна технологічна політика. Тенденції НДПКР. Нові патенти. Швидкість зміни у технології (певного виду економічної діяльності). Нові продукти……………………….. n.…………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Технологія» n+2. Сценарій №2 – «Технологія»

Нині для оцінювання стратегічного стану підприємства усе частіше використовують SPASE –аналіз. Це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунтована належним чином.

Метод SPASE –аналізу застосовують на основі багатокритеріального підходу, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентованої вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

У SPASE –аналізі використовують чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

економічний потенціал;
конкурентні переваги;
привабливість виду економічної діяльності (бізнес-напряму);
стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками: нормою прибутковості; виробничими витратами; рентабельністю вкладеного капіталу; рентабельністю інвестицій; обсягами заборгованості; здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні переваги вимірюють за показниками, що характеризують: динаміку зміни частки ринку, що її обслуговує організація; структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням прибутковості); цінову політику; рівень розвитку маркетингу; рівень якості продукції; тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість виду економічної діяльності вимірюється за показниками, що характеризують: кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції; загальну привабливість галузі; залежність розвитку видів економічної діяльності від загальної кон’юнктури ринку; стадію «життєвого циклу» видів економічної діяльності; стабільність прибутків та загальна норма прибутку видів економічної діяльності; застосування виробів певного виду економічної діяльності в інших секторах економіки тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюють показниками, що характеризують: темпи зростання (занепаду) економіки країни; вплив іноземного капіталу на розвиток виду економічної діяльності; вплив науково-технічного прогресу на розвиток видів економічної діяльності; рівень впливу держави на сектор економіки (регулювання діяльності); рівень залежності виду економічної діяльності від іноземних ринків сировини; рівень залежності виду економічної діяльності від розвитку інфраструктури тощо.

Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складових, які використовують для побудови матриці SPASЕ. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляє оцінку експерт за обраною шкалою (рис.3.1). Це може бути 10-ти або 5-ти бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожного критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапазоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1.

Таблиця 3.3

Вивчення складових для побудови матриці SPASE –аналізу

Внутрішня стратегічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (EP) («фінансова сила»(FS))	Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки
1. 2. n.					1. 2. n.
Усього	Усього
Конкурентні переваги (CA)	Привабливість сектору економіки (IS)(бізнес напрямку)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки
1. 2. n.					1. 2. n.

Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу»), визначають сумарну оцінку за кожною групою. Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, у якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою ( див. рис.3.1). Усі вихідні критерії зображають як точку на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами Р (х,у) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Рис.3.1 Матриця SPASE –аналізу (з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Щоб отримати обґрунтовані результати за допомогою SPASE –аналізу, необхідно виконати декілька етапів:

1. Підготовчий етап, на якому формуюьб відповідну групу фахівців для проведення досліджень.

2. Розробка критеріїв оцінювання та проведення відповідних розрахунків.

3. Узгодження стратегії розвитку. На цьому етапі аналізують отримані результати, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюють можливості вибору б привабливіших конкурентних стратегій.

SWOT-аналіз. Назва SWOT - англійська абревіатура: strength, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони, можливості і небезпеки (загрози).

Загальний алгоритм SWOT-аналізу поданий на рис.3.3

Рис. 3.3 SWOT-аналіз в системі формування стратегії підприємства

Перелік сильних і слабких сторін підприємства, які досліджують в процесі SWOT-аналізу представлено в таблицях 3.4., 3.5.

Таблиця 3.4

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу

Наявні конкурентні переваги (унікальність).

Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність

Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах,добре знаний лідер

Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи)

Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір»

Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності

Вища за середню обізнаність про стан ринку

Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів

Концентрація на швидкозростаючих сегментах ринку

Диференціація виробів

Обґрунтована диверсифікація.

Увага до зниження витрат

Вища за середню рентабельність і прибутковість

Достатні фінансові ресурси

Вища за середні маркетингові навички

Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції)

Творчий, підприємницький менеджмент

Добре вивчений ринок, потреби покупців

Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу

Імідж надійного партнера

Ефективні зв’язки у зовнішньому середовищі

Незнання переваг організаційно-правових форм організації бізнесу

Відсутність реальних конкурентних переваг

Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується)

Втрата конкурентної позиції

Нижчі за середні темпи зростання

Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції

Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість

Втрата репутації у споживачів

«Аутсайдери» у розвитку продукції

Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація

Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність)

Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР.

Брак дій для пом’якшення конкурентного тиску.

Слабка система розподілу

Виробництво з високими витратами, старіння потужностей

Обсяги виробництва надто малі, щоб вплинути на ринкову ситуацію, або занадто великі – починається «хвороба великих компаній»

Відсутність реальних особливих навичок у сфері менеджменту, брак досвідчених працівників

«Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено

Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку

Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

Таблиця3.5

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються у SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни

Соціально-політична стабільність

Обґрунтоване законодавство

Доступність інвестицій та кредитів

Обслуговування додаткових груп споживачів

Входження на нові ринки

Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів

Споріднена диверсифікація

Товари з доповненням (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються

Вертикальна інтеграція

Зовнішні мережеві структури

Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп

Сомозаспокоєність ключових конкурентів

Швидке зростання ринку

Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки

Розвинуті ринки «ноу хау»

Високі темпи інфляції

Велика імовірність виникнення нових конкурентів

Зростання збуту товарів-замінників

Уповільнений темп зростання ринку або його спад

«Ворожі дії» з боку держави (обмеження)

Зростання тиску конкурентів

Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу

Технологічні прориви інших країн, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції

Виникнення труднощів під час укладення договорів

із постачальниками та споживачами

Зміни в потребах і смаках споживачів

Негативні демографічні зміни

Негативна екологічна ситуація

Соціально-політична нестабільність

Простежити співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища в процесі SWOT-аналізу можна за допомогою певної матриці (див.рис.3.3)

Зовнішнє середовище

Можливості (шанси)

2.і.т.ін.

Рішення:використовувати?

Загрози

2.і.т.ін.

Рішення: пом’якшити?

Внутрішнє середовище

Сильні сторони

2.і.т.ін.

Рішення: підтримувати? розвивати?

Поле СіМ

Рішення: використовувати? яким чином? перелік заходів

Поле СіЗ

Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)

Слабкі сторони

2.і.т.ін.

Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку?

Поле СлМ

Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)

Поле СлЗ

Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

поле СіМ – потребує стратегії підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямі реалізації шансів зовнішнього оточення;
поле СіЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
поле СлМ – розробка стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
поле СлЗ – іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Очевидні переваги SWOT-аналізу – його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко використовується на практиці. Однак ця модель слабо формалізована не дає ніяких рекомендацій щодо формування певних видів стратегії. Цим можна пояснити появу інших більш складних методів стратегічного аналізу.

Метод SWOT-аналізу можна використати, щоб оцінити стратегічну фінансову позицію підприємства. Окремо треба аналізувати чинники зовнішнього фінансового середовища непрямої дії та чинники зовнішнього фінансового середовища прямої дії.

До чинників зовнішнього фінансового середовища непрямої дії (макроекономічних чинників), що суттєво впливають на фінансову діяльність підприємства належать чинники, представлені в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Основні групи макроекономічних чинників, що впливають на фінансову діяльність підприємства

№	Група чинників	Основні складові
1	Політико-правові	Форми і методи державного регулювання фінансового ринку, фінансової діяльності підприємств, грошового обігу в країні, політика державної підтримки окремих галузей і сфер підприємницької діяльності, державна політика підготовки фахівців, політика залучення і захисту іноземних інвестицій, правові аспекти регулювання процедур фінансової санації і банкрутства підприємств, стандарти фінансової звітності підприємств
2	Економічні	Темпи росту валового внутрішнього продукту і національного доходу, співвідношення обсягів національного доходу, що спрямований на споживання і накопичення з темпами інфляції, система оподаткування юридичних і фізичних осіб, швидкість грошового обігу, динаміка валютних курсів динаміка облікової ставки НБУ
3	Соціокультурні	Освітній і культурний рівень працюючого населення, рівень підготовки фахівців в сфері фінансів, ставлення населення до ринкових реформ
4	Технологічні	Інновації в сфері технічних засобів управління, фінансових технологій та інструментів

Чинники макроекономічного середовища доцільно систематизувати за домінантними сферами фінансового аналізу.

Таблиця 3.7

Домінантні чинники макроекономічного середовища

№	Домінантні сфери (напрями) стратегічного фінансового аналізу	Чинники зовнішнього фінансового середовища непрямого впливу
1	Потенціал формування фінансових ресурсів підприємства	Система оподаткування Норми амортизації Співвідношення обсягів споживання і надходження національного доходу Облікова ставка НБУ Характер регулювання емісійної діяльності підприємств Характер державної підтримки окремих галузей і сфер діяльності Державна політика залучення і захисту іноземних інвестицій
2	Рівень ефективності інвестицій підприємства	Інвестиційний клімат країни Динаміка облікової ставки Темпи інфляції Структурні зрушення в економіці Державна регіональна економічна політика
3	Рівень фінансової безпеки підприємства	Темпи економічної динаміки Форми і методи регулювання фінансової діяльності підприємств Характер державної підтримки окремих галузей і сфер підприємницької діяльності Темпи інфляції Динаміка валютних курсів Характер державного регулювання платіжної дисципліни Характер державного регулювання процедур фінансової санації та банкрутства
4	Рівень якості управління фінансовою діяльністю	Рівень підготовки фахівців фінансистів Рівень корпоративної культури Стандарти фінансової звітності підприємств Технічний прогрес у сфері управління Технологічний процес у сфері фінансової діяльності

В процесі оцінювання окремих чинників макросередовища рівень їх позитивного чи негативного впливу на стратегічний фінансовий розвиток підприємства оцінюють, як правило, за п’ятибальною системою з позначенням сприятливих можливостей знаком «+», а загроз - «-». Враховуючи, що частина чинників зовнішнього середовища прямої дії характеризується високим рівнем невизначеності, SWOT-аналіз та PEST-аналіз можна доповнювати методами сценарного прогнозування (песимістичний, реалістичний чи оптимістичний прогноз).

Аналіз чинників зовнішнього фінансового середовища безпосереднього впливу(мезооточення) також ґрунтується на SWOT-аналізі. Серед цих чинників доцільно виділити основні групи відповідно до суб’єктів фінансових відносин з підприємством, а саме:

постачальники сировини і матеріалів;
покупці готової продукції;
кредитори підприємства (за різних форм кредитування);
інвестори (інституційні, індивідуальні);
страхові компанії;
фінансові посередники.

Чинники мезооточення мають як правило, економічний характер, тому PEST-аналіз можна не здійснювати. Склад найважливіших чинників мезооточення, які безпосередньо впливають на фінансовий розвиток підприємства представлено в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8

Домінантні чинники мезоточення підприємства

№	Домінантні сфери (напрями) стратегічного фінансового розвитку підприємства	Чинники зовнішнього фінансового середовища безпосереднього впливу
1	Потенціал формування фінансових ресурсів підприємства	Кон’юнктура рику цінних паперів Кон’юнктура кредитного ринку Існуюча практика надання комерційного кредиту покупцям Склад кредитних продуктів комерційних банків та небанківських фінансових інститутів Кредитна політика комерційних банків
2	Рівень ефективності інвестицій підприємства	Кон’юнктура фінансового ринку Кон’юнктура товарного ринку Рівень дохідності реальних інвестиційних проектів, які можуть реалізовувати суб’єкти господарювання
3	Рівень фінансової безпеки підприємства	Рівень стабільності комерційних зв’язків з покупцями продукції Кон’юнктура страхового рику Склад страхових продуктів страхових компаній Рівень розвитку ринку похідних цінних паперів
4	Рівень якості управління фінансовою діяльністю	Рівень прозорості фінансового рику Ефективність комунікаційних зв’язків підприємства з контрагентами щодо фінансової діяльності. Характер логістичних зв’язків підприємства з контрагентами в системі фінансового ринку. Можливості використання альтернативних фінансових інструментів в процесі здійснення окремих видів фінансових операцій.

Оцінювання окремих чинників мезооточення здійснюють аналогічно, як і чинники макрооточення. Результати SWOT-аналізу за необхідності можна доповнити методами портфельного, сценарного чи експертного стратегічного аналізу.

За результатами оцінювання найважливіших чинників зовнішнього середовища можна сформувати «матрицю можливостей і загроз» (див. табл.3.9).

В процесі стратегічного аналізу необхідно враховувати на якому етапі життєвого циклу перебуває той чи інший продукт чи вид діяльності підприємства. Залежно від цього підприємство може обирати такі варіанти поведінки на ринку :

нарощування виробництва продукції і збільшення частки ринку (при виробництві товарів, що перебувають у фазі зростання);
збереження стабільності виробництва та утримання на постійному рівні своєї частки ринку в разі виготовлення товару, що перебуває у фазі зрілості;
використання досягнутого, тобто максимізація доходів і грошових надходжень підприємства навіть коштом зменшення своєї частки ринку (при виготовленні продукції, що перебуває у стадії зрілості та спаду).

Від прийнятого варіанту стратегічної поведінки підприємства на ринку та способу забезпечення конкурентної переваги суттєво залежать структура і поведінка витрат, рівень ризику підприємницької діяльності та вибір методів і прийомів управління витратами. Так, при стратегії нарощування виробництва значна частина витрат підприємства буде пов’язана з розроблянням і впровадженням інноваційних продуктів. Окрім цього, такий варіант стратегічної поведінки зумовлює зростання потреби підприємства в матеріально-технічних і фінансових ресурсах, а також високий рівень підприємницького ризику. У разі вибору стратегії використання досягнутого витрати підприємства мають тенденцію до поступового зниження, грошові надходження, як правило, перевищують грошові видатки, характерним є невисокий рівень підприємницького ризику, однак існує проблема ефективного розміщення вільних коштів. При стратегії використання досягнутого найбільш ефективними для управління витратами є методи нормування і бюджетування витрат та аналізу відхилень.

Аналіз життєвого циклу створює основу для визначення різних стратегій поведінки на ринку і ціноутворення на продукти. Це можна зробити на основі побудови і аналізу Матриці БКГ. Матриця Бостонської консалтингової групи дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства з кожного напрямку його діяльності і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами діяльності. Рядки матриці характеризують темп росту ринку, стовпці – відносну частку підприємства на ринку (рис.3.5). Темп росту ринку – важлива характеристика привабливості ринку. Частка підприємства на ринку у порівнянні з його конкурентами, показує наскільки сильні позиції підприємства на цьому ринку.

Темп росту	Високий	«Зірки»	«Дикі кішки»
	Низький	«Дійні корови»	«Собаки»
		Висока	Низька
Відносна частка ринку

Рис. 3.5 Матриця БКГ

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрями діяльності підприємства на чотири групи6 «зірки», «дійні корови», «дикі кішки», «собаки». Стосовно кожної з цих груп необхідно використовувати особливу стратегію.

«Зірки» - це ідеальний випадок, який поєднує високі перспективи росту на ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. «Зірки» є джерелом отримання прибутку не тільки в короткостроковому, але і в довгостроковому періоді. Тому вони є найкращим об’єктом для капіталовкладень.

«Дійні корови» -- випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності (продукти) приносять високий стабільний прибуток. Однак, темп зростання ринку низький. Тому, стосовно таких напрямів діяльності підприємство прагне зберегти існуючу частку ринку. Основна ціль підприємства стосовно «дійних корів» - отримання максимального прибутку за короткий період часу. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспективні напрямки розвитку.

«Дикі кішки» - напрямок діяльності (продукти), за якими позиції підприємства є досить слабкими, але перспективи розвитку достатньо привабливі. Їх іноді називають також «знаками питання» або «важкими дітьми». Такі напрями діяльності потребують детальнішої оцінки.

«Собаки» - ситуація, за якої слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами розвитку ринку. Такі напрямки діяльності неперспективні, а тому , як правило, підприємства намагаються позбутись «собак» і застосовують стратегії вилучення капіталовкладень та «збору врожаю», тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий період.

Матриці БКГ властиві як переваги, так і недоліки.

Перевагами моделі БКГ є :

матриця передбачає диференційований підхід до розроблення стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності;
матриця може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності, аналізу різних стадій їхнього розвитку;
матриця проста і зрозуміла.

Недоліки моделі БКГ:

темпи росту ринку не завжди можуть адекватно оцінювати його привабливість. Окрім росту, важливими є такі фактори, як абсолютний обсяг ринку, його циклічність, сезонність, наявність юридичних обмежень тощо. Необхідно також враховувати, що темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції, її якості, володіння патентами, ліцензіями, адекватності системи управління підприємством;
модель не враховує взаємозв’язку різних напрямів діяльності підприємства,зокрема «собаки» можуть бути необхідними для оптимізації діяльності «зірок».

Тож матриця БКГ зручна, але має в стратегічному контролінгу обмежений спектр застосування.

Матриця «Мак-Кінсі», розроблена одноіменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії «Дженерал Електрик». Ця матриця є вдосконаленням матриці БКГ. Однак замість темпу росту ринку тут використовуються комплексний показник привабливості галузі, а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (рис.3.6). У порівнянні з матрицею БКГ в матриці «Мак-Кінсі» застосовують гнучкіший підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку не передбачають стрімкого зростання «собаки», це не є підставою призупинити цей напрямок діяльності: може статись так, що «собаки» знизять ризик, та збільшать ефективність діяльності для підприємства в іншій, більш перспективній сфері.

Конкурентний статус	Сильний	Використати максимальну вигоду або піти	Реінвестувати прибуток або використати максимальну вигоду	Інвестувати або втримати позиції
	Середній	Повільно піти	Використати максимальну вигоду або піти	Інвестувати, реінвестувати прибуток
	Слабкий	Піти швидко, повільно або залишитись	Залишитись або повільно іти	Інвестувати, реінвестувати, піти
		Низька	Середня	Висока
Привабливість ринку

Рис. 3.6 Матриця Мак-Кінсі

Для використання цієї матриці необхідно розрахувати комплексні показники привабливості галузі (ринку) і конкурентного статусу підприємства. Комплексний показник привабливості ринку (К) розраховують за формулою:

К = G +P+O +T

Де G, P, O, T - комплексні показники перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек, (загроз) відповідно.

, , , - вагові коефіцієнти;

Слід зауважити, що для встановлення вагових коефіцієнтів, на кожній стадії життєвого циклу пріоритетнішим є певний напрямок діяльності: на ранніх стадіях – важливі показники росту, на стадії зрілості – показники рентабельності.

Комплексні показники можливостей (О) і загроз (Т) обчислюють на основі матриці SWOT –аналізу таким чином:

O = oi *ki ; T = tj * Ij

де oi - оцінка і-ої можливості в балах,

ki - питома вага і-ої можливості, в часткових одиницях,

tj - оцінка j–ої ваги, в балах,

Ij – вага j–ої небезпеки, в часткових одиницях.

Розрахунок комплексних показників перспективи росту (G) і рентабельності (P) здійснюється аналогічно.

Для оцінки перспективи росту використовуються такі параметри:

темп росту відповідного сектора економіки;
приріст чисельності споживачів;
частка застарілої продукції;
частка оновлення технологій;
динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовують такі параметри:

коливання цін;
коливання обсягів продажу;
циклічність попиту;
насиченість ринку в порівняні з виробничими потужностями галузі;
тривалість життєвого циклу продукції;
витрати, необхідні для виходу продукції на ринок;
перспектива зміни цін на ринку сировини та інших виробничих ресурсів;
час і вартість розроблення нової продукції.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства можна обчислити за формулою:

КСП =

де Іj, Іk, Іo – фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівень капіталовкладень відповідно;

Сj, Сo – фактичний і максимально можливий потенціал підприємства відповідно;

Sj, So - оцінка діючої та оптимальної стратегії.

Отже, конкурентний статус підприємства залежить від рівня капіталовкладень, стратегії та потенціалу підприємства.

Ефективним засобом підвищення рівня задоволення потреб споживачів і управління витратами підприємства є побудова внутрішнього ланцюжка цінності (рис.3.7).

Рис. 3.7 Внутрішній ланцюжок формування цінності

На рис. 3.7 представлено види діяльності, що створюють цінність продукції, починаючи від постачання основних матеріалів до реалізації кінцевого продукту або послуги замовникові. Узгодженість окремих складових ланцюжка цінності створює умови для підвищення рівня задоволення потреб споживачів, особливо щодо ефективності продукції, витрат, якості і своєчасності постачання. Підприємство, яке виконує певні види діяльності на вході ланцюжка цінності ефективніше і з меншими витратами, ніж його суперники, отримує конкурентну перевагу на ринку товарів і послуг.

Доцільно також досліджувати ланцюжок цінності з точки зору споживача, коли кожна подальша ланка розглядається як споживач продукції попередньої ланки. При цьому, якщо в ланцюжку цінності кожна ланка розроблена так, щоб забезпечити потреби своїх замовників, то задоволення кінцевого споживача буде гарантованим.

Мета аналізу ланцюжка цінності полягає у пошуку зв’язків між видами діяльності, що додають цінності продукції, внаслідок чого можна виявити резерви зниження витрат і підвищити диференціацію продукції. Ці зв’язки можуть бути встановлені як усередині самого підприємства, так і між підприємством і його постачальниками і споживачами.

Американські вчені Шанк і Говіндараджан вважають, що підприємство має аналізувати свій ланцюжок цінності порівняно з аналогічними ланцюжками цінності, що є у конкурентів або в галузі загалом. Аналіз можна здійснити дотримуючись такої послідовності:

Виявити ланцюжок цінності в галузі, а потім уточнити значення витрат, надходжень і активів стосовно кожної ланки цього ланцюжка. Ці види діяльності є «будівельними блоками» на основі яких, вхідні в галузь підприємства ресурси створюють продукт, що є цінними для покупців.
Здійснити діагностику чинників витрат, що впливають на кожен з вказаних видів діяльності.
Розробити стійку конкурентну перевагу, навіть якщо значення контрольованих підприємством чинників витрат вище, ніж у суперників, або переформувати весь ланцюжок цінності. За рахунок систематичного аналізу витрат, надходжень і активів за кожним видом діяльності підприємство може забезпечити нижчий рівень витрат.

Визначити стратегічні напрями вдосконалення бізнес-процесів і продуктів підприємства можна на основі бенчмаркінгу.

Більшість фахівців дотримується думки, що бенчмаркінг - це процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Бенчмаркінг дозволяє виявляти можливості самовдосконалення, визначати об'єкти вдосконалення і стимулювати неперервність цього процесу з метою підвищення конкурентоспроможності.

Порівняльні аналоги при бенчмаркінгу :

"ринкові лідери";
підприємства-конкуренти;
суб'єкти господарської діяльності інших галузей;
структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Об'єктами бенчмаркінгу є методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).

Використовуючи бенчмаркінг можна:

1.Отримати можливість для підприємства «побачити себе із сторони» - об'єктивно проаналізувати свої сильні і слабкі сторони.

2.Спрямовано вивчати підприємства-лідери на ринку, визначитися із стратегічними орієнтирами для ліквідації відставання підприємства від лідерів і виходу на провідні позиції.

З.Набути нові ідеї як у виробничій сфері, так і на рівні збуту.

4.«Тримати руку на пульсі» конкурентів.

5.Перейти до планування на основі аналізу показників конкурентів, що може бути альтернативою традиційному стратегічному плануванню.

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити декілька етапів:

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюють потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводять оцінювання ефективності діяльності підприємства; виділяють і вивчають основні операції, що впливають на результати діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлююєть на скільки глибоким має бути бенчмаркінг.

2.Вибір партнера по бенчмаркінгу. Необхідно встановити, яким буде бенчмаркінг зовнішнім чи внутрішнім; проводять пошук підприємств, що є еталонними; установлюють контакти з цими підприємствами; формулюють критерії за якими буде здійснюватися оцінка й аналіз.

3. Пошук інформації. Необхідно зібрати інформацію про своє підприємство і партнерів з бенчмаркінгу. Для цього використовують як первинні так і вторинні дані. Отримана інформація, має бути всебічно перевірена.

4. Аналіз. Отриману інформацію необхідно класифікувати, систематизувати, вибрати метод аналізу, оцінити рівень досягнення мети і фактори, що визначають результат.

5. Впровадження.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю поставлених завдань (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.9. Яким чином підприємство використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею завдань, стадії її розвитку і стану галузі, його основних конкурентів.

Таблиця 3.9

Види бенчмаркінгу

Види бенчмаркнгу	Визначення	Умови використання	Складнощі при застосування
Внутрішній	Аналіз та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим, як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів.	Бенчмаркінг має стати важливою частиною стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві чи обміні інформацією з безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	За умови, що ймовірні партнери мають достатньо високі стандарти діяльності	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є прямими конкурентами підприємства, але мають подібні основні бізнес-процеси.	Для впровадження на підприємстві процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес-процесів маєи найкращий результат.	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення їх характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.	Потребує творчого підходу.

Сьогодні бенчмаркінг належить до трійки найпоширеніших методів управління бізнесом. Причина цього полягає в тому, що бенчмаркінг допомагає відносно швидко і з меншими витратами удосконалювати бізнес-процеси; дає можливість зрозуміти, як працюють компанії-лідери та отримати такі ж, а можливо, навіть вищі результати. Крім того, бенчмаркінг може бути могутнім мотиваційним чинником, надаючи інформацію для співробітників про результати їх колег з компаній-конкурентів.

Діагностика за слабкими сигналами. Суть цього методу полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали – ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій – і вчасно відреагувати на них. Складові інформації раннього виявлення представлені в таблиці 3.10.

Таблиця3.10

Складові інформації раннього виявлення

№	Сфера спостереження	Основні індикатори
1	Кон’юнктурний розвиток	Отримання замовлень (офіційне)
2	Технологічний розвиток	Інформація про можливі зміни технологічних ліній і технічних характеристик товарів
3	Товари/регіони ринків збуту певного підприємства	Оформлення замовлень (власне). Портфель замовлень (власний)
4	Клієнти підприємства	Поведінка при придбанні продукції і оформленні замовлень
5	Конкуренти підприємства	Цінова політика. Політика продукту
6	Постачальники підприємства	Ціни та умови поставки
7	Ринок капіталу	Відсоткові ставки, валютний курс
8	Товарна політика	Частина невдалих, більш ніж успішних, успішних і проблемних товарів
9	Співробітники	Заробітна плата , темп зростання ставок заробітної плати
10	Фінансові результати	Калькуляційні результати (екстраполяція), балансові результати (екстраполяція), надходження готівки (екстраполяція), ліквідні резерви (екстраполяція)
11	Дослідження і розвиток	Витрати порівняно з конкурентами
12	Збут	Обсяг збуту (екстраполяція), ціна реалізації продукції (нетто), складське господарство порівняно з конкурентами
13	Виробництво продукції і заготівля	Виробіток(екстраполяція), витрати на оплату праці (екстраполяція), витрати на оплату праці порівняно з конкурентами, заготівельні витрати порівняно з конкурентами

Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дає можливість оцінити рівень нестабільності в балах зображена на рис 3.7. Високому рівню нестабільності відповідає 4-5 балів.

Характеристики	Стадії
	Стабільність	Реакція на проблеми	Передбачення	Дослідження	Творчість
Звичність подій	Звичні	У рамках екстраполяції	Неочікувані, але які мають аналоги в майбутньому	Неочікувані і зовсім нові
Темп змін	Повільніше ніж реакція підприємства	Аналогічно з реакцією підприємства	Швидше ніж реакція підприємства
Передбачуваність майбутнього	За аналогією з минулим	Шляхом екстраполяції	Передбачувані серйозні проблеми і нові можливості	Часткове передбачення за слабкими сигналами
Шкала нестабільності (бали)	1	2	3	4	5

Рис. 3.7.Рівні нестабільності ринкового середовища підприємства

В умовах нестабільності дані щодо можливої небезпеки (загрози) зростають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовнішньому середовищі, відтак визначається можливе джерело цих змін і загроза конкретизується, однак, не настільки, щоб розрахувати, як ця загроза відіб'ється на доходах підприємства. У подальшому стає можливо визначити заходи протидії загрозі, що виникла, хоч інформації ще не цілком достатньо для розрахунку й аналізу наслідків. Вони можуть бути обчислені і проаналізовані лише тоді, коли дії підприємства спрямовані на запобігання дії загрози.

У цілому можна виділити п'ять рівнів поінформованості:

I. Можна бути впевненим тільки в тому, що в зовнішньому середовищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.

II. Джерела змін і їхня спрямованість стають яснішими.

III. Масштаби, сфера і характер змін приймають конкретні обриси (контури).

IV. Намічаються шляхи розв'язання проблеми, хоч наслідки прийняття того чи іншого рішення ще до кінця не з'ясовані.

V. Результати прийнятих рішень з усунення небезпеки можна передбачити і вони стають визначеними.

Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали, що надходять як з зовнішнього так і з внутрішнього середовища, в межах системи фінансового контролінгу необхідно здійснювати моніторинг параметрів, які характеризують умови діяльності підприємства.

Система моніторингу має включати:

перелік цільових критеріїв оцінки діяльності підприємства;
принципи кількісної і якісної оцінок зовнішніх сигналів;
принципи кількісної і якісної оцінок внутрішніх сигналів; періодичність спостереження встановлених критеріїв;
методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних фінансово-економічних явищ і пов’язаних з ними інших ланцюжків таких явищ;
методи визначення «контрольних точок» у ланцюжках економічних явищ і порядок спостереження за цими точками;
методи фінансово-економічного аналізу усередині підприємства, узагальнення результатів спостереження динаміки значення критеріїв;

Моніторинг «виловлює» сильні і слабкі сигнали, які надходять як з внутрішнього , так і з зовнішнього середовищ. Відразу після отримання сигналу служба фінансового контролінгу має розробляти пропозиції щодо реакції на них. Існують два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

реакція на основі планування, що регулярно здійснюється;
реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дій скасовується і для прийняття швидких відповідних заходів створюють цілі «цільові команди».

Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конкурентної ситуації у зовнішньому середовищі і від наявної інформації – рівня поінформованості підприємства.

При високому рівні нестабільності внутрішня і зовнішня ситуація змінюються досить швидко, підприємству бракує часу для своєчасного ухвалення рішення, тобто темп змін, що відбувається, набагато вищий, ніж реакція підприємства на ці зміни. Тому з’являється необхідність підготовки рішення при надходженні із зовнішнього середовища слабких сигналів. Порядок дій в такій ситуації представлено в таблиці 3.11.

Виділена частина таблиці показує, що по мірі збільшення надходження інформації про сигнали можна застосувати різні за своєю активністю контрзаходи. Такий підхід відповідає завданням управління за слабкими сигналами, оскільки керівництво підприємства в умовах слабких сигналів вимагає, насамперед, щоб отримана інформація біла правильно класифікована і були здійснені розрахунки можливого впливу загроз та часу її настання.

Головна мета стратегічного фінансового контролінгу полягає в здійснені моніторингу і відстежу ванні процесу досягнення стратегічних цілей підприємства. Реалізація цієї мети передбачає насамперед, створення дієвої системи стратегічного планування, яка визначає перспективи розвитку підприємства. Реалізація функції контролю та аналізу в системі стратегічного контролінгу неможлива без здійснення стратегічного планування.

Стратегічне планування - це діяльність найвищого рівня управління. Вона відбивається в ідеях, концепціях, завданнях, підходах. Стратегічне планування формулює широкі ідеї і цілі, розвиває стратегії (визначає шляхи і засоби досягнення цілей). За допомогою стратегічного планування визначають, перспективи розвитку підприємства, розробляють концептуальну основу для ухвалення кардинальних рішень щодо частки майбутніх ринків, продукції, структури, прибутковості і профілю ризиків тощо.

Роль стратегічного планування зростає в таких ситуаціях:

якщо середовище швидко змінюється, особливо після тривалого періоду стабільності;
якщо підприємство має змінити конкурентну позицію і фінансовий профіль, намагаючись диверсифікувати операції у традиційному бізнесі і впровадити операції у новому бізнесі;
якщо підприємство має намір змінити характер своїх ринків, операцій і управління.

Для здійснення аналізу і регулювання процесу стратегічного планування можна використовувати модель Р. Андертона, фахівця в галузі кібернетичного управління фірми.

Ця модель дає можливість, з одного боку пов’язати зміни зовнішнього середовища з внутрішніми чинниками підприємства, а з іншого – постійно коригувати процесом через регульовані параметри.

На рис. 3.8представлено спрощений варіант моделі Р. Андертона, суть якої полягає у введені регульованих параметрів в кругообіг «капіталовкладення – продукція - доходи». З моделі видно, як доходи формують нові доходи і як на цей кругообіг впливає ринковий попит. Доцільно зауважити, що у цьому разі рівень доходів залежить від рівня відповідності властивостей товару вимогам споживачів.

При регулюванні параметрів моделі необхідно виділити два критерії: доходи і відповідність продукції вимогам ринку. Регульованими мають бути такі параметри будуть:

здатність створювати нові види продукції (блок А, рис.3.8);
здатність покращувати характеристики продукції (блок Б, рис3.8.);
здатність підвищувати ефективність виробництва (блок В, рис.3.8);
можливість отримання кредиту (блок Г, рис.3.8);
чутливість (інерція) ринку (блок Д, рис.3.8).

Рис.3.8Модель Р. Андертона (А, Б, В, Г, Д – регульовані параметри)

Цінність цієї моделі полягає в її динамічних властивостях, оскільки в системі стратегічного контролінгу вона допомагає здійснювати безперервний процес коригування стратегічного плану підприємства.

Практична реалізації моделі Р. Андертона пов'язана з кількісним визначенням регульованих параметрів через які здійснюється процес саморегулювання системи.

Регульовані параметри, такі як здатність створювати нові види продукції, здатність покращувати якість виробів (рис.3.8 блоки А, Б) оцінюють через інноваційний потенціал підприємства. Оцінка його профілю здійснюється методом ієрархічної бальної експертної оцінки.

Здатність підвищувати ефективність виробництва (див рис 3.8, блок В) оцінююєть через рівень управління витратами. Регулювання здійснююєть за допомогою системи стратегічного контролінгу. Можливість отримання кредитів (див. рис 3.8, блок Г), характеризується кредитоспроможністю підприємства і оцінюється його фінансовим станом та ситуацією на фінансовому ринку.

Чутливість ринку (див.рис. 3.8, блок Д) оцінююєть методами SWOT – аналізу на основі побудови профілів оцінки ризику і використання бальних експертних методів.

Отже, модель Р. Андертона може бути представлена як альтернативний варіант при здійсненні аналізу і регулювання процесу стратегічного планування в системі стратегічного контролінгу.

Якщо діяльність підприємства систематично повторюється, то в процесі стратегічного планування доцільно враховувати ефект кривої досвіду.

Ефект кривої досвіду вперше було виявлено під час Другої світової війни на авіаційних підприємствах Англії. Фахівці зауважили, що темпи вдосконалення мали регулярний характер і їх можна було представити у вигляді графіка кривої досвіду або записати формулами. На основі цієї інформації можна було з високою точністю прогнозувати необхідне число годин роботи робітників для виконання планових завдань. Зокрема було встановлено, що якщо загальна кількість одиниць виготовленої продукції подвоювалася (наприклад, 1, 2, 4, 8, 16 …), то середній час на виробництво одиниці продукції при цьому подвоєному обсязі виробництва становив певний відсоток (наприклад, 70 %, 80 % тощо)від середнього часу, затраченого на виготовлення одиниці продукції при попередньому обсязі виробництва. Подібні результати були також отримані і в результаті аналогічних досліджень, проведених в інших галузях промисловості. Графічне зображення залежності середнього часу на виробництво одиниці продукції від кумулятивної кількості одиниць виготовленої продукції (крива досвіду або крива навчання) представлено на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Крива досвіду (навчання)

Крива досвіду може бути виражена формулою

Yx = m XK, (3.4)

де Yx – середній час на одиницю всієї виготовленої продукції при кумулятивному обсязі виробництва Х одиниць;

m – час, необхідний для виробництва першої одиниці продукції;

К – частка від ділення значення логарифму відносної швидкості навчання (набуття досвіду на логарифм від числа два).

Одним з найважливіших завдань стратегічного контролінгу є діагностика ефективності стратегії підприємства, зокрема того, наскільки правильно вибрана стратегія, наскільки вона відповідає місії підприємства, чи враховано особливості зовнішнього і внутрішнього середовища.

Підприємство може формувати та і основні види стратегій: товарна, ціноутворення взаємодії з ринками виробничих ресурсів, поведінки на фінансових ринках, зниження трансакційних витрат, зовнішньоекономічної діяльності, зниження виробничих витрат, інвестиційної діяльності, стимулювання персоналу підприємства, запобігання банкрутству.

Товарна стратегія фірми охоплює правила дослідження і формування потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії підприємства. Товарна стратегія визначає методи пошуку найперспективніших для підприємства напрямів діяльності методи формування такого набору напрямів діяльності, який забезпечить ефективне функціонування підприємства у зовнішньому середовищі за умов швидких мін.

Головні завдання товарної стратегії:

узгодження перспективних завдань підприємства з потенційними можливостями ринку та ресурсами, якими воно зможе розпоряджатися;
аналіз життєвих циклів продукції;
розробляння правил формування продуктового асортименту, який забезпечує конкурентну перевагу підприємства на довгострокову перспективу.

Стратегія ціноутворення визначає лінію поведінки підприємства на певних сегментах ринку, щодо формування ефективної цінової політики і приваблення потенційних покупців.

Стратегія ціноутворення охоплює:

цінову політику;
правила поведінки підприємства залежно від кон’юнктури ринку;
прийоми цінової конкуренції;
прийоми моніторингу зміни ситуації на ринках факторів виробництва, цінних паперів, валютних ринків тощо;
прийоми моніторингу процесів зміни попиту та пропозиції на продукцію;
методи оцінки цінової еластичності попиту;
принципи врахування впливу макроекономічних та мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія взаємодії підприємства з ринками виробничих ресурсів включає набір принципових положень щодо ефективного розподілу ресурсів та вибору найкращих постачальників.

Стратегія поведінки підприємства на фінансовому ринку зводиться до вироблення правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, необхідних для здійснення інвестицій, та вирішення поточних завдань. У межах цієї стратегії встановлюються правила та прийоми моніторингу фінансових ринків, зокрема, їх кон’юнктури, перспективних форм та умов отримання кредитів, моментів придбання цінних паперів, оцінювання фінансових ризиків тощо.

Стратегія зниження трансакційних витрат полягає у виробленні регламенту процесу підготовки та здійснення ринкових трансакцій підприємством задля зниження пов’язаних із цих витрат. Ця стратегія має включати прийоми вибору замовників підприємства з точки зору їх ефективності.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності призначена для розроблення правил та прийомів поведінки підприємства на зовнішньому ринку в ролі експортера чи імпортера товарів і послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в країні та за її межами законодавства.

Стратегія зниження виробничих витрат охоплює лінію поведінки підприємства щодо зниження витрат, принципи регулювання процесу формування витрат від початку виробництва до реалізації продукції.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства – це стратегія формування інвестиційного портфеля підприємства.

Інвестиційна стратегія має бути спрямована на вибір методів підтримання матеріально-технічної бази, товарно-матеріальних запасів і фінансових ресурсів на рівні, що забезпечує постійне нарощення конкурентного статусу фірми.

Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досягнення стратегічних цілей – один з найважливіших складників економічної стратегії підприємства. Основою цієї стратегії мають бути стимули, які спонукають працівників керуватись у своїй діяльності довготерміновими завданнями підприємства.

Стратегія запобігання банкрутству підприємства є узагальненням усіх складників економічної стратегії. Її головне завдання полягає у виявленні кризових тенденцій на основі «слабких сигналів», запобігаюння можливості формування кризових явищ та сприяння забезпеченню своєчасного розроблення антикризових заходів.

Найбільший ефект для підприємства досягається в тому разі, якщо всі складники економічної стратегії реалізуються при координації з одного центру, таким центром може бути підрозділ фінансового контролінгу.

Одним із методів стратегічної діагностики підприємства є аналіз розривів. Метод аналізу розривів включає такі операції:

виявлення пріоритетного показника діяльності підприємства відповідно до його стратегії;
оцінка реальних можливостей підприємства з точки зору його поточного стану, оточуючого середовища та тенденцій розвитку;
виявлення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному завданню підприємства;
виявлення бажаної тенденції певних чинників, які впливають на конкретні показники стратегічного плану;
встановлення різниці між показниками стратегічного плану та можливостями підприємства;
розробка спеціальних програм та способів дій, необхідних для ліквідації розривів.

Інший спосіб аналізу розриву – виявлення різниці між оптимістичними очікуваннями та консервативними прогнозами (рис.)

Рис.3.10. Схема аналізу стратегічного розриву

Для аналізу розриву корисно розробити профіль стратегії підприємства. Для побудови такого профілю визначають і оцінюють характеристики існуючої стратегії підприємства. Відтак аналогічним чином оцінюють оптимальну стратегію підприємства і оцінки заносять у таблицю (див.табл 3.12).

Таблиця 3.12

Оцінювання фактичної та оптимальної стратегії підприємства

Характеристики
	Сильне	Середнє	Слабке	Середнє	Сильне
	-5	-4	-3	-2	1	0	1	2	3	4	5
Політика росту									*	+
Ринкова диференціація										+*
Продуктова диференціація									+		*
Лідерство у зниженні витрат						*		+
Примітка : * - оптимальна стратегія, + - фактична стратегія підприємства

З’єднуючи відрізками відмічені клітинки таблиці, отримують два профілі : фактичної та оптимальної стратегії підприємства. Чим ближче фактичний профіль до оптимального, тим ближче стратегія підприємства до оптимальної. Якщо за окремими характеристиками стратегія підприємства значно відхиляється від оптимальної, то такі характеристики ідентифікують як «вузькі місця» в стратегії і саме за цими напрямами треба спрямувати основні зусилля для ліквідації стратегічного розриву. Зокрема, у наведеному прикладі(див. табл. 3.12) фактична стратегія суттєво відрізняється від оптимальної за параметром продуктової диференціації. Підприємство надає значну увагу лідерству у знижені витрат, однак для покупців є також важливою диференціація продукції.

4.1. Основи організації та методи обліку й калькулювання витрат

Значний обсяг інформації для здійснення фінансового контролінгу отримується із фінансового обліку і фінансової звітності. Дані фінансового обліку і звітності дають можливість оцінити фінансові результати і здійснити діагностику фінансового стану підприємства.

Фінансові результати підприємства прямо залежать від його витрат. Щоб забезпечити об’єктивність інформації по рівень і структуру витрат, на підприємстві необхідно насамперед налагодити ефективну систему їх обліку і калькулювання.

Облік витрат – це сукупність відомих дій, спрямованих на відображення витрат підприємства в процесі його господарської діяльності на основі їх документування, вимірювання, оцінювання, систематизації та групування за певними ознаками.

Облік витрат підприємства здійснюють за економічними елементами та статтями калькуляції. Склад економічних елементів і статей калькуляції визначено у ПСБО-16 «Витрати».

Економічні елементи характеризують обсяги економічно однорідних видів витрат. Виділяють такі основні економічні елементи витрат:

матеріальні витрати;
витрати на оплату праці;
відрахування на соціальні заходи;
амортизація;
інші операційні витрати.

Статті калькулювання характеризують цільове призначення витрат. Згідно ПСБО-16 виділяють статті виробничих і невиробничих витрат. До виробничих статей належать витрати, які включаються до виробничої собівартості продукції, а саме:

прямі матеріальні витрати;
прямі витрати на оплату праці виробничих робітників;
інші прямі виробничі витрати;
загальновиробничі витрати.

До статей невиробничих (операційних) витрат належать:

адміністративні витрати;
витрати на збут;
інші операційні витрати.

При визначенні собівартості продукції виникає проблема оцінювання запасів, які відпускають на виробництво цієї продукції.

Відповідно до П(С)БО 9 «Запаси» відпуск матеріалів на виробництво можна оцінювати за такими методами:

ідентифікованої собівартості;
середньозваженої собівартості;
собівартості перших за часом надходження матеріальних цінностей (ФІФО);
останніх за часом надходження матеріальних цінностей (ЛІФО);
нормативних витрат.

Треба зазначити, що сьогодні на українських підприємствах метод ЛІФО не використовують

Приклад:

Запас матеріалу А на початок місяця становив – 20 од., ціна одиниці матеріалу А становить 5 грн. за одиницю. 10.02 було придбано 30 од. матеріалу А за ціною 5,5 грн. за одиницю 2.03 було придбано 10 од. матеріалу за ціною 6 грн. за одиницю протягом місяця, відпущено у виробництво 35 од. матеріалу А. Визначити собівартість випущеного матеріалу А і собівартість залишоку матеріалу А на складі на кінець місяця.

Метод ФІФО:

Залишок матеріалу А на кінець місяця в натуральних одиницях:

20 + 30 + 10 – 35 = 25 од.

Оцінка залишку матеріалу А за цінами останнього придбання:

10*6+15*5.5=142.5 грн.

Собівартість відпущеного на виробництво матеріалу А:

(20 * 5) + (30 *5,5) + (10 * 6) – 142.5= 100 + 165+ 60– 142.5 = 182.5грн.

Метод середньозваженої собівартості одиниці продукції:

Середньозважена за обсягом собівартість одиниці матеріалу А:

С/Сзв = грн./од.

Залишок матеріалу А на кінець місяця:

25 * 5,42 = 135.4 грн.

Відпущено матеріалу А на виробництво:

35*5,42 = 189.6 грн.

Дані, отримані в процесі обліку використовують для здійснення калькулювання.

Калькулювання – це процес визначення собівартості одиниці продукції.

Для того, щоб організувати систему обліку і калькулювання витрат на підприємстві необхідно врахувати такі фактори:

Особливості продукції:

індивідуальна продукція, при виробництві якої здійснюють облік і калькулювання за замовленнями;
масова продукція, виготовляючи яку ведуть облік і калькулювання за процесами.

Повнота включення витрат в собівартість продукції:

абзорпшен-кост, що передбачає облік і калькулювання повних витрат;
директ-кост, за якою здійснюють облік і калькулювання змінних витрат;

Спосіб контролю за витратами:

облік і калькулювання фактичних витрат;
облік і калькулювання нормативних витрат та відхилення фактичних витрат від нормативних.

4.2.Калькулювання витрат за замовленнями та за процесами (періодами)

Калькулювання за замовленнями використовують в індивідуальному виробництві. При цьому методі здійснюють облік і калькулювання за окремими замовленнями згідно договорів. Прямі витрати включають до собівартості замовлення прямо на основі первинних документів. Накладні – розподіляють за певною ставкою розподілу. Ставку розподілу накладних витрат підприємство визначає самостійно шляхом ділення загальної суми накладних витрат на значення бази розподілу.

Наприклад, підприємство будує дачні будинки. За звітний період підприємство збудувало будинки А, В і С.

Прямі витрати підприємства за об’єктами будівництва становлять відповідно:

а) прямі матеріальні витрати: А -25000 грн.; В -30000грн.; С -18000 грн;

б) прямі витати на оплату праці та соціальне страхування: А -15000 грн.; В-20000грн.; С -13000 грн;

в) основні виробничі робітники відпрацювали на об’єктах таку кількість людино-годин: А- 300 люд.-год..; В-400 люд.-год.; С -260 люд.-год..

г) загальні накладні витрати (витрати на експлуатацію обладнання, заробітну плату менеджера з організації будівництва тощо) за звітний період становили 28800 грн. Накладні витрати розподіляють на підприємстві пропорційно до відпрацьованих людино-годин.

Визначити фактичну собівартість садових будинків.

Розв’язок:

Ставка розподілу накладних витрат становить:

Ст = ;

Обчислюємо собівартість будинків:

Будинок А: 25000+15000+30*300 =49000 грн.

Будинок В: 30000 + 20000 + 30*400 = 62000 грн.

Будинок С: 18000 + 13000 + 30* 260 = 38800 грн.

Облік і калькулювання за процесами використовують у масовому виробництві. Облік і калькулювання витрат здійснюють за окремими процесами чи переділами. Переділом називають сукупність процесів, в результаті яких отримують напівфабрикат. Собівартість одиниці виробленої продукції визначають діленням суми витрат за процесами на кількість одиниць виробленої продукції (див. рис.4.1).

Рис. 4.1 Послідовність процесного методу калькулювання витрат

Якщо за звітний період при процесному виробництві було виготовлено 300 одиниць виробів, то використовуючи дані наведені в рис. 4.1, собівартість одного виробу буде становити 15000/300 =50 грн.

Облік і калькулювання повних витрат (абзорпшен-кост) передбачає включення в собівартість продукції всіх виробничих витрат (як змінних так і постійних). Цей метод використовують згідно вимог П(С)БО для формування фінансової звітності підприємств.

Водночас необхідно зазначити, що застосування системи обліку і калькулювання повних витрат за умови існування значних відмінностей в обсягах виробництва і реалізації продукції може суттєво впливати на формування фінансових результатів підприємства. Розглянемо це на прикладі.

Приклад. Підприємство виробляє і реалізовує продукцію за ціною 15 грн. за одиницю. Прямі матеріальні витрати на одиницю продукції становлять 4 грн., а прямі витрати на оплату праці – 3 грн., а змінні загальновиробничі витрати - 1 грн. на одиницю.Загальна сума постійних загальновиробничих витрат підприємства за звітний період становила 2000 грн. За звітний період підприємство виготовило 1000 одиниць виробів, а реалізувало 800 одиниць. Необхідно обчислити собівартість виробленої і реалізованої продукції та фінансовий результат підприємства при застосуванні системи обліку і калькулювання повних витрат.

Розв’язок:

а) собівартість одиниці продукції підприємства за системою калькулювання повних витрат:

4 грн. +3 грн. + 1 грн. + = 10 грн.

б) собівартість виробленої продукції

10 * 1000 = 10000 грн.

в) собівартість реалізованої продукції підприємства

10 * 800 = 8000 грн.

у тому числі: прямі матеріальні витрати – 4 * 800 = 3200 грн.;

прямі витрати на оплату праці 3 * 800 = 2400 грн.;
змінні загальновиробничі витрати 18 800 = 800 грн.;
постійні загальновиробничі витрати 2* 800 = 1600 грн.;

разом витрати – 8000 грн.

г) прибуток підприємства за звітний період становитиме:

15*800 -800 = 4000 грн.

Водночас, треба зазначити, що в собівартості реалізованої продукції було включено тільки 1600 постійних загальновиробничих витрат в сумі 1600 грн., в той час, як їх загальний обсяг у звітному періоді дорівнював 2000 грн. Оскільки ці витрати є постійними, то їх обсяг не змінюється зі зміною кількості реалізованої продукції. З огляду на це можна вважати, що у цьому разі собівартість продукції занижена, а відтак завищений фінансовий результат підприємства на 400 грн. (2000 грн.-1600 грн.)

Калькулювання змінних витрат передбачає включення до собівартості продукції лише змінних виробничих витрат. Постійні виробничі витрати в собівартість не включають, а віднімають загальною сумою від фінансового результату.

При застосуванні системи калькулювання змінних витрат обчислюють показник маржинального доходу.

Маржинальний дохід (Дм) – це різниця між доходом від реалізації продукції (Д) та змінними витратами підприємства (Вз).

Дм = Д – Вз

Оскільки дохід підприємства включає суму змінних та постійних витрат, а також його прибуток, то маржинальний дохід можна виразити формулою:

Дм = (Вз + Вп +Пр) – Вз = Вп + Пр

де Вп – постійні витрати;

Пр – прибуток підприємства.

Розрізняють декілька показників маржинального доходу, серед них: виробничий маржинальний дохід та операційни маржинальний дохід.

Приклад калькулювання собівартості продукції за системою змінних витрат наведено в таблиці 4.1.:

Таблиця 4.1.

Калькуляція собівартості продукції за системою змінних витрат

Статті витрат	Сума, грн.
1. Змінні прямі матеріальні витрати	1000
2. Змінні прямі витрати на оплату праці	800
3. Інші змінні прямі виробничі витрати	100
4. Змінні непрямі виробничі витрати	200
Разом собівартість продукції	2100

Сучасний директ-кост використовують у двох варіантах:

1) простий (класичний) директ-кост, який передбачає калькулювання собівартості продукції лише за прямими змінними витратами;

2) розвинутий директ-кост, за якого до собівартості продукції включають не тільки змінні, але й прямі постійні виробничі витрати.

Система калькулювання змінних витрат має ряд переваг:

інформацію щодо собівартості продукції та маржинального доходу, необхідну для планування, можна отримати з поточного обліку та звітності;
процес калькулювання собівартості продукції не вимагає розподілу постійних загальновиробничих витрат;
величина маржинального доходу прямо залежить від обсягів реалізації продукції;
звіти про фінансові результати сформовані за системою змінних витрат в більшій мірі, ніж за системи повних витрат, відповідають вимогам інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень.

Недоліки цієї системи полягають в тому, що:

звітність не відповідає загальноприйнятим принципам підготовки фінансової та податкової звітності;
для розподілу витрат на змінні та постійні потрібні додаткові розрахунки, які не завжди є точними і вимагають додаткових витрат;
прийняття стратегічних рішень (наприклад щодо реалізації інвестиційних проектів) вимагає інформації щодо повних витрат підприємства.

Система калькулювання змінних витрат забезпечує отримання інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень щодо зміни (розширення чи скорочення) сегменту діяльності, оптимізації виробничої програми підприємства, доцільності прийняття спеціального (додаткового замовлення), управління запасами та ціноутворення тощо.

Порядок формування звітів про фінансові результати при застосуванні систем калькулювання повних і змінних витрат розглянемо у прикладі.

Приклад. Є такі дані про виробництво і реалізацію продукції на підприємстві:

ціна за один виріб	–	30 грн.
змінні виробничі витрати на один виріб	–	12 грн.
постійні виробничі витрати за весь період	–	800 грн.
операційні витрати (адміністративні витрати та витрати на збут – всі постійні)	–	400 грн.
залишок готової продукції на початок першого періоду	–	0 од.
постійні виробничі витрати розподіляють між виробами на основі нормальної потужності	–	100 од. виробів за квартал

Обсяги виробництва і реалізації продукції за три квартали представлені в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2.

Дані про виробництво і реалізацію продукції підприємства

за І – ІІІ квартал поточного року

Показники	Одиниця виміру	І квартал	ІІ квартал	ІІІ квартал
1. Обсяг реалізації продукції	од.	100	90	110
2. Обсяг виробництва продукції	од.	100	120	90

Із вихідних даних видно, що собівартість одиниці продукції становить:

а) за системою директ-кост – 12 грн.

б) за системою абзорпшен-кост – 12 + 20 грн.

а) Складемо звіт про фінансові результати підприємства при застосуванні системи калькулювання змінних витрат (див. табл. 4.3.).

Таблиця 4.3.

Звіт про фінансові результати діяльності підприємства за І – ІІІ квартали, складений за системою калькулювання змінних витрат, грн.

Показники	Квартали
	І	ІІ	ІІІ
1. Дохід від реалізації продукції	3000 (100 х 30)	2700 (90 х 30)	3300 (110 х 30)
2. Запаси готової продукції на початок кварталу	0	0	360
3. Собівартість виготовленої продукції	1200 (12 х 100)	1440 (12 х 120)	1080 (12 х 90)
4. Запаси готової продукції на кінець періоду	0	360 ((120 – 90) х 12)	120 ((30 + 90 – 110) х 12)
5. Собівартість реалізованої продукції за змінними витратами	1200 (12 х 100)	1080 (12 х 90)	1320 (12 х 110)
6. Маржинальний дохід	1800 (2000 – 1200)	1620 (2700 – 1080)	1980 (3300 – 1320)
7. Постійні виробничі накладні витрати	800	800	800
8. Операційні витрати	400	400	400
9. Операційний прибуток	600	420	780

б) Складемо звіт про фінансові результати при застосуванні системи калькулювання повних витрат (див. табл. 4.4.).

Таблиця 4.4.

Звіт про фінансові результати діяльності підприємства за І – ІІІ квартали, складений за системою калькулювання повних витрат, грн.

Показники	Квартали
	І	ІІ	ІІІ
1. Дохід від реалізації продукції	3000 (100 х 30)	2700 (90 х 30)	3300 (110 х 30)
2. Запаси готової продукції на початок кварталу	0	0	600
3. Собівартість виготовленої продукції	2000 (20 х 100)	2400 (20 х 120)	1800 (20 х 90)
4. Запаси готової продукції на кінець кварталу	0	600 (120 – 90) х 12)	200 (30 + 90 – 110) х 20
5. Собівартість реалізованої продукції	2000	1800	2200
6. Нерозподілені постійні виробничі накладні витрати	–	–	80 (800 – 90 х 8)
7. Перерозподілені постійні виробничі накладні витрати	–	160 (120 х 8 – 800)	–
8. Собівартість реалізованої продукції після коригування на суму нерозподілених чи перерозподілених виробничих накладних витрат	2000 (20 х 100)	1640 (1800 – 160)	2280 (2200 + 80)
9. Валовий прибуток	1000	1060	1020
10. Операційні витрати	400	400	400
11. Операційний прибуток	600	660	620

Порівняння результатів, отриманих за проведеними розрахунками (див. табл. 4.3. і 4.4) дає можливість зробити такі основні висновки:

1) Якщо всю продукцію, вироблена підприємством за певний період часу, реалізуються у цьому ж періоді, то сума операційного прибутку підприємства буде однаковою як при системі змінних, так і при системі калькулювання повних витрат;

2) Якщо кількість одиниць продукції виготовленої за певний період є більшою від кількості одиниць продукції, реалізованої за цей же період часу, то зростають запаси готової продукції. У цьому разі при системі абзорпшен-кост частина постійних виробничих накладних витрат включається до собівартість продукції, що залишилася в запасах. При системі директ-кост всі постійні виробничі накладні витрати розглядаються, як витрати періоду. Тому сума операційного прибутку при системі абзорпшен-кост буде більшою, ніж при системі директ-кост;

3) Якщо кількість одиниць продукції, виробленої за певний період часу є меншою за кількість одиниць продукції, реалізованої за цей же період часу, то запаси готової продукції зменшуються. При використанні системи абзорпшен-кост частина постійних виробничих накладних витрат, включених в собівартість одиниць продукції в запасах, переходить у витрати, як собівартість реалізованої продукції. При системі директ-кост всі постійні виробничі накладні витрати відносять до витрат того періоду, у якому вони виникають. Тому сума операційного прибутку при системі абзорпшен-кост буде меншою, ніж при системі директ-кост.

4.4. Калькулювання на основі діяльності

В кінці 1980-х р. в США почали використовувати нову систему калькулювання витрат – калькулювання на основі діяльності (поопераційний облік і калькулювання витрат), метою якої було точне відслідковування взаємозв’язку між накладними витратами та обсягом виготовленої і реалізованої продукції. Цю систему сьогодні використовують такі компанії як ІВМ, Unipart, Norwich Union, British Airways та інші.

Калькулювання на основі діяльності – це метод калькулювання, що передбачає групування витрат за основними видами діяльності з подальшим їх розподілом між видами продукції за критерієм необхідності окремих операцій та видів діяльності для виготовлення конкретної продукції. Для цього всі операції та види діяльності поділяють на чотири групи:

ті, що можна віднести до певного виробу (свердління, зварювання тощо);
ті, що можна віднести до певної партії виробів (налагодження устаткування, транспортування виробів тощо);
ті, що можна віднести до певного виду продукції (забезпечення технічних умов виробництва певної продукції);
операції та види діяльності на рівні підприємства (навчання персоналу, зв’язок).

Накладні витрати, які мають спільний чинник витрат об’єднують у групи. У цьому разі постійні накладні витрати розглядають як довгострокові змінні, що змінюються зі зміною відповідного фактора. Накладні витрати розподіляють між виробами диференційовано, тобто для кожної сукупності витрат вибирають відповідний чинник розподілу, а потім обчислюють величину цих витрат на одиницю фактора. Приклад калькулювання витрат на основі виробничої діяльності (поопераційного обліку і калькулювання витрат) наведено в таблицях 4.5, 4.6 та 4.7.

Поопераційний облік і калькулювання витрат є основою поопераційного методу управління виробництвом.

5.1. Мета і методи аналізу взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності і прибутку.

Одними з найважливіших питань, які повинні вирішувати менеджери кожного підприємства є: визначення обсягу виробництва і реалізації продукції, при якому забезпечується відшкодування всіх витрат; розрахунок обсягу продажу продукції, необхідного для отримання бажаної суми прибутку; дослідження характеру залежності прибутку підприємства від зміни ціни на продукцію та обсягів її реалізації. Для вирішення цих питань аналізують взаємозв’язок між обсягами витрат, доходом від реалізації продукції та сумою прибутку підприємства.

Аналіз «витрати – обсяг діяльності – прибуток» – це метод системного дослідження взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та прибутку підприємства.

Виділяють дві основних моделі аналізу «витрати – обсяг діяльності – прибуток»: економічну і бухгалтерську. Економічна модель розглядає поведінку витрат у довгостроковому періоді. За цієї моделі аналізу передбачається, що зміна загальних витрат і доходу підприємства внаслідок зміни обсягу діяльності має нелінійний характер (див. рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Поведінка доходів і витрат в економічній моделі аналізу

«витрати – обсяг діяльності – прибуток»

Непропорційність зміни доходу внаслідок зміни обсягу діяльності (див. рис. 5.1.) пояснюється тим, що для збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції необхідно стимулювати попит на продукцію на основі певного зниження її ціни. Відповідно, нелінійна поведінка сукупних витрат підприємства зумовлена ефектом масштабу.

Бухгалтерська модель аналізу «витрати – обсяг діяльності – прибуток» розглядає поведінку витрат в межах певного короткого періоду часу – релевантного діапазону, протягом якого неможливо швидко змінити обсяг діяльності. Тому лінії доходу і витрат у бухгалтерській моделі мають прямолінійній характер.

Бухгалтерську модель аналізу «витрати – обсяг діяльності – прибуток» використовують заради визначення:

точки беззбитковості діяльності підприємства;
оптимального співвідношення витрат підприємства;
суми прибутку при певному обсязі реалізації продукції;
впливу зміни величини витрат, ціни та обсягу виробництва і реалізації продукції на суму прибутку підприємства;
рівня ризику операційної діяльності підприємства.

Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва чи реалізації продукції (О), за якого сума доходів підприємства (Д) дорівнює сумі його постійних (Вп) і змінних (Вз) витрат, а прибуток рівний нулю, тобто:

Д = Вп + Вз

Обсяг виробництва в точці беззбитковості визначають у натуральних (Он) чи вартісних (грошових) (Ог) вимірниках або у відсотках до потужності підприємства.

Між точкою беззбитковості у натуральних одиницях виміру та точкою беззбитковості у грошових одиницях виміру існує взаємозв’язок:

Он = Ог : Цод

де Цод – ціна одиниці продукції, грн.

Точку беззбитковості визначають аналітичним або графічним методами.

Застосовуючи для визначення точки беззбитковості аналітичний метод формулу 6.1. записують таким чином:

Он · Цод = Вп + Он · Взп

де Взп – змінні питомі (на одиницю продукції) витрати.

Формулу для обчислення точки беззбитковості в натуральних одиницях виміру записують так:

Он =Вп : Дмп

де Дмп – маржинальний питомий (на одиницю продукції) дохід, грн. Його обчислюють за формулою:

Дмп = Цод – Взп

Використовуючи певні математичні перетворення, за формулою 5.4. можна записати формулу для обчислення точки беззбитковості в грошових одиницях виміру.

Ог = Вп : Кмд

де Кмд – коефіцієнт маржинального доходу.

Коефіцієнт маржинального доходу (Км) – це показник, який обчислюють діленням суми маржинального доходу від реалізації продукції (Дм) до загальної суми доходу підприємства (Дз).

Км = Дм : Дз

Коефіцієнт маржинального доходу можна обчислювати й на одиницю продукції. У цьому разі формулу для його обчислення записують так:

Кмд = Дмп : Цод

Як зазначено вище, у точці беззбитковості прибуток підприємства дорівнює нулю. Якщо підприємство планує отримати прибуток, то дохід від реалізації продукції (Дз) у такому випадку буде складатися з суми змінних витрат (Вз), постійних витрат (Вп) та бажаного операційного прибутку (По).

Дз = Вз + Вп + По

Із співвідношення (5.9) можна вивести (на основі математичних перетворень) формулу обчислення доходу від реалізації продукції, необхідного для отримання бажаної суми прибутку (Дз):

а) у грошових одиницях виміру:

Дзп = (Вп + По) : Кмд

б) у натуральних одиницях виміру:

Дзп = (Вп + По) : Дмп

За формулою 5.10 можна визначити суму прибутку підприємства при очікуваному обсязі реалізації продукції:

По = Дз · Кмд – Вп

Часто виникає потреба у визначенні планової суми чистого прибутку підприємства. Позначивши ставку податку на прибуток як С, чистий прибуток підприємства (Пч) можна обчислити за формулою:

Пч = По · (100 – С) : 100

Звідси

По = Пч : [(100 – С) : 100]

Підставивши значення По з формули 5.14 у формули 5.10, 5.11 отримуємо формули для визначення доходу, необхідного для отримання бажаної суми чистого прибутку:

а) у грошових одиницях виміру:

Дзп = ;

б) у натуральних одиницях:

Дзп = ,

Порівнюючи плановий або фактичний обсяг виробництва з точкою беззбитковості обчислюють показник запасу міцності. Запас міцності (Зм) розраховують як різницю між плановим обсягом реалізації продукції і обсягом реалізації продукції підприємства у точці беззбитковості.

Зм = Дз – Д.

Показник запасу міцності характеризує на скільки можна зменшити обсяг реалізації продукції, щоб підприємство не зазнало збитків.

Використовуючи показник запасу міцності обчислюють коефіцієнт запасу міцності. Коефіцієнт запасу міцності (Кзм) – це співвідношення запасу міцності (Зм) та фактичного (або запланованого) обсягу реалізації продукції (Дзаг).

Кзм = Зм : Дз

Коефіцієнт запасу міцності є вимірником рівня ризику нерентабельної роботи підприємства. Чим більше значення цього коефіцієнта, тим меншим є ризик.

При застосуванні графічного методу аналізу взаємозв’язку витрат обсягу діяльності і прибутку на основі даних про суму постійних і змінних витрат підприємства будують графіки його:

а) беззбитковості; (див.рис.5.2);

б) маржинального доходу (див.рис.5.3);

в) взаємозв’язку «прибуток – обсяг діяльності» (див.рис.5.4).

Рис. 5.3. Графік маржинального доходу

Якщо підприємство виготовляє декілька видів продукції, то аналіз витрати – обсяг діяльності – прибуток ускладнюється через необхідність врахування комбінації продажу.

Комбінація продажу – це процентне співвідношення окремих видів продукції в загальному обсязі реалізації.

За умов багатопродуктового виробництва точку беззбитковості можна визначити одним із таких способів:

1. Якщо підприємство виготовляє декілька видів продукції і маржинальний дохід на одиницю кожного виду продукції приблизно однаковий, то точку беззбитковості можна визначати за тими ж формулами, що й за однопродуктового виробництва;

2. У разі, коли підприємство виготовляє і реалізує декілька видів продукції з різною сумою маржинального доходу на одиницю продукції і при цьому питома вага кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації продукції відносно постійна, обчислюють комбінацію продажу (пропорційно до частки доходу від реалізації кожного виду продукції або пропорційно до кількості одиниць реалізації кожного виду продукції). Враховуючи комбінацію продажу обчислюють середньозважену ціну та середньозважений маржинальний дохід на одиницю продукції. Використовуючи показник середньозваженого маржинального доходу на одиницю продукції обчислюють точку беззбитковості за умов виготовлення на підприємстві декількох видів продукції за формулами:

а) в натуральних одиницю виміру:

Он = Вп : мп

де, мп – середньозважений маржинальний дохід на одиницю продукції з врахуванням комбінації продажу, грн.

б) в грошових одиницях виміру:

ТБг = Вп : мд

де, мд – середньозважений коефіцієнт маржинального доходу з врахуванням комбінації продажу;

3. У разі, якщо коефіцієнт маржинального доходу різний для різних видів продукції, а їхня комбінація продажу часто змінюється, необхідно визначати точку беззбитковості для кожного окремого виду продукції. При цьому всі витрати діяльності необхідно розподілити між видами продукції та обчислити суму цих витрат на одиницю кожного виду продукції.

В основу аналізу взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та прибутку покладені такі припущення:

1) головним фактором витрат є обсяг діяльності (обсяг реалізації продукції);

2) обсяг виробництва дорівнює обсягу реалізації продукції, а зміна залишку запасів є незначною;

3) усі витрати підприємства можна чітко поділити на змінні та постійні, тобто аналіз ґрунтується на методі калькулювання змінних витрат;

4) аналіз здійснюється тільки в межах релевантного діапазону діяльності підприємства;

5) із зміною обсягу діяльності дохід і витрати підприємства змінюються прямолінійно;

6) асортимент продукції підприємства з часом суттєво не змінюється;

7) інфляція практично відсутня.

5.2. Аналіз впливу зміни витрат та обсягу виробництва і реалізації продукції на прибуток підприємства.

Результати впливу зміни витрат та обсягу виробництва і реалізації продукції на прибуток підприємства визначають, використовуючи такі основні методи (див. рис. 5.5.):

метод порівняння показників звітів про фінансові результати підприємства до і після зміни певного фактора;
метод диференційного аналізу показників;
метод порівняння суми маржинального доходу до і після зміни певного фактора.

Рис. 5.5. Методи аналізу впливу витрат та обсягу виробництва і

реалізації продукції на прибуток підприємства

Сутність цих методів розглянемо на прикладі.

Приклад.

У звітному році підприємство реалізувало 1000 одиниць продукції за ціною 20 грн. за одиницю. Сума змінних витрат на одиницю продукції дорівнювала 12 грн., а загальна сума постійних витрат підприємства становила 6000 грн. Визначити, як зміниться прибуток підприємства у плановому році, якщо очікується, що за рахунок додаткових витрат на рекламу в сумі 500 грн. (постійні витрати) обсяг реалізації продукції зросте у плановому році порівняно з базовим на 5 %.

Оцінимо результати впливу змін у діяльності підприємства на його прибуток:

а) методом порівняння показників звітів про фінансові результати підприємства.

Цей метод аналізу передбачає порівняння основних показників звітів про фінансові результати підприємства до і після внесення змін у його діяльність (див. табл. 5.1.).

Таблиця 5.1.

Розрахунок зміни прибутку на основі порівняння даних звіту

про фінансові результати підприємства.

№ з/п	Показники	Дані звітного року, грн.	Прогнозні дані на плановий рік, грн.
1.	Дохід від реалізації продукції	20000 (1000 х 20)	21000 (20000 х 1,05)
2.	Змінні витрати	12000 (1000 х 12)	12600 (12000 х 1,05)
3.	Маржинальний дохід	8000	8400
4.	Постійні витрати	6000	6500 (6000 + 500)
5.	Прибуток від реалізації продукції	2000 (8000 – 6000)	1900 (8400 – 6500)
6.	Зміна прибутку підприємства	– 100

б) метод диференційного аналізу показників.

Згідно з цим методом аналізують тільки ті показники, які змінюються під впливом прийнятих рішень (релевантні дані) та обчислюють диференційний прибуток підприємства. (див. табл. 5.2).

Таблиця 5.2.

Розрахунок суми прогнозного диференційного прибутку підприємства.

№ з/п	Показники, значення яких змінюється у плановому році порівняно зі звітним	Сума, грн.
1.	Приріст обсягу реалізації продукції	1000 (20000 х 0,05)
2.	Приріст змінних витрат	600 (12000 х 0,05)
3.	Приріст маржинального доходу	400 (1000 – 600)
4.	Приріст постійних витрат	500
5.	Диференційний прибуток (зміна прибутку)	– 100 (400 – 500)

в) метод порівняння суми маржинального доходу.

При цьому методі обчислюють суми маржинального доходу підприємства до і після змін у його діяльності. Результат, отриманий внаслідок порівняння, коригують на суму зміни постійних витрат (див. табл. 5.3.).

Таблиця 5.3.

Розрахунок зміни прибутку на основі порівняння суми

маржинального доходу підприємства.

№ з/п	Показники	Сума, грн.
1.	Ціна реалізації одиниці продукції	20
2.	Змінні витрати на одиницю продукції	12
3.	Маржинальний дохід на одиницю продукції	8

4.	Загальна сума маржинального доходу:
	а) у звітному році (1000 х 8)	8000
	б) у плановому році (1000 х 1,05 х 8)	8400
5.	Зміна маржинального доходу (8400 – 8000)	400
6.	Зміна постійних витрат	500
7	Зміна прибутку підприємства (400 – 500)	– 100

Результати розрахунків, виконаних за трьома методами аналізу засвідчують, що внаслідок здійснення певних заходів прибуток підприємства у плановому році зменшиться порівняно зі звітним на 100 грн. Оскільки фінансовий результат діяльності підприємства погіршиться, то заплановані заходи є неефективними.

5.3. Сутність ефекту операційного левериджу та порядок його обчислення.

Величина відхилення фактичного прибутку від планового у разі зміни обсягу діяльності підприємства залежить від структури його витрат. Структура витрат – це співвідношення суми постійних і змінних витрат у загальному їх обсязі. Механізм впливу зміни співвідношення постійних і змінних витрат на суму та рівень прибутку підприємства називають операційним левериджем (операційним важелем, виробничим важелем або виробничим левериджем). Використовуючи операційний леверидж, можна управляти прибутком підприємства за умов зміни обсягу реалізації продукції на основі оптимізації співвідношення його постійних та змінних витрат. Ефект операційного левериджу пояснюється тим, що чим менша питома вага постійних витрат в загальній сумі витрат підприємства, тим коефіцієнт маржинального доходу має нижче значення. Використовуючи формулу 5.12, можна записати:

По = Дз · Кмд – Вп, (5.21)

де По – приріст (зменшення) операційного прибутку підприємства;

Дз – приріст (зменшення) доходу підприємства від реалізації продукції.

На основі формули 5.21. логічно зробити висновок, що чим меншим є значення коефіцієнта маржинального доходу, тим меншою буде зміна операційного прибутку у разі зміни обсягу реалізації продукції підприємства. У зв’язку з цим, постійні витрати можна використовувати як важіль для досягнення певних відсоткових змін прибутку підприємства, зумовлених зміною обсягу реалізації продукції.

Отже, нижча питома вага постійних витрат у загальній сумі витрат підприємства зумовлює нижчий операційний леверидж (важіль) та меншу зміну величини прибутку і, навпаки, чим більша питома вага постійних витрат, тим більшим є операційний леверидж та більшою є зміна операційного прибутку у разі зміни обсягу виробництва і реалізації продукції.

Кількісне значення операційного левериджу характеризує коефіцієнт (показник) операційного левериджу (Кол), який обчислюють за формулою:

Кол = Дм : По, (5.22)

Коефіцієнт (показник) операційного левериджу показує у скільки разів темп приросту операційного прибутку перевищує темп приросту обсягу реалізації продукції. Наприклад, якщо у звітному періоді дохід підприємства від реалізації продукції становив 100 тис. грн., загальна сума змінних операційних витрат дорівнювала 30 тис. грн., а постійних – 45 тис. грн., то коефіцієнт операційного левериджу підприємства становитиме:

Кол = .

Використовуючи коефіцієнт операційного левериджу можна визначити ефект операційного левериджу (Ео.л.):

Еол = Кол · Дз

Дз – приріст обсягу виробництва і реалізації продукції у відсотках.

Ефект операційного левериджу характеризує на скільки відсотків змінюється операційний прибуток підприємства зі зміною обсягу виробництва і реалізації продукції. Наприклад, якщо коефіцієнт операційного левериджу становить 2,8, то при зміні обсягу виробництва і реалізації продукції на 50 %, операційний прибуток підприємства зросте на 140 % (2,8 х 50 %).

Сутність ефекту операційного левериджу розглянемо на прикладі:

6.1 Сутність бюджетування та види бюджетів.

За умов динамічних змін навколишнього економічного, технологічного, соціального і політичного середовища, ускладнення виробничих і комерційних зв’язків, підприємству яке не планує своєї діяльності, вижити на ринку практично неможливо.

Для розробляння ефективних планів фінансово-господарської діяльності підприємства необхідна достовірна інформація, яку формують в системі управлінського обліку.

У процесі планування визначають:

а) його хоче досягнути підприємство у майбутньому (через 5–10 років), тобто обґрунтовують основну стратегічну мету діяльності підприємства, яка може полягати у підвищенні рівня рентабельності виробництва, збільшенні обсягу капіталу, збільшенні обсягу реалізації продукції, підвищенні рівня якості продукції, підвищенні рівня кваліфікації персоналу, формуванні нового позитивного іміджу підприємства тощо;

б) яким чином можна досягнути поставленої мети, тобто вибирають варіанти діяльності підприємства: вийти на нові ринки з продукцією, що уже виготовляється на підприємстві; розробити нову продукцію для існуючих ринків збуту; розробити нову продукцію для нових ринків збуту тощо. На основі прогнозів ринку розробляють декілька альтернативних варіантів дії і вибирають ту, яка дає можливість отримати найкращі результати у поєднанні з довгостроковою фінансовою стабільністю підприємства;

в) які ресурси і в яких обсягах необхідні підприємству. Для цього розробляють план (бюджет) підприємства;

г) яким чином здійснюватиметься контроль за виконанням планових показників.

Виділяють довгострокове (стратегічне), поточне та оперативне планування діяльності підприємства, в процесі яких розробляють різні види бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх дій та заходів підприємства, виражений в грошових або натуральних вимірниках, що відбиває доходи та витрати, надходження і видатки, як підприємства загалом так і його структурних підрозділів, на певний період часу, а також суму капіталу, яку необхідно залучити підприємству для досягнення планових завдань.

Процес планування майбутньої діяльності підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів називають бюджетуванням. Місце бюджетування в системі планування діяльності підприємства представлено на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Бюджетування в системі планування діяльності підприємства

Бюджетування сприяє координації роботи різних підрозділів підприємства, дає можливість оцінити їхній внесок у досягнення загальної мети та спрогнозувати очікувані результати підприємницької діяльності.

Бюджети складаються на певний термін часу, який називають бюджетним періодом. Зазвичай, таким терміном є рік, у межах якого виділяють коротші періоди: квартали, місяці. Є випадки, коли складання бюджетів передбачене законодавством чи умовою контрактів (наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або із спеціальних фондів, повинні складати бюджети у межах виділених коштів).

В процесі бюджетування розробляють різні види бюджетів. Їхня класифікація за окремими класифікаційними ознаками наведена в таблиці 6.1.

Таблиця 6.1.

Класифікація бюджетів

Ознака класифікації	Види бюджетів
Цільове призначення	операційні фінансові
Об’єкт бюджетування	бюджети певних видів господарської діяльності підприємства бюджети виробництва певних видів продукції бюджети реалізації певних проектів (програм) бюджети діяльності структурних підрозділів
Урахування впливу окремих чинників	статичні динамічні гнучкі
Види витрат	бюджети капітальних витрат бюджети поточних витрат
Система калькулювання	бюджети, сформовані за змінними витратами бюджети, сформовані за повними витратами
Рівень узагальнення	часткові (локальні) зведені (загальні)
Тривалість бюджетного періоду	стратегічні (3–5 років) річні квартальні місячні тижневі інші

За цільовим призначенням бюджети поділяють на операційні та фінансові. До операційних належать бюджети доходів і витрат операційної діяльності підприємства (бюджет реалізації продукції, бюджет виробництва, бюджет використання матеріалів, бюджет придбання матеріалів, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет собівартості виготовленої продукції, бюджет собівартості реалізованої продукції, бюджет адміністративних витрат, бюджет витрат на збут, бюджет фінансових результатів операційної діяльносьі тощо). Фінансові бюджети – це сукупність бюджетів, що відображають плановий рух грошових коштів і фінансовий стан підприємства (бюджет капітальних вкладень, бюджет грошових коштів, бюджетний баланс, бюджет зміни власного капіталу тощо).

Об’єктами бюджетування можуть бути: певні види діяльності підприємництва – виробнича, комерційна, інвестиційна тощо; певні види продукції; конкретні проекти чи програми, які реалізує підприємство; структурні підрозділи підприємства (виробничий відділ, відділ збуту, бухгалтерія).

За способами урахування впливу окремих чинників на показники бюджету розрізняють: статистичні бюджети – бюджети, у яких конкретні значення показників визначають на початок планового періоду і їх не коригують; змінні (динамічні) бюджети – бюджети, показники яких постійно коригують після завершення певного періоду (місяця, декади) у зв’язку зі зміною як внутрішніх, так і зовнішніх умов діяльності підприємства; гнучкі бюджети – бюджети, складені для кількох можливих рівнів діяльності підприємства, які можуть настати у межах релевантного періоду внаслідок впливу імовірнісних факторів (зміни кон’юнктури ринку, рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок тощо). Приклад складання гнучкого бюджету доходів, витрат і фінансових результатів діяльності підрозділу підприємства наведено в таблиці 6.2.

Таблиця 6.2.

Гнучкий бюджет доходів, витрат і фінансових результатів

діяльності підприємства

Показник	На один виріб, грн.	Обсяг реалізації виробів, одиниць
		800	1000	1200
Дохід від реалізації продукції	100	80000	100000	120000
Змінні витрати:*
виробничі (прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці, інші прямі виробничі витрати, змінні загальновиробничі витрати)	60	48000	60000	72000
змінні операційні (адміністративні, на збут, інші операційні)	5	4000	5000	6000
Разом змінних витрат	65	52000	65000	78000
Операційний маржинальний дохід (п.1 – п.3)	25	28000	35000	42000
Постійні витрати:
виробничі (постійні загально-виробничі витрати)		10000	10000	10000
операційні		20000	20000	20000
Разом постійних витрат		30000	30000	30000
Операційний прибуток (збиток)		(2000)	5000	12000

* Розподіл витрат на постійні і змінні кожне підприємство здійснює самостійно.

За видами витрат виділяють бюджети капітальних витрат, які пов’язані зі створенням чи поліпшенням основних засобів підприємства та бюджети поточних витрат, які виникають в процесі здійснення робіт чи надання послуг у поточному періоді.

Бюджети можуть формувати на основі калькулювання лише змінних витрат або за повними витратами (сукупністю змінних та постійних витрат). Тому за системою калькулювання бюджети, поділяють на такі що формують за змінними витратами, та бюджети, які формують за повними витратами.

За рівнем узагальнення бюджети поділяють на часткові або локальні (стосуються окремих підрозділів, видів діяльності, видів продукції, окремих програм тощо) і зведені або загальні (бюджети підприємства загалом). Останні переважно є фінансовими бюджетами.

Як вже було сказано вище, бюджетним періодом переважно є рік, проте бюджети можна складати і на квартал, і на місяць, і на тиждень, і на інший термін часу.

Для забезпечення ефективності бюджетування необхідно дотримуватись таких основних принципів його організації:

1) принцип зворотного зв’язку, згідно з яким менеджери протягом бюджетного періоду мають регулярно отримувати інформацію про виконання бюджетів. Отримання такої інформації дає можливість своєчасно оцінити успішність поточного виконання планових завдань та вжити, у разі потреби, необхідних коригувальних заходів;

2) принцип стимулювання, згідно якого ефективне виконання бюджетів має заохочуватися системою фінансових і моральних стимулів. Фінансові стимули передбачають залежність заробітної плати працівників від виконання бюджетів загалом чи окремих їх показників. Моральні (негрошові) стимули включають підвищення рівня повноважень менеджерів, визнання їхньої професійної майстерності, покращення умов роботи тощо;

3) принцип участі виконавців у формуванні бюджетів полягає в тому, що менеджери беруть безпосередню участь у розроблянні бюджетів для очолюваних ними підрозділів. Бюджетування за участю виконавців формує у менеджерів усвідомлення відповідальності і заохочує до повного виконання планових завдань;

4) принцип реальності, який передбачає, що бюджети розробляють з врахуванням реальних умов діяльності підприємства та їх очікуваних змін (тенденцій розвитку галузей економіки, рівня конкуренції, фінансового ринку, фіскальної політики, ресурсного забезпечення тощо);

5) принцип контрольованості, згідно якого менеджери повинні відповідати лише за ті показники бюджетів, які вони можуть контролювати, тобто на рівень яких менеджери можуть впливати безпосередньо або через підлеглих осіб;

6) принцип комплексності (стратегічного підходу), суть якого полягає у тому, що оцінювання бюджетів має здійснюватися за збалансованою системою показників, яка дає можливість визначити ефективність бюджетування з точки зору досягнення стратегічних завдань діяльності підприємства;

7) принцип економічності, відповідно до якого ефект від запровадження системи бюджетування (у вигляді збільшення суми доходів підприємства чи зниження його витрат) має перевищувати суму витрат на організацію бюджетування та на здійснення бюджетного контролю.

6.2. Методи розробляння бюджетів та організація бюджетування.

Для розробки бюджетів використовують такі основні методи:

прирістний метод, при застосуванні якого бюджетні суми визначають на підставі звітних даних попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства в майбутньому бюджетному періоді;

пріоритетний метод – який також ґрунтується на даних попереднього бюджетного періоду, однак передбачає обґрунтування пріоритетних напрямків відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад, зменшення прямих матеріальних витрат на 5 %);

бюджетування з нульової точки (ZBB-бюджетування) – метод бюджетування, за якого менеджери обґрунтовують значення бюджетних показників на основі детального аналізу господарських операцій і нормативів витрачання ресурсів (тобто, якщо б діяльність здійснювалася уперше, «з нуля»). Застосування ZBB-бюджетування дає змогу отримати найточніші та найоб’єктивніші планові показники, однак вимагає значних витрат часу і коштів на здійснення розрахунків.

Існує три основних варіанти організації процесу бюджетування:

1) «Згори – донизу»;

2) «Знизу – догори»;

3) «Згори – донизу, знизу – догори».

Характеристику позитивних сторін і основних недоліків цих варіантів подано в таблиці 6.3.

Формування бюджетів вимагає зусиль і участі представників різних структурних підрозділів для виконання значної кількості розрахунків і обґрунтувань. Щоб ефективно організувати бюджетування доцільно затверджувати відповідальну посадову особу – директора з бюджетування та створити бюджетний комітет.

Таблиця 6.3

Характеристика основних варіантів порядку організації

бюджетування на підприємстві

№ з/п.

Варіант організації бюджетування

Характеристика порядку

бюджетування

Позитивні сторони варіанту бюджетування

Основні недоліки варіанту бюджетування

Рекомендації до практичного використання

«Згори – дониз»

Бюджетування здійснює вище керівництво підприємства за мінімального залучення менеджерів підрозділів і відділів

Існує можливість максимального урахування стратегічних завдань розвитку підприємства;
Скорочуються витрати часу на бюджетування;
Практично відсутні проблеми, пов’язані з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.

Слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення стратегічних завдань підприємства;
Нехтування частиною інформації, яку можна отримати на нижчому і середньому рівні управління.

Доцільно застосовувати у:

підприємствах з жорстко централізованою організаційною структурою;
невеликих філіях підприємства, де не існує значної дистанції між вищим керівництвом і операційними підрозділами;
разі відсутності в керівників середньої і нижчої ланки необхідних знань і досвіду щодо розробляння бюджетів.

Продовження таблиці 6.3

«Знизу – догори»

Спочатку керівники різних підрозділів (центрів відповідальності) формують бюджети цих підрозділів, які в подальшому послідовно узагальнюють і координують на вищих рівнях управління. Керівництво підприємства відповідає в основному за координацію бюджетного процесу та затвердження зведеного бюджету.

Існує чітка мотивація керівників нижчої та середньої ланок управління щодо виконання бюджетів, у розроблянні яких вони беруть участь;
Посилюються комунікаційні зв’язки між різними підрозділами підприємства, що зумовлює підвищення точності і узгодженості планових показників.

Збільшення часу на підготовку бюджетів, у зв’язку з необхідністю координації та узгодження даних великої кількості бюджетів різних підрозділів і служб підприємства;
Посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих керівників підрозділів на бюджетний процес, зокрема існує ймовірність завищення бюджетних витрат і заниження бюджетних доходів;
У разі недостатніх знань і досвіду керівників нижчої та середньої ланок зростає кількість помилок, що знижує надійність бюджетів.

Доцільно застосовувати у підприємствах якщо:

організаційна структура підприємства забезпечує надійну комунікацію підрозділів;
керівники нижчої та середньої ланок здатні складати достовірні і релевантні бюджети;
вище керівництво підприємства повністю довіряє керівникам нижчої та середньої ланок.

Продовження таблиці 6.3

1	2	3	4	5	6
3.	«Згори – донизу, знизу – догори»	Керівництво підприємства насамперед, доводить до керівників підрозділів загальні директиви щодо цільових показників та ресурсних обмежень на бюджетний період. На основі директивних показників керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети очолюваних ними підрозділів та подають їх для узгодження і координації на вищі щаблі управління. Після розробляння і затвердження зведеного бюджету підприємства, бюджети окремих його структурних підрозділів передають керівництву цих підрозділів для виконання.	Існує можливість врахування стратегічних завдань розвитку підприємства; Існує мотивація керівників нижчої та середньої ланок щодо виконання бюджетних показників.	Збільшується тривалість і дещо ускладнюється організація процесу бюджетування.	Найдоцільніший варіант для практичного застосування, оскільки комунікаційний підхід до організації бюджетування узагальнює і збалансовує переваги першого і другого варіантів.

Директор з бюджетування відповідає за підготовку та стандартизацію бюджетної документації, збір і координацію даних, перевірку інформації та подання звітів. Як правило, директором з бюджетування призначають фінансового контролера, керівника відділу обліку чи головного бухгалтера.

Бюджетний комітет – це спеціальний робочий орган, основними завданнями якого є обґрунтування рекомендацій щодо вдосконалення процесу стратегічного і поточного планування, вирішення проблем, які виникають у процесі бюджетування, формування бюджетної політики. Членами бюджетного комітету є: керівник підприємства, директор з бюджетування, керівник фінансового відділу, головний економіст тощо. Бюджетний комітет виконує, як правило, консультаційні функції, проте його рекомендації є дуже вагомими для налагодження ефективного бюджетування.

Для конкретизації процедур бюджетування розробляють і затверджують спеціальний документ – інструкцію з організації бюджетування, у якому визначають перелік інформації, необхідної для складання бюджетів, осіб, відповідальних за збирання, узагальнення та передання бюджетної інформації, терміни виконання основних бюджетних процедур. Склад основних розділів інструкції з організації бюджетування та їх загальну характеристику представлено в таблиці 6.4.

Таблиця 6.4.

Загальна характеристика основних розділів інструкції

з організації бюджетування на підприємстві

Назва розділів	Загальна характеристика розділів
1. Передмова	Визначення сутності бюджетування
2. Мета і завдання організації бюджетування	Висвітлення взаємозв’язку бюджетування з досягненням стратегічних завдань підприємства; Визначення завдань для кожного із етапів бюджетного процесу; Обґрунтування основних завдань організації бюджетного планування та контролю;
3. Характеристика організаційної структури підприємства та центрів відповідальності	Представлення схеми організаційної структури підприємства, визначення рівня відповідальності окремих структурних підрозділів та характеристика організаційних і функціональних взаємозв’язків між ними; Визначення посад і прізвищ відповідальних осіб за формування і виконання бюджетів за окремими центрами бюджетування;
4. Склад основних бюджетів та характеристика взаємозв’язку між ними	Перелік основних бюджетів та їх показників; Характеристика горизонтальних і вертикальних взаємозв’язків між бюджетами; Пояснення щодо формування основних бюджетів (бюджету доходів, бюджету виробництва, бюджету матеріальних витрат тощо);
5. Організаційні аспекти бюджетування	Склад бюджетного комітету; Послідовність складання бюджетів; Графік підготовки і подання бюджетів;
6. Облікові процедури у процесі бюджетування	Прізвище і функція виконавця; Кодифікатори бюджетів; Взірці форм бюджетів; Графік проведення облікових процедур.

6.3. Порядок розробляння бюджетів.

Бюджетування розпочинають з визначення основного бюджетного фактора, так званого «вузького місця» на підприємстві. Оскільки, за умов ринкової економіки найчастіше «вузьким місцем» діяльності підприємства є обсяг реалізації продукції, та насамперед складають бюджет реалізації (продажу) продукції. Інші бюджети (бюджети прямих витрат, витрат на збут, грошових потоків тощо) залежать від бюджету реалізації.

Під час підготовки бюджету реалізації продукції необхідно проаналізувати обсяги продажу кожного виду продукції та їх динаміку за низку попередніх звітних періодів, обсяги прибутку за кожним видом продукції, ціни конкурентів, частку ринків збуту порівняно з конкурентами та її можливу зміну, прогноз ринкової кон’юнктури, сильні і слабкі сторони підприємства (якість продукції, рівень менеджменту, стабільність ділових взаємовідносин з контрагентами тощо).

План реалізації продукції складають на основі даних про очікувані обсяги і ціни реалізації з розбивкою:

за періодами (найчастіше за місяцями);
за видами продукції;
за географічними регіонами;
за продавцями;
за клієнтами.

На основі плану реалізації продукції розробляють бюджет виробництва продукції в натуральних одиницях – виробничу програму підприємства. Обсяг виробництва продукції визначають за формулою:

Ов = Ор + Зк – Зп

де, Ов – обсяг виробництва продукції в натуральних одиницях;

Ор – обсяг реалізації продукції в натуральних одиницях;

Зк – запас готової продукції на кінець бюджетного періоду, одиниць;

Зп – запас готової продукції на початок бюджетного періоду, одиниць.

Дані бюджету виробництва є основою для формування бюджету прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, інших прямих виробничих витрат та бюджету закупівлі матеріалів. Під час розробки цих бюджетів використовують інформацію про очікувані зміни цін на матеріали, можливість отримання знижок, умови комерційного кредитування, можливість заміни матеріалів, очікувані зміни валютного курсу, умов оплати праці, рівня соціальних платежів тощо.

Кількість матеріалів, які необхідно придбати за бюджетний період розраховують за кожним їх видом за співвідношенням (6.2) у натуральних і грошових одиницях виміру та обчислюють загальну потребу в коштах на придбання матеріалів.

Мз = Мв + Мк – Мп

де, Мз – обсяг закупівлі матеріалів;

Мв – виробнича потреба в матеріалах;

Мк – запас матеріалів на кінець бюджетного періоду;

Мп – запас матеріалів на початок бюджетного періоду.

Виробничу потребу у матеріалах визначають у бюджеті прямих матеріальних витрат. Бюджет прямих витрат на оплату праці складають на основі даних про витрати праці на виробничих робітників та її оплаьу при виконанні планових завдань.

Використовуючи дані бюджетів прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці та бюджету загальновиробничих витрат (який також розробляють на основі даних бюджету виробництва та інформації за попередній бюджетний період), формують бюджети собівартості виробленої і реалізованої продукції.

Зокрема, собівартість виробленої готової продукції визначають за співвідношенням (6.3):

Сг = В + НВп – НВк

де, Сг – собівартість виробленої готової продукції, грн.;

В – виробничі витрати за бюджетний період, грн.;

НВп – обсяги незавершеного виробництва на початок бюджетного періоду, грн.;

НВк – обсяги незавершеного виробництва на кінець бюджетного періоду, грн..

В свою чергу собівартість реалізованої продукції визначають за співвідношенням (6.4)

Ср = Сг + ГПп – ГПк

де, Ср – собівартість реалізованої продукції, грн.;

ГПп – залишки готової продукції на початок бюджетного періоду, грн.;

ГПк – залишки готової продукції на кінець бюджетного періоду, грн.;

Послідовність формування бюджетів на промисловому підприємстві представлено на рис. 6.2.

Приклад формування бюджету підприємства представлено в додатку А і Б.

6.4. Організація бюджетного контролю.

Бюджети містять показники, яких має досягнути підприємство у бюджетному періоді. Однак, вплив різноманітних непередбачених факторів у процесі господарської діяльності зумовлює виникнення відхилень між бюджетними і фактичними показниками. Для своєчасного виявлення таких відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетний контроль.

Бюджетний контроль – це процес зіставлення фактичних результатів діяльності з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних коригувань.

Основними завданнями бюджетного контролю є виявлення суттєвих відхилень (наприклад, тих, що перевищують 5 %) між бюджетними і фактичними показниками, зосередження уваги менеджерів на них як таких, що вимагають детального аналізу і виявлення основних причин відхилень та способів їх усунення. Щоб здійснювати бюджетний контроль та управління за відхиленнями на підприємстві бухгалтери-аналітики складають звіти про виконання бюджетів і подають їх відповідальним менеджерам.

Звіт про виконання бюджету – це звіт у якому порівнюють заплановані та фактичні показники, розраховують відхилення і вказують їхні причини. Такий звіт готують, найчастіше, щомісяця.

Відхилення від бюджету бувають сприятливими та несприятливими. Сприятливим називають відхилення, якщо фактичний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші, ніж бюджетні при забезпеченні належного рівня якості продукції. Відповідно несприятливим є відхилення, коли фактичний дохід менший, ніж запланований, а фактичні витрати більші ніж бюджетні.

Залежно від причин виникнення, відхилення поділяють на відхилення внаслідок планування та відхилення внаслідок діяльності (див. рис.6.3).

Рис. 6.3. Схема аналізу відхилень фактичних і бюджетних показників

Відхилення, зумовлені плануванням, пов’язані з помилками, що були допущені під час складання прогнозів, визначення функцій витрат і доходів, калькулювання планової собівартості, обґрунтування цін тощо.

Відхилення, зумовлені діяльністю, є результатом дій персоналу або певних непередбачених подій у діяльності підприємства.

Залежно від причин відхилень, можливе прийняття таких альтернативних рішень:

1) коригування показників бюджету, якщо результати контролю засвідчують, що у ньому допущені помилки і неточності;

2) внесення відповідних коригувань у дії персоналу для того, щоб забезпечити досягнення поставленої мети.

Звіт про виконання, складений на основі статичного бюджету, відображає доходи і витрати, розраховані, виходячи з планового обсягу діяльності (або іншого чинника) і дає відповідь, чому замість очікуваного прибутку підприємство отримало збитки, але не дає змоги контролювати витрати і здійснювати управління за відхиленнями.

Для забезпечення ефективного бюджетного контролю звітні (фактичні) дані потрібно порівнювати з показниками бюджету, скоригованими на фактичний обсяг діяльності підприємства, тобто з показниками гнучкого бюджету. Такий гнучкий бюджет розробляють у процесі планування, або на стадії бюджетного контролю.

Значення показників гнучкого бюджету обчислюють за формулою:

(Змінні бюджетні витрати на одиницю продукції Фактичний обсяг виробництва продукції) + Загальна бюджетна сума постійних витрати (6.5)

Застосування гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальне відхилення фактичних показників від бюджетних на відхилення, зумовлені зміною ефективності діяльності, та відхилення, зумовлені обсягом (результативністю) діяльності (див. рис. 6.4).

Рис. 6.4. Схема використання даних гнучкого бюджету при аналізі відхилень

Аналіз відхилень дає змогу зробити висновок, що підприємство працює: ефективно і результативно; результативно, але не ефективно; ефективно, але нерезультативно; нерезультативно і неефективно.

Схему аналізу впливу відхилень фактичних показників від бюджетних на прибуток підприємства представлено на рисунку 6.5.

Рис. 6.5. Схема аналізу впливу відхилень фактичних показників

від бюджетних на прибуток підприємства

Застосовуючи гнучке бюджетування необхідно враховувати, що на практиці досить часто обсяги виробництва і реалізації продукції не співпадають, оскільки частина виготовленої продукції певний час зберігається на складі, тому для аналізу відхилень слід використовувати два гнучкі бюджети – виробництва і продажу продукції, різниця між якими зумовлена змінами у величині запасів готової продукції.

Бюджетування дає змогу узгодити дії та інтереси різних підрозділів підприємства, змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу проаналізувати витрати, пов’язані з їх виконанням, а також оцінити ефективність і результативність діяльності керівників.

7.1. Сутність і види центрів фінансової відповідальності.

Організаційна структура підприємства передбачає функціонування окремих підрозділів (цехів, відділів, служб, департаментів тощо), які виконують різні функції та роблять свій внесок у процес виробництва продукції, виконання робіт чи надання послуг. За цих умов перед керівниками підприємства постають дві взаємозв’язані проблеми, які полягають у необхідності: 1) розподілу відповідальності за отримані результати; 2) здійснення контролю за виконанням встановлених завдань.

Зростання масштабів бізнесу, ускладнення його структури спричиняє необхідність передачі частини повноважень щодо прийняття певних рішень на різні рівні управління. Водночас, отримання менеджерами права приймати управлінські рішення зумовлює їх відповідальність за отримані внаслідок прийняття цих рішень результати.

Центр відповідальності – це сфера (сегмент) діяльності, у межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники, які він повинен контролювати. Управління за центрами фінансової відповідальності – це система управління, яка ґрунтується на виокремленні в організаційній структурі підприємства певних центрів відповідальності, визначенні повноважень та обов’язків керівників цих центрів, здійсненні контролю й оцінювання діяльності кожного центру відповідальності. Формування системи управління за центрами відповідальності передбачає: визначення загальної мети діяльності підприємства та його проміжних завдань; виділення центрів відповідальності; розробляння бюджетів для кожного центру відповідальності; розробляння моделі формування звітності центрів відповідальності; оцінювання діяльності центрів на основі аналізу бюджетних і звітних даних;прийняття відповідних управлінських рішень. Одним із найважливіших етапів в управлінні за центрами відповідальності є бюджетування їхньої діяльності.

Під час складання бюджетів за окремими центрами відповідальності необхідно визначити показники вимірювання обсягу їх діяльності та бази розподілу витрат і доходів. Рівень деталізації показників бюджетів має забезпечити потребу в необхідній для управління інформації та не потребувати значних витрат часу і ресурсів для її отримання. Доцільно також, щоб для кожного виду витрат підприємства існував такий центр, для якого ці витрати є прямими. Таку інформацію формують в системі обліку за центрами відповідальності.

Особливості організації обліку за центрами відповідальності та принципи формування таких центрів наведено на рис. 7.1 та 7.2.

Рис. 7.1. Основні особливості обліку за центрами відповідальності

Рис. 7.2. Принципи формування центрів відповідальності

Ефективність функціонування системи обліку і управління за центрами відповідальності забезпечується через дотримання низки вимог. Зокрема, менеджери повинні відповідати тільки за ту діяльність, яка перебуває під їхнім контролем. У зв’язку з цим створюють такі центри відповідальності.

За рівнем контрольованості показників:

центри витрат – підрозділи, керівники яких контролюють тільки витрати, але не контролюють доходів, прибутку та інвестицій (бригада, цех, дільниця тощо). Виділяють центри технологічних витрат та центри дискреційних витрат;

центри доходів – підрозділи, керівники яких контролюють тільки доходи, але не контролюють витрати, прибуток та інвестиції (відділ збуту, регіональні представництва підприємства);

центри прибутку – це підрозділи, керівники яких контролюють витрати й доходи, але не контролюють інвестиції у власні активи (секція, кіоск, регіон діяльності тощо);

центри інвестицій – господарські одиниці, керівники яких одночасно контролюють витрати, доходи та інвестиції (дочірня компанія, підприємство).

За функціональним принципом:

обслуговуючі – надають послуги іншим центрам підприємства;

матеріальні – здійснюють заготівлю і збереження матеріалів;

виробничі – підрозділи основного й допоміжного виробництва;

управлінські – займаються управлінням підприємством (відділ кадрів, бухгалтерія, юридичний відділ тощо);

збутові – займаються збутом готової продукції.

Приклад формування центрів фінансової відповідальності на підприємстві наведено на рисунку 7.3.

7.2. Оцінювання діяльності центрів відповідальності.

В процесі поточної діяльності за кожним центром відповідальності здійснюють облік відповідних показників витрат, доходів, фінансових результатів, грошових потоків, інвестицій тощо. При цьому побудова обліку витрат має ґрунтуватися на їх поділі на змінні і постійні, прямі і непрямі, контрольовані і неконтрольовані. Наприкінці звітного періоду у кожному центрі відповідальності складають звіт про результати діяльності, форма якого (для центру прибутку) може бути така (див. табл. 7.1).

Рис. 7.3. Основні центри фінансової відповідальності на підприємстві

Оцінювання діяльності центрів відповідальності базується на:

1) аналізі відхилень бюджетних і фактичних показників витрат, доходів, фінансових результатів, грошових потоків чи інвестицій;

2) аналізі нефінансових показників діяльності центру, зокрема таких як плинність кадрів, відсоток забракованих виробів, використання робочого часу, кількість скарг клієнтів, відсоток повторних замовлень, кількість клієнтів тощо (див. рис. 7.4.).

Рис. 7.4. Основні критерії оцінювання діяльності центрів відповідальності

Оцінювання діяльності центру витрат доцільно здійснювати на основі дотримання бюджету витрат за умови виконання запланованої виробничої програми, тобто забезпечення доцільності та ефективності витрат. Необхідно окремо аналізувати показники виконання контрольованих і неконтрольованих керівником підрозділу витрат. Для визначення ефективності діяльності центру доходу використовують дані про відхилення фактичної суми доходу від бюджетної за рахунок зміни ціни та обсягу реалізації продукції.

Оцінювання діяльності центру прибутку здійснюють за досягненням бюджетного показника прибутку. При цьому необхідно аналізувати фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, а також фінансовий результат без урахування загальних операційних витрат підприємства та суму чистого прибутку (див. табл. 7.1). Для оцінювання діяльності центру інвестицій як правило використовують показники прибутковості інвестицій (ROI) і суми доданої економічної вартості (EVA).

Показник ROI обчислюють за формулою:

ROI = По : Іо

де По – операційний прибуток до оподаткування центру інвестицій;

Іо – середнє значення інвестованого капіталу в операційні активи центру інвестицій.

Значення доданої економічної вартості (EVA) визначають за формулою:

EVA = Пч – В

де Пч – чистий операційний прибуток підрозділу;

Вк – загальна річна вартість задіяного капіталу.

Якщо EVA має позитивне значення, то центр інвестицій заробляє кошти, а якщо негативне, то навпаки – витрачає свій капітал.

Виділяють п’ять основних етапів вибору показників оцінювання діяльності центрів відповідальності та роботи їхніх менеджерів:

1) вибір показника, оцінки, що відповідає меті керівництва підприємства (операційний або чистий прибуток, рентабельність інвестицій, рентабельність продукції сума доданої економічної вартості тощо);

2) визначення способу обчислення вибраного оцінного показника (на основі системи повних або змінних витрат, визначення порядку розподілу загальновиробничих, адміністративних витрат, витрат на збут тощо);

3) вибір способу трансферного ціноутворення;

4) обґрунтування порядку встановлення нормативів (наприклад, чи усім підрозділам планувати єдиний рівень рентабельності);

5) визначення періодичності і форми подання звітів про діяльність центрів відповідальності.

При визначенні критеріїв оцінки діяльності центрів відповідальності потрібно обов’язково залучати керівників центрів та передбачати систему їхнього заохочення.

7.3. Сутність і види трансферних цін.

За умов децентралізованої організації виробництва різні центри відповідальності часто обмінюються між собою товарами й послугами. Для об’єктивної оцінки їх діяльності важливе значення має оптимальний вибір підходу до трансферного ціноутворення. Трансферна ціна – це внутрішня ціна, за якою один підрозділ підприємства (цех, відділ тощо) передає іншому продукцію чи послуги. Трансферна ціна повинна: сприяти досягненню підприємством визначеної мети, забезпечувати гармонійне поєднання мети підрозділу з загальною метою підприємства; бути гнучкою (передбачувати систему знижок) і рівноцінною для менеджерів різних рівнів управління; не мати негативного впливу на ефективність функціонування центру продавця або центру покупця; сприяти забезпеченню автономності центрів відповідальності; швидко реагувати на зміни ринкової ситуації; сприяти створенню умов для мотивації діяльності керівників центрів відповідальності.

Існують різноманітні методи встановлення трансфертних цін. Найчастіше використовують такі методи трансферного ціноутворення:

1) орієнтацією на ринкові ціни на аналогічні товари чи послуги;

2) на основі витрат (планових або фактичних, повних або змінних) на виготовлення товарів (напівфабрикатів) чи надання послуг;

3) на основі договірної трансферної ціни.

На підприємствах країн із розвиненою ринковою економікою найчастіше застосовують трансферні ціни, які ґрунтуються на ринковій або договірній ціні.

Для забезпечення ефективності трансферного ціноутворення на основі ринкових договірних цін керівникам центрів відповідальності необхідно надавати право вільно вибирати партнерів як на зовнішньому так і на внутрішньому (в середині підприємства) ринку, а також умови вирішення господарських проблем через арбітраж.

Вважають, що трансферну ціну встановлюють на рівні мінімального значення ціни напівфабрикату чи послуги, на який погоджується центр покупця і максимального допустимого значення ціни цього напівфабрикату чи послуги для центру продавця. За дотримання цієї умови трансферні ціни не мають негативного впливу на фінансові результати діяльності підрозділів підприємства.

Необхідною умовою застосування ринкових цін при трансфертному ціноутворенні є існування ринку проміжної продукції та стабільність цін на неї. При цьому слід дотримуватися таких принципів: 1) підрозділ, який купує продукт або послугу всередині підприємства, повинен це робити доти, поки підрозділ, який продає продукцію, дотримується політики ринкових цін. В іншому разі він має право купувати її на зовнішньому ринку; 2) підрозділ, який продає продукцію чи послуги, повинен мати право реалізувати її на зовнішньому ринку.

Договірні трансферні ціни використовують у випадку недосконалої конкуренції на ринку продукту чи напівфабрикату. У цьому разі при встановленні трансферної ціни враховують альтернативні витрати, які існують при альтернативах внутрішнього відпуску напівфабрикату чи його реалізації зовнішнім споживачам. Наприклад, якщо загальна сума змінних витрат на виробництво і реалізацію одиниці продукції становить 50 грн., у тому числі 3 грн. – змінні витрати на збут, то при внутрішньому відпуску продукції мінімальне значення договірної трансферної ціни одиниці продукції має становити 47 грн. (50 – 3), а максимальне – 50 грн. На підставі переговорів між покупцем і продавцем визначають конкретне значення трансферної ціни продукції.

Зрозуміло, що остаточне рішення про придбання напівфабрикатів у зовнішніх постачальників приймають лише за умови підвищення прибутковості діяльності підприємства загалом.

Якщо для формування трансфертних цін використання ринкових цін неможливе або надто дороге, їх розробляють на основі витрат. У цьому разі трансферну ціну напівфабриката чи послуги визначають на основі їхньої:

собівартості;
собівартості та суми націнки;
змінних витрат та суми націнки

Сума націнки, яку включають до трансферної ціни дає можливість центрам відповідальності відшкодовувати власні витрати та отримати певну суму прибутку.

При використанні трансфертних цін на основі витрат для стимулювання економії додатково обґрунтовують норми (стандарти) витрат. Застосування трансфертних цін на основі витрат зумовлює підвищення контролю за рівнем витрат кожного центру відповідальності, однак можливі такі варіанти розробляння трансфертних цін на основі витрат, які відповідають інтересам лише окремих підрозділів, а не підприємства загалом.

8.1. Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття

В процесі управління господарською діяльністю керівники підприємства приймають різноманітні управлінські рішення. Основні види управлінських рішень наведено на рис. 8.1.

Процес прийняття рішень — циклічна послідовність дій суб'єкта управління, які спрямовані на вирішення проблем організації і складаються з таких етапів аналізу ситуації; генерації альтернатив; вибору з них найкращої та її реалізації вибраної альтернативи.

Внаслідок складності і різноманітності процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома полюсами: з однієї сторони — абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншої — абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії (рис. 8.2).

Рис. 8.1. Загальна класифікація управлінських рішень

Рис. 8.2. Класифікація підходів до прийняття рішень

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:

1) виявлення проблеми;

2) визначення мети і вибір критеріїв; встановлення значимості («ваги») критеріїв;

3) підбір можливих альтернатив;

4) оцінка альтернатив за вибраним критерієм;

5) вибір найкращої альтернативи.

Існує чотири найбільш розповсюджені ситуації, що сигналізують менеджеру про існування проблеми:

* відхилення фактичних результатів від плану;

* відхилення фактичних результатів від минулого досвіду:

* повідомлення співробітників;

* інформація про діяльність конкурентів.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу:

1. Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

2. Існує стійка повна і несуперечлива система переваг, що робить вибір між альтернативами однозначним.

3. Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій та їхні ймовірності).

4. Складність процедури ухвалення рішення не принципове: головне — досягнення правильного результату.

Роль фінансового контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної і точної фінансово-економічної інформації, розрахунку показників, визначенні оптимуму.

Усередині раціонального підходу існує декілька теорій, що пояснюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (за І. Ансоффом), позиціювання (за М. Портером).

Найбільш проста з цих теорій — розробкляння стратегії — була запропонована в 50-х рр. XX ст. у перших роботах зі стратегічного менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень — це контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення, по можливості, проста і слабо формалізована). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають з урахуванням специфіки конкретної ситуації.

Практичний додаток цієї теорії — широко використовувана в системі контролінгу методика SWOT -аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища оцінюють (можливості і небезпеки), що визначають ключові фактори успіху; аналізуючи внутрішнє середовищє оцінюють сильні і слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення — результат синтезу цих складників.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рішень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.

Яскравим представником цієї школи став І. Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рішень має бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховують спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства тощо).

Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У межах цієї теорії фінансовий контролінг забезпечення, по-перше, проектування («конструювання») самої процедури прийняття управлінських рішень на конкретному підприємстві, по-друге, збір інформації розрахунок показників, що характеризують позитивні чи негативні сторони кожного варіанту управлінського рішення і, по-третє, пошук оптимального рішення.

На початку 80-х рр. минулого століття набула популярності теорія позиціювання, основна ідея якої полягає в тому, що існує готова, єдина для всіх матриця стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівника вибрати «потрібну клітинку», «обчислити» єдиноправильнє рішення. Практичними додатками до цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця «продукт-ринок» і ін. Завданням контролінгу в рамках цієї теорії є, головним чином, оптимізація — «обчислення» управлінського рішення.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

1. Наявна в менеджера інформація про природу проблеми і можливі варіанти її вирішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну і повну інформацію неможливо (як правило, через відсутність грошей чи часу). Значна частина наявної інформації нерелевантна, а том)' використання дуже спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

2. Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна утримувати лише обмежений обсяг інформації.

Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

3. Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності виглядає в такий спосіб:

1) виявлення потреби;

2) визначення мети і формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант:

3) пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний);

4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат. Відповідно до принципу обмеженої раціональності основне завдання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Постулати принципу ефективного управління за Пітерсом і Уотерменом грунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, призводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічних цілей підприємства, тому керівник повинен:

* виявляти гнучкість;

* робити усе відразу;

* експериментувати;

* діяти з високою швидкістю;

* використовувати слабко формалізовані системи.

У межах цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Відтак, фінансовий контролінг використовує переважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання оптимізації як таке перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на впливі свідомості людини і людських відносин на процес прийняття рішень.

Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні групи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається, насамперед, як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій визначеної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання фінансового контролінгу — інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства досягнення встановлених завдань.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і динамічний характер внутрішнього і зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з браком інформації і досвіду перетворюють процес прийняття управлінських рішень у процес безупинного навчання для керівника і всього колективу підприємства. Таким чином, чіткої границі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією не існує: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені і протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури вказує на те, що в прийнятті управлінських рішень виявляється поводження колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, «живильним грунтом» для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура — сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин.

Виділяють декілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стратегій підприємства. Правила і норми важливі для вибору тактичних заходів для реалізації стратегії.

Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві особливо важливі такі аспекти корпоративної культури як:

індивідуалізм і колективізм;
ставлення до ризику;
цілеспрямованість;
рівень координації;
підтримка менеджерів;
контроль;
самоутотожнення з усім підприємством чи з групою всередині
підприємства;
філософія системи винагороди;
ставлення до конфліктів і критики;
характер комунікацій.

Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови і функціонування системи фінансового контролінгу на підприємстві як економіко-аналітичної, координуючої, інформаційної підсистеми системи управління.

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в роботах Мінцберга, Квіна й інших теорія конфігурацій та «інкременталістський» підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього «синтетичного» підходу прийняття рішень — це не одномоментна дія, а довгий процес, який здійснюється крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки і зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготовлену і випадкову інформацію. Планування дії і самі дії можуть йти паралельно. Після нагромадження «критичної маси» вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший. У рамках інкременталістського підходу в різних стадіях прийняття управлінських рішень контролінг нагромаджує вихідну інформацію, аналізує її, розробляє критерії прийняття рішень з урахуванням специфіки обставин, які виникли, інформує працівників підприємства про рішення, що готується, і координує діяльність різних підрозділів щодо реалізації цього рішення.

Прихильники цього підходу вважають, що на процес прийняття рішень впливають різні фактори, у поєднанні яких утворюються так звані «конфігурації». Залежно від конфігурації факторів процес прийняття рішення може бути різним: систематичним, формалізованим («прорахунком варіантів») чи інтуїтивним осяянням. Процес прийняття рішень може відбуватися як в індивідуальній, так і в колективній свідомості всього підприємства, двигуном його можуть стати особистість керівника, організаційна культура чи зовнішнє середовище.

Рішення можуть набувати форму перспективних або формалізованих планів, моделей поведінки, політичних інтриг, вибору позиції на ринку — все визначається контекстом конкретної ситуації, причому сам цей контекст змінюється за визначеними законами у відповідності зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія конфігурації запевняє, що правильною може бути кожна із розглянутих теорій, а вибір конкретного пояснення в кожному випадку визначається сукупністю різних факторів.

Таким чином, теорія конфігурації не суперечить жодній із вищезазначених теорій: вона розглядає процес прийняття управлінських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи логіку вибору тієї теорії, яка здатна адекватно описати прийняття рішення в конкретній ситуації.

8.2 Диференційний аналіз релевантної інформації при прийнятті управлінських рішень.

На кожному із етапів прийняття рішення потрібна певна інформація. Ця інформація має бути повною, своєчасною, неупередженою і релевантною. Релевантними є дані, які:

1) мають різне значення для різних альтернатив і можуть вплинути на прийняття рішення (тобто для різних рішень релевантні дані є різними);

2) стосуються певного майбутнього рішення, тобто витрат за таким рішенням можна уникнути при виборі однієї з альтернатив;

Приймаючи управлінські рішення необхідно збирати і аналізувати релевантну інформацію, тобто інформацію щодо додаткових витрат та вигод, пов'язаних з реалізацією цих рішень. Показники, на які прийняте управлінське рішення не впливає, вважають нерелевантним. Зокрема нерелевантними є:

- вичерпані витрати, які були понесені підприємством раніше (у минулому). Такі витрати не можна змінити і, тому, вони не впливають на майбутнє рішення;

- майбутні витрати, значення яких буде однаковим за будь-якого обраного альтернативного варіанту рішення.

Релевантними здебільшого є змінні витрати (витрати сировини і матеріалів, прямі витрати на оплату праці виробничих робітників тощо), а нерелевантними - постійні витрати. Однак, бувають випадки, коли релевантними є й постійні витрати. Це може бути зумовлено наприклад, тим, що реалізація управлінського рішення вимагає додаткових інвестицій в обладнання чи в підготовку персоналу цеху тощо.

Водночас, за певних умов при прийнятті управлінських рішень частина змінних витрат може належати до нерелевантних. Так, якщо підприємство має зайві запаси сировини, які можна використати для виконання певного додаткового замовлення, то у цьому разі витрати сировини для виконання цього замовлення є нерелевантними.

Отже, релевантний підхід до прийняття управлінських рішень полягає у визначенні і аналізі релевантної інформації. Не існує єдиного правила для поділу даних на релевантні і нерелевантні. Такий поділ здійснюють в процесі детального аналізу кожного конкретного управлінського рішення.

Наслідки реалізації певного рішення оцінюють на основі диференційного аналізу релевантної інформації. В процесі диференційного аналізу визначають та зіставляють диференційні дані. Диференційні дані відповідають різниці між релевантними даними при прийнятті управлінських рішень. Диференційними можуть бути витрати, доходи та фінансові результати підприємства. Наприклад, при розгляді альтернативи щодо придбання автомобіля чи взяття його в оренду, різниця між вартістю автомобіля і загальною сумою орендної плати буде характеризувати диференційні витрати підприємства.

8.3. Аналіз інформації при прийнятті операційних управлінських рішень.

Більшість управлінських рішень приймають у процесі операційної діяльності підприємства для вирішення його поточних завдань. Реалізація таких рішень не вимагає значних витрат часу, виробничих і фінансових ресурсів. До операційних належать альтернативні рішення, рішення про оптимальне використання обмежених ресурсів, щодо управління матеріальними запасами, управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, рішення щодо ціноутворення тощо (див. рис. 8.3.).

Рис. 8.3. Основні види операційних управлінських рішень

Альтернативними називають управлінські рішення, які пов’язані з вибором альтернативних варіантів дії. До альтернативних належать рішення про спеціальне замовлення, рішення про розширення чи скорочення сегменту діяльності, рішення «виробляти чи купувати» тощо (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Види альтернативних управлінських рішень

Рішення про спеціальне замовлення – це рішення, яке пов’язане із розглядом отриманої підприємством пропозиції про разовий продаж продукції або надання послуг за ціною нижчою від звичайної чи навіть нижчою за собівартість. Прийняття такого рішення базується на аналізі релевантних доходів і витрат та визначенні диференційного маржинального доходу.

Для прикладу розглянемо процес прийняття рішення про спеціальне замовлення підприємством «Імпульс», яке виготовляє телевізори і має недозавантажені потужності. Магазин «Еліт» має намір закупити у підприємства «Імпульс» 100 телевізорів за ціною 850 грн. за одиницю, хоча звичайна ціна їх реалізації – 1100 грн. Необхідно обґрунтувати рішення: чи повинні менеджери підприємства «Імпульс» приймати спеціальне замовлення магазину «Еліт», чи відмовитись від пропозиції.

Калькуляцію витрат на виготовлення телевізорів наведено у табл. 8.1.

Таблиця 8.1.

Калькуляція витрат на виготовлення телевізорів

Стаття витрат	Витрати на одиницю, грн.	Витрати на партію телевізорів (100 шт.), грн.
1. Прямі матеріальні витрати	450	45000
2. Прямі витрати на оплату праці	230	23000
3. Загальновиробничі витрати (із них 50 % – постійні витрати)	180	18000
4. Разом виробнича собівартість	860	86000
5. Адміністративні витрати і витрати на збут (із них 60 % – постійні витрати)	100	10000
6. Усього виробничих і операційних витрат	960	96000

Порівнюючи витрати на виготовлення одного телевізора (960 грн.) та ціну можливої реалізації телевізорів магазину «Еліт» (850 грн.) можна зробити висновок, що замовлення приймати не потрібно. Однак, для прийняття остаточного рішення необхідно детальніше проаналізувати наявну інформацію, провівши диференційний аналіз витрат, доходів і фінансових результатів підприємства пов’язаних з прийняттям або не прийняттям рішення.

Якщо менеджери підприємства «Імпульс» відмовляться від пропозиції магазину «Еліт», то підприємство не буде мати а ні додаткових витрат, ані додаткових доходів, а отже не отримає і додаткових фінансових результатів. Якщо ж менеджери підприємства «Імпульс» приймуть пропозицію магазину «Еліт», підприємство отримає додатковий (диференційний) дохід у сумі 850 100 = 85000 грн.

Оскільки підприємство має недозавантажені потужності, то для виконання спеціального замовлення не потрібні інвестиції, а отже, сума постійних витрат не зміниться. Величина постійних витрат підприємства не залежить від зміни обсягу випуску продукції. Тому ці витрати є нерелевантними і при прийнятті рішення їх не потрібно враховувати. З огляду на сказане, додаткові (диференційні) витрати підприємства на виконання замовлення магазину «Еліт» складуть:

прямі матеріальні витрати – 45000 грн.;

прямі витрати на оплату праці – 23000 грн.;

змінні загальновиробничі витрати 0,5 18000 = 9000 грн.;

змінні адміністративні витрати і змінні витрати на збут – 0,4 10000 = 4000 грн.;

При цьому сумарні релевантні витрати становитимуть 81000 грн.

Наведені розрахунки свідчать, що підприємству «Імпульс» треба прийняти пропозицію магазину «Еліт», оскільки воно отримає диференційний маржинальний дохід, а відтак і прибуток, у сумі (85000 – 81000) = 4000 грн.

У ситуації, яка розглядалась, підприємство мало вільні виробничі потужності. Якщо ж вільних потужностей немає, тоді для виконання замовлення підприємство буде змушене або скоротити випуск своєї продукції, або збільшити суму постійних накладних витрат через необхідність здійснення додаткових інвестицій у розвиток виробничих потужностей.

Аналіз диференційних доходів і витрат – це лише частина інформації, яку потрібно брати до уваги при вирішенні питання про спеціальне замовлення. Необхідно враховувати, що конкуренти також можуть знизити ціни, або ж інші замовники вимагатимуть зниження цін. Тому рішення про прийняття спеціальних замовлень мусить мати разовий і конфіденційний характер.

Остаточне рішення про спеціальне замовлення треба приймати, порівнявши короткотермінові вигоди від прийняття замовлення з можливими довготерміновими наслідками, зокрема з можливістю деформації ринкових цін.

Рішення про розширення або скорочення сегменту діяльності – це рішення про розширення або скорочення обсягу виробництва продукції, виконання робіт чи надання послуг, а також рішення щодо відкриття нових або закриття існуючих (збиткових) підрозділів. При прийнятті таких рішень аналіз інформації базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні загальних постійних витрат та порівнянні маржинального доходу і прибутку до і після прийняття рішення.

Розглянемо приклад прийняття рішення про розширення або скорочення сегменту діяльності. Наведені в табл. 8.2 результати діяльності магазину «Естет» за звітний період засвідчують, що секція реалізації меблів цього магазину є збитковою. Слід обґрунтувати рішення: закривати чи не закривати збиткову секцію магазину «Естет».

Таблиця 8.2.

Звіт про діяльність магазину «Естет», тис. грн.

Показники	Секція магазину	Разом
	Меблі	Одяг	Парфуми
1. Дохід від реалізації товарів	300	160	40	500
2. Змінні витрати	240	85	20	345
3. Маржинальний дохід (р.1 – р.2)	60	75	20	155
4. Постійні витрати всього, у тому числі:	70	50	15	135
на утримання секції	45	35	10	90
постійні витрати на утримання всього магазину, розподілені між секціями	25	15	5	45
5. Прибуток	– 10	25	5	20

Щоб прийняти правильне рішення, обчислимо як зміняться фінансові результати магазину «Естет» після закриття і ліквідації збиткової секції меблів (див. табл. 8.3). При цьому враховуємо, що з ліквідацією збиткової секції не буде змінних і постійних витрат на її функціонування, однак постійні витрати магазину загалом залишаються без змін.

Таблиця 8.3.

Результати діяльності магазину після ліквідації

збиткової секції, тис. грн.

Показники	До ліквідації збиткової секції меблів	Ліквідація збиткової секції меблів	Після ліквідації збиткової секції меблів
1. Дохід від реалізації товарів	500	– 300	200
2. Змінні витрати	345	– 240	105
3. Маржинальний дохід (р.1 – р.2)	155	– 60	95
4. Постійні витрати, всього у тому числі:	135	– 45	90
на утримання секції	90	– 45	45
постійні витрати на утримання всього магазину, розподілені між секціями	45		45
5. Прибуток	20	– 15	5

Як свідчать результати проведеного аналізу, наведені у таблиці 8.3, закриття збиткової секції меблів приведе до погіршення результатів діяльності магазину загалом і тому ліквідовувати її не потрібно.Це пояснюється тим, що незважаючи на те, що секція меблів є збитковою, вона отримує маржинальний дохід, який використовується для покриття постійних витрат цієї секції (45 тис. грн.), а також частини постійних витрат магазину загалом
(60 – 45 = 15 тис. грн.). Після ліквідації секції меблів 15 тис. грн. постійних витрат на утримання магазину загалом необхідно буде фінансувати за рахунок маржинального доходу секцій одягу і парфумів, що й зумовить зменшення суми прибутку магазину.

При прийнятті рішення про розширення чи скорочення сегмента діяльності треба враховувати не лише змінні, але й постійні витрати, які за певних умов можуть бути також релевантними (у нашому прикладі при закритті збиткової секції меблів може змінитися сума постійних витрат на утримання магазину загалом). Крім того потрібно аналізувати інформацію щодо інших можливих альтернатив: закриття збиткової секції і розширення інших видів діяльності (продажу одягу, парфумів) або передача вільних площ в оренду тощо.

Рішення «виробляти чи купувати» – це рішення, яке пов’язане із розглядом можливої альтернативи – виробляти окремі компоненти виробів самостійно, чи купувати їх у постачальників. Для прийняття такого рішення необхідно: визначити релевантну виробничу собівартість компонента; здійснити диференційний аналіз витрат; урахувати внутрішні і зовнішні фактори довгострокового розвитку підприємства.

Приклад. Нехай підприємство «Карпати» виготовляє деталь А, яку використовує при виробництві основної продукції. Річна потреба підприємства в деталі А становить 10000 од. Складові собівартості виготовлення деталі наведено в табл. 8.4. Постачальник пропонує цю деталь за ціною 50 грн. Чи варто підприємству приймати пропозицію постачальника?

Таблиця 8.4.

Калькуляція собівартості деталі А

Стаття витрат	Сума, грн.
1. Прямі матеріальні витрати	25
2. Прямі витрати на оплату праці	10
3. Інші прямі виробничі витрати	4
4. Змінні загальновиробничі витрати	5
5. Постійні загальновиробничі витрати	10
Разом виробничих витрат	54

Визначимо релевантні та диференційні витрати за умови існуючої альтернативи: виробляти чи купувати деталь А (див. табл. 8.5.)

Таблиця 8.5.

Релевантні та диференційні витрати під час прийняття рішення

«виробляти чи купувати» деталь А

Показники	Витрати на одиницю, грн.	Релевантні витрати на одиницю, грн.
		виробляти	купувати
1. Прямі матеріальні витрати	25	25
2. Прямі витрати на оплату праці	10	10
3. Інші прямі виробничі витрати	4	4
4. Змінні загальновиробничі витрати	5	5
5. Постійні загальновиробничі витрати	10
6. Вартість придбання деталі А у постачальника	50		50
Разом релевантних витрат		44	50
Диференційні витрати		6 (50 – 44)

Як свідчать результати проведеного аналізу, релевантна виробнича собівартість деталі А дорівнює 44 грн., що на 6 грн. менше витрат на її придбання. Диференційні витрати на річну потребу підприємства в деталі А становлять 60000 грн. (6 х 10000). Тому підприємству вигідніше виготовляти деталь А самостійно.

Приймаючи управлінські рішення необхідно також враховувати втрачену вигоду. Наприклад, якщо підприємство має можливість не виробляючи деталі А, звільнені площі здавати в оренду і отримувати орендну плату в сумі 15000 грн. на рік, то при прийнятті управлінського рішення «виробляти чи купувати» необхідно враховувати також втрачену вигоду за умови вибору однієї альтернативи і відмови від іншої. Тобто, необхідно обчислити сукупні витрати, які дорівнюють сумі реальних витрат та втрат (втраченої вигоди).

Вс = Вр + Вт (8.1)

де Вс – сукупні релевантні витрати;

Вр – реальні релевантні витрати, пов’язані з витрачанням грошових коштів чи інших активів;

Вт – сума втраченої вигоди при виборі одного варіанту дії і відмови від іншого.

Розрахунок сукупних витрат при прийнятті рішення виробляти чи купувати 10000 од. деталь А з урахуванням можливості здачі вільних площ в оренду представлено в таблиці 8.6.

Таблиця 8.6.

Розрахунок сукупних витрат на прийняття управлінського рішення

«виробляти чи купувати» 10000 деталь А

Види витрат	Сума релевантних витрат при альтернативі
	виробляти	купувати
1. Реальні релевантні витрати	44000 (44 х 10000)	50000 (50 х 10000)
2. Втрачена вигода	15000	–
3. Сукупні релевантні витрати	59000	50000

Отже, з урахуванням втраченої вигоди ефективнішим для підприємства є варіант відмовитися від виробництва деталі А, а звільнені площі здати в оренду.

Однак, остаточне рішення «виробляти чи купувати» необхідно приймати ураховуючи не тільки результати проведених розрахунків, але і фактори довгострокового функціонування і розвитку підприємства, зокрема, надійність постачальника, контроль якості у постачальника, стабільність цін у постачальника, час на відновлення виготовлення деталі А на підприємстві, наявність вільних потужностей на підприємстві, завантаженість персоналу підприємства, наявність ноу-хау на виробництво деталі А тощо.

Обсяги і структура виробничо-господарської діяльності підприємства залежать від ряду факторів виробничого і комерційного характеру, які тою чи іншою мірою обмежують виробництво та реалізацію продукції, виконання робіт чи надання послуг. Обмежуючими виробництво факторами можуть бути попит на продукцію, рівень технічної оснащеності підприємства, його виробнича потужність тощо. За таких умов підприємство має обирати той вид діяльності, який є для нього найвигіднішим і найприбутковішим.

Рішення про оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення спрямоване на складання такої виробничої програми підприємства, яка забезпечить йому отримання максимального прибутку за умови існування обмежень виробництва і реалізації продукції. За прийняття таких управлінських рішень слід враховувати кількість обмежень. При наявності тільки одного обмеження аналіз інформації для прийняття рішення про оптимальне використання ресурсів підприємства ґрунтується на обчисленні показника маржинального доходу на одиницю обмежувального фактора.

Наприклад, підприємство що виготовляє соки двох видів «Яблуко» та «Ананас» має такі показники діяльності, наведені в табл. 8.7.

Таблиця 8.7.

Дані про виробництво соків

Показники	«Яблуко»	«Ананас»
1. Ціна за один літр соку, грн.	3,0	3,50
2. Змінні витрати на один літр соку, грн.	2,3	2,5
3. Маржинальний дохід на один літр соку (р.1-р.2) грн.	0,7	1,0
4. Коефіцієнт маржинального доходу (р.3:р.1)	0,23	0,29
5. Витрати часу на виготовлення одного літра соку, маш.-год.	1	2
6. Попит на сік, літрів	60000	45000
7. Потужність обладнання заводу, маш.-год.	90000

Необхідно визначити, якого соку і в якій кількості слід виготовляти, щоб підприємство отримало максимальний прибуток.

На перший погляд видається, що краще виробляти сік «Ананас», оскільки від його реалізації можна отримати маржинальний дохід більший, ніж від реалізації соку «Яблуко». Використавши всю свою потужність підприємство може виготовляти
90000 : 2 = 45000 літрів соку «Ананас», що не перевищує попиту на нього.

При цьому загальний маржинальний дохід заводу буде становити
45000 1 = 45000 грн. Тепер розрахуємо маржинальний дохід на одиницю обмежувального фактора, яким у нашому випадку є потужність обладнання заводу:

а) для соку «Яблуко» 0,7 : 1 = 0,7 грн./маш.-год.;

б) для соку «Ананас» 1 : 2 = 0,5 грн./маш.-год.

Оскільки показник маржинального доходу на одну маш.-год роботи обладнання для соку «Яблуко» – 0,7 грн., а для соку «Ананас» лише 0,5 грн., треба насамперед виробляти сік «Яблуко». На основі цього складемо оптимальну виробничу програму заводу:

Обсяг виробництва соку «Яблуко» – 60000 літрів (не більше ніж попит на цей сорт соку);

Обсяг виробництва соку «Ананас»

літрів.

Загальний маржинальний дохід заводу у цьому випадку становитиме:

60000 0,7 + 15000 1 = 42000 + 15000 = 57000 грн.

Отже, оптимізація виробничої програми дає можливість підприємству отримати на 12000 тис. грн. (57000 – 45000) маржинального доходу більше, ніж за неоптимальної програми.

При прийнятті рішень за умов обмежень необхідно також врахувати такий фактор, як задоволення потреб споживачів. Адже, не забезпечивши їх мінімальну потребу у виробах, підприємство може втратити частину своїх клієнтів, що приведе до зменшення обсягів реалізації та зменшення прибутку.

За наявності декількох обмежень, прийняття рішення про оптимальне використання ресурсів здійснюють із застосуванням методів лінійного програмування.

Одним з найважливіших управлінських рішень є рішення щодо встановлення ціни на продукцію, роботи чи послуги, які реалізує підприємство. Ціна реалізації продукції залежить від рівня попиту на неї, цін конкурентів на аналогічну продукцію та рівня витрат на її виготовлення і реалізацію. При прийнятті остаточного рішення щодо ціни реалізації продукції треба враховувати довгострокову мету і короткострокові (поточні) завдання підприємства, зокрема, такі як забезпечення виходу підприємства на новий ринок, збільшення частки підприємства на ринку збуту, максимізація прибутку підприємства тощо. Для обґрунтування ціни реалізації продукції використовують дві основні моделі: економічну модель та модель ціноутворення на основі аналізу витрат (див. рис. 8.5.).

Рис. 8.5. Основні моделі прийняття рішень щодо ціноутворення

Економічна модель ціноутворення ґрунтується на зіставленні витрат і доходів та визначенні такої ціни реалізації продукції, яка забезпечить підприємству максимальний прибуток. Розглянемо економічну модель ціноутворення на прикладі.

Приклад. Фірма «Чобіток» виготовляє жіноче взуття. На основі фактичних статистичних даних за попередні звітні періоди менеджери фірми встановили залежність між ціною однієї пари взуття, обсягом реалізації і загальними виробничими витратами підприємства на його виготовлення (див. табл. 8.8). Необхідно визначити оптимальну ціну реалізації однієї пари взуття. Розрахунок виконано в правій частині табл. 8.8.

Таблиця 8.8.

Визначення оптимальної ціни продажу

жіночого взуття фірмою «Чобіток» за економічною моделлю

Вихідні дані	Розрахункові дані
Ціна продажу, грн. за одну пару взуття	Обсяг продажу, пар взуття	Загальні виробничі витрати, грн.	Дохід від продажу продукції, грн. (ст.1 х ст.2)	Прибуток від продажу продукції, грн. (ст.4 – ст.3)
120	30	2710	3600	890
115	32	2764	3680	916
110	34	2798	3740	942
102	36	2742	3672	930
96	38	2724	3648	924
92	39	2698	3588	890
85	42	2692	3570	878

Аналізуючи наведені у табл. 8.8 дані, можна зробити висновок, що оптимальною ціною реалізації взуття є ціна 110 грн. за одну пару, за якої підприємство отримає максимальний прибуток в сумі 942 грн.

Основним недоліком економічної моделі ціноутворення є необхідність здійснення значної кількості статистичних обстежень для встановлення залежності між ціною і обсягом реалізації продукції. Окрім цього, при встановленні ціни не аналізують витрати на виготовлення одиниці продукції і передбачають, що підприємство планує отримати максимальний прибуток. Однак це не завжди відповідає поточним завданням розвитку підприємства.

Суб’єкти господарювання можуть обґрунтувати ціни на продукцію, роботи чи послуги, застосовуючи модель ціноутворення на основі аналізу витрат. За цієї моделі формування ціни спочатку визначають (калькулюють) витрати на виготовлення одиниці продукції (змінні виробничі, постійні виробничі, змінні виробничі та операційні, загальні виробничі та операційні тощо). Ціну одиниці продукції визначають за формулою:

Ціна одиниці продукції = Витрати + Націнка (8.2)

Націнку встановлюють у відсотках до витрат на виготовлення продукції. Величина націнки залежить від виду витрат, які прийняті за основу для її обчислення і бажаної суми прибутку.

Загальну очікувану суму прибутку підприємства найчастіше визначають на основі показника очікуваної рентабельності його капіталу. Наприклад, якщо вартість капіталу підприємства, яке виробляє 5000 одиниць продукції в рік, становить 500000 грн., а очікувана його рентабельність – 20 %, то очікувана загальна сума прибутку підприємства - 100000 грн. (500000 х 0,2) або 20 грн. на одиницю продукції (100000 : 5000).

Якщо розрахунками встановлено, що змінні виробничі витрати на одиницю продукції дорівнюють 50 грн., розподілені постійні виробничі витрати – 25 грн., а прибуток – 20 грн., то відсоток націнки має становити:

а) по відношенню до змінних виробничих витрат:

[(25 + 20) : 50] х 100 = 90 %;

б) по відношенню до загальних виробничих витрат:

[20 : (50 + 25)] х 100 = 26,67 %.

Підставивши отримані результати у формулу 7.2, обчислимо ціну реалізації одиниці продукції:

а) на основі змінних витрат:

50 + 0,9 х 50 = 95 грн.;

б) на основі загальних виробничих витрат:

(50 + 25) + 0,2667 (50 + 25) = 95 грн.

Основним недоліком формування ціни на основі витрат є ігнорування такого ринкового чинника як співвідношення попиту і пропозиції на продукцію, що може зумовлювати завищення або заниження ціни реалізації порівняно з ринковими цінами на аналогічну продукцію.

Модель ціноутворення на основі витрат передбачає, що основою формування ціни на продукцію є її собівартість. Однак, за умов насичення ринку товарами, значна частина японських фірм діє навпаки, тобто використовує ціну для визначення витрат на виготовлення продукції. Такий метод називають цільовим калькулюванням. Цільове калькулювання – це метод визначення собівартості продукції чи послуги, що базується на ціні (цільовій ціні), яку покупці бажають сплачувати за певний товар. Цю процедуру називають також калькулюванням собівартості на основі ціни. При цільовому калькулюванні відділ маркетингу підприємства спочатку визначає, які характеристики та яка ціна певного виду продукції є найприйнятнішою для покупців. Після цього фахівці підприємства проектують цю продукцію, визначають її собівартість та порівнюють з цільовою ціною. Якщо витрати на виробництво продукції є надто високими, їх оптимізують.

Наприклад, якщо ціна, за якою покупці готові купувати певний товар становить 30 грн. за одиницю, а рентабельність виробництва і реалізації продукції підприємства становить 20 %, то собівартість виробу не повинна перевищувати 25 грн. (30 : 1,2).

Встановлюючи ціну на продукцію, підприємство може передбачати систему знижок.

Знижка – це зменшення ціни товарів і послуг, коли єдину ціну пропозиції дифере6нціюють для різних покупців.

Метою надання знижок є збільшення обсягу реалізації продукції (знижки за кількість); регулювання надходження замовлень у часі (тимчасові знижки); зміцнення зв’язків з клієнтом (знижки за «вірність»); знижки за оплату готівкою; знижки персоналу тощо.

Підприємства можуть надавати діловим партнерам одну або декілька знижок одночасно.

При наданні знижок зменшуються суми доходу, тому реалізувати продукції слід більше. Необхідний відсоток збільшення обсягу продажу продукції в натуральних одиницях при зниженні ціни можна визначити за формулою:

де: - необхідне зростання кількості одиниць реалізації продукції, %;

S – зниження ціни реалізації продукції у відсотках до початкової ціни продажу;

V – змінні витрати у відсотках до чистого доходу.

Приклад:

Підприємство продає продукцію за ціною 20 грн. за 1 кг. без ПДВ. Змінні витрати на виробництво 1 кг. продукції – 8 грн. Планується надання знижки до 5% від ціни реалізації. Визначити, на скільки відсотків має зрости обсяг реалізації продукції за умов надання знижки.

Розв’язок:Частка змінних витрат у ціні продукції (в структурі чистого доходу) 8/20 *100 = 40%

Необхідне збільшення кількості одиниць продукції у % до базового значення становить:

Перед керівниками часто виникає запитання – яку кількість сировини, матеріалів, палива, потрібно закупити, щоб якнайменше вилучати з обігу свої обігові кошти, не знизити ліквідність активів підприємства, мати якнайменші витрати на оформлення замовлень для закупівлі запасів та на їх збереження і, водночас, забезпечити надійність і неперервність виробничого процесу.

При визначені оптимального за рівнем витрат обсягу запасів порівнюють релевантні витрати на збереження запасів товарно-матеріальних цінностей (втрати внаслідок інвестування коштів в запаси, додаткові витрати на збереження, страхування запасів, імовірні втрати внаслідок їх морального старіння) з вартістю виконання замовлень (транспортні витрати, витрати на відрядження, канцелярські витрати, оформлення розрахункових документів тощо).

Оптимальний (найекономічніший) обсяг матеріальних запасів визначають на основі обчислення і аналізу сукупних релевантних витрат на формування запасів при різній кількості і різних обсягах замовлення, графічно чи на підставі розрахункових формул.

Наприклад, підприємство купує сировину у постачальника за ціною 10 грн. за кілограм. Загальна річна потреба підприємства у цій сировині 3000 кг. Середні витрати на збереження 1 кг сировини – 1,5 грн., середні витрати на оформлення і виконання одного замовлення – 60 грн. Необхідно визначити оптимальний обсяг закупівлі підприємством цієї сировини. Визначимо оптимальний обсяг закупівлі запасів у табличній формі (див. табл. 8.9).

Таблиця 8.9.

Розрахунок сукупних витрат при різних

обсягах закупівлі запасів

№ з/п	Показник	Кількість замовлень (Н), один.
		2	4	6	8	12	24
1.	Обсяг одного замовлення на закупівлю запасів (Мі), кг	3000	1500	1000	750	500	250
2.	Середній обсяг запасу (Ос), грн. (Ос = М : 2)	1500	750	500	375	250	125
3.	Витрати на збереження створеного запасу (Вз), грн. (Вз = Ос х 1,5)	2250	1125	750	562,5	375	187,5
4.	Витрати на оформлення і виконання замовлень (Во), грн. (Во = Н х 60)	120	240	360	480	720	1440
5.	Сукупні релевантні витрати (В), грн (В = Вз + Во)	2370	1365	1110	1042,5	1095	1627,5

Аналізуючи дані таблиці 8.9 можна зробити висновок, що оптимальний для підприємства обсяг закупівлі сировини – 750 кг, при середньому обсягу запасу – 375 грн., оскільки саме при такому обсягу закупівлі товарно-матеріальних цінностей сукупні релевантні витрати на їх збереження та оформлення і виконання замовлення є мінімальними. На основі даних таблиці 7.9 побудуємо графік.

Рис. 8.6. Графік залежності сукупних витрат від обсягу формування запасів

Найекономічніший обсяг замовлення (Зопт) можна також розрахувати за моделлю EOQ (див. формула 8.3.).

Зопт = , (8.3)

де Зопт – оптимальна потреба у запасах на певний період, кг;

П – загальна потреба в запасах, кг.;

Вз – витрати на оформлення і виконання одного замовлення, грн.;

Взб – витрати на збереження одиниці запасів, грн.

Обчислимо оптимальний обсяг закупівлі сировини за даними наведеного прикладу.

Зопт = кг.

Середнє значення оптимального обсягу запасу – 346,5 кг. (693 : 2).

Відмінність між значеннями оптимального обсягу закупівлі запасу, визначеним табличним методом і за формулою (8.3) можна пояснити тим, що у табл. 8.9 використані не неперервні, а дискретні показники.

Приймаючи остаточне рішення щодо обсягу закупівлі запасів, треба пам’ятати, що при надто малих обсягах закупівлі можуть зрости ціни за терміновість виконання замовлень. У роботі підприємства можуть виникнути простої внаслідок нестачі запасів або порушення постачальниками термінів і обсягів їх постачання, а також можуть зрости витрати підприємства на закупівлю запасів унаслідок зміни ринкових цін на товарно-матеріальні цінності чи зміни валютних курсів.

У процесі управління запасами треба керуватися законом Парето, який був сформульований цим італо-швейцарським вченим у кінці ХІХ ст. на основі аналізу розподілу доходів, і багатства в Італії. Парето встановив, що 80 % доходів і багатства належить 20 % населення країни.

Таке співвідношення характерне для багатьох явищ у бізнесі, зокрема:

80 % доходу підприємство найчастіше отримує від 20 % своїх замовників і клієнтів;
20 % асортиментного переліку продукції приносить підприємству 80 % прибутку;
80 % вартості запасів підприємства припадає на 20 % асортиментного переліку його запасів тощо.

З огляду на це, запаси підприємства доцільно поділити на три основні групи. До першої групи треба віднести 20 % асортиментного переліку запасів, вартість яких становить 80 % від загальної вартості запасів. До другої групи – 30 % асортиментного переліку запасів, вартість яких становить 15 % від їх загальної вартості. До третьої групи треба віднести решту 50 % асортиментного переліку запасів, вартість яких складає 5 % загальної вартості запасів. Зрозуміло, що найбільшу увагу у процесі управління менеджери мають приділяти запасам першої групи.

Закон Парето використовують при управлінні дебіторською заборгованістю підприємства. Основне завдання управління дебіторською заборгованістю – це зменшення її величини і тривалості оплати. Недостатній контроль за дебіторською заборгованістю зумовлює зменшення прибутку підприємства, зменшення його грошових надходжень і зростання ризику непогашення боргів перед підприємством його діловими партнерами. Водночас, постійні відмови підприємства у наданні своїм покупцям можливості відтермінувати розрахунки за відправлену їм продукцію може стати причиною відмови ділових партнерів від співпраці з підприємством і переходу їх до конкурентів.

З метою прийняття оптимальних управлінських рішень щодо управління дебіторською заборгованістю аналізують:

а) середню тривалість обороту дебіторської заборгованості підприємства;

б) структуру дебіторської заборгованості за термінами оплати;

в) відсоток протермінованої дебіторської заборгованості (за термінами протермінування) та безнадійної дебіторської заборгованості;

д) частку грошових надходжень щодо загальної суми дебіторської заборгованості підприємства.

Для забезпечення ефективного управління дебіторською заборгованістю усіх дебіторів підприємства доцільно розподілитиь, відповідно до закону Парето, на три групи (див. рис. 8.7).

Рис. 8.7. Графік розподілу дебіторів

Очевидно, що у процесі управління дебіторською заборгованістю менеджерам підприємства потрібно, насамперед, звертати свою увагу на дебіторів, які належать до першої групи.

Політика управління кредиторською заборгованістю, як правило, спрямована на збільшення її обсягів та терміну погашення. Однак, слід пам’ятати, що постійне відтермінування платежів може зумовити підвищення цін на товари, роботи чи послуги, які отримує підприємство від своїх постачальників. Може також погіршитися фінансова стійкість і ділова репутація підприємства.

Для управління кредиторською заборгованістю доцільно її аналізувати за методикою, аналогічною методиці аналізу дебіторської заборгованості підприємства.

8.4. Оцінювання грошових потоків при прийнятті інвестиційних управлінських рішень.

Інвестиційні управлінські рішення пов’язані з вирішенням проблем щодо планування та фінансування інвестицій суб’єктів підприємництва. До інвестиційних управлінських рішень належать рішення про доцільність автоматизації виробництва, будівництва нових виробничих приміщень, рішення щодо оренди чи придбання обладнання, реалізації соціальних проектів тощо. Для інвестиційних управлінських рішень характерним є високий рівень ризику, який зумовлений великою вартістю і значною тривалістю реалізації інвестиційних проектів.

Рішення щодо обсягів і структури інвестицій приймають в процесі бюджетування інвестиційної діяльності підприємства. Бюджетування інвестиційної діяльності це процес відбору, калькулювання, оцінювання, планування та фінансування інвестиційних проектів.

Бюджетування інвестицій здійснюють за такими основними етапами:

1) визначають необхідність і напрямки інвестиційної діяльності;

2) відбирають потенційні для реалізації інвестиційні проекти;

3) калькулюють витрати і доходи, пов’язані з реалізацією цих проектів;

4) оцінюють відібрані інвестиційні проекти;

5) складають зведений бюджет капітальних інвестицій підприємства;

6) проводять переоцінку прийнятих інвестиційних проектів з метою оптимізації структури капітальних інвестицій.

Необхідною умовою відбору інвестиційних проектів є відшкодування інвестицій за рахунок економії витрат (наприклад, завдяки автоматизації виробництва чи придбання нового обладнання) або додаткового прибутку внаслідок створення додаткових виробничих потужностей.

Найчастіше для оцінки інвестиційних проектів використовують показник чистих грошових потоків (чистих грошових надходжень і чистих первісних інвестицій). Чисті грошові надходження – це сума, на яку грошові надходження від реалізації інвестиційного проекту за певний період часу перевищують пов’язані з ним виплати. Чисті інвестиції дорівнюють сумі грошових коштів, спрямованих на здійснення інвестиційного проекту за мінусом суми коштів, які при цьому надходять на підприємство (наприклад, від реалізації старого обладнання). Чисті інвестиції здійснюють не тільки в будівництво, але й у перепідготовку кадрів, у створення додаткових обсягів товарно-матеріальних запасів, в дебіторську заборгованість підприємства тощо.

Розглянемо процес обчислення суми чистих грошових потоків на прикладі.

Приклад. В акціонерному товаристві «Шанс» розглядають можливість придбання обладнання вартістю 90000 грн. для надання протягом трьох років нових послуг. Фахівці підприємства розрахували, що використовуючи нове обладнання, можна надати нових послуг на суму 120000 грн. у рік та отримати додатково чистого прибутку у сумі 8000 грн. за рік.

Необхідно визначити суму чистих грошових надходжень і суму чистих первісних інвестицій підприємства «Шанс» від реалізації проекту.

Розв’язок:

Розрахунковий річний дохід від надання нових послуг – 120000 грн.

Розрахункові річні витрати на виробництво нової продукції:

амортизація нового обладнання 30000 грн.;

інші виробничі та операційні витрати 78500 грн.;

разом витрати 108500 грн.;

Прибуток від реалізації проекту (120000 – 108500) 11500 грн.;

Сума податку на прибуток 3500 грн.;

Чистий додатковий прибуток 8000 грн.

Річна сума чистих грошових надходжень дорівнює 38000 грн.
(120000 – 78500 – 3500).

Сума чистих первісних інвестицій дорівнює вартості придбаного обладнання – 90000 грн. (або 90000 : 3 = 30000 грн. в рік).

Оцінювання ефективності інвестиційних проектів здійснюють на основі спеціальних методів. Виділяють такі основні групи методів оцінювання інвестиційних проектів:

1) методи, що ґрунтуються на дисконтуванні грошових потоків;

2) методи, які не враховують зміни вартості грошей у часі.

Класифікацію методів оцінки інвестиційних проектів подано на рис. 8.8.

Рис. 8.8. Класифікація методів оцінки інвестиційних проектів

Аналіз ефективності інвестиційних проектів на основі методів дисконтування грошових потоків ґрунтується на обчисленні та порівнянні суми теперішньої вартості майбутніх чистих грошових надходжень за інвестиційним проектом з сумою чистих первісних інвестицій або суми майбутньої вартості чистих первісних інвестицій з майбутньою вартістю чистих грошових надходжень.

Майбутню вартість чистих первісних інвестицій (грошових надходжень) обчислюють за формулою

FV = PV (1 + e)n

де, FV – майбутня вартість інвестицій (грошових надходжень) грн.;

PV – теперішня вартість інвестицій (грошових надходжень), грн.;

е – ставка дисконту;

n – часовий період від моменту здійснення первісних інвестицій (грошових надходжень) до моменту порівняння, роки.

Наприклад, якщо у поточному році придбане обладнання вартістю 120000 грн. (чиста первісна інвестиція), то його майбутня вартість на кінець третього року експлуатації при ставці дисконту рівній 0,12 становить

FV = 120000 (1 + 0,12)3 = 168591 грн.

При здійсненні економічних розрахунків значення ставка дисконту е приймають на рівні значення банківської процентної ставки або середньої вартості капіталу підприємства. Показник вартості капіталу дорівнює середньозваженому відсотку прибутку, що його підприємство має сплачувати своїм інвесторам. Іноді значення ставки дисконту перевищує показник вартості капіталу підприємства. Це зумовлюється підвищеним рівнем ризику нових інвестиційних проектів а також необхідністю реалізації неприбуткових (природоохоронних, охорони праці) проектів.

Теперішню вартість майбутніх грошових надходжень (FV) обчислюють за формулою:

РV = FV/ (1 + e)n

Процес визначення теперішньої вартості майбутніх грошових надходжень називають дисконтуванням.

Теперішня вартість – це вартість майбутніх грошових надходжень на теперішній час.

Якщо сума грошових надходжень або виплат є однаковою у кожному аналізованому періоді часу, то для визначення теперішньої вартості суми майбутніх грошових надходжень обчислюють теперішню вартість ануїтету.

Ануїтет – це серія рівновеликих платежів (або надходжень) що здійснюються через однакові проміжки часу. Теперішня вартість ануїтету – це дисконтована сума ануїтету на дату останньої виплати. Теперішню вартість ануїтету обчислюють за формулою:

PVA = А [(1 – (1 + e)- n ] / е

де PVA – теперішня вартість ануїтету, грн.;

А – сума ануїтету, грн.

Відповідно, майбутню вартість ануїтету визначають за формулою:

FVA = А [(1 + e)n – 1 ] / е

Майбутню та теперішню вартість ануїтету можна визначити за таблицею відсоткового фактора майбутньої (теперішньої) вартості ануїтету.

До найпоширеніших методів аналізу інвестиційних проектів, що ґрунтуються на дисконтуванні грошових потоків належать методи чистої теперішньої вартості та метод внутрішньої норми прибутковості.

Чиста теперішня вартість проекту (NPV) – це теперішня (дисконтована) вартість майбутніх грошових надходжень зменшена на суму теперішньої вартості чистих інвестицій.

Для визначення чистої теперішньої вартості інвестиційного проекту майбутні грошові надходження дисконтують за допомогою ставки дисконту. Потім з обчисленої суми вираховують теперішню вартість чистих первісних інвестицій.

У разі, коли NPV проекту 0, то такий проект забезпечує підприємству необхідний прибуток і його можна реалізовувати. Якщо ж NPV < 0, то необхідний прибуток не забезпечується і такий інвестиційний проект слід відхилити.

Обчислимо чисту теперішню вартість проекту придбання нового обладнання АТ «Шанс» (див. попередній приклад), якщо відомо, що ставка дисконту рівна 0,12. Для розрахунків використаємо формулу 7.5.

PV = 38000 / (1 + 0,12)1 + 38000 / (1 + 0,12)2 + 38000 / (1 + 0,12)3 =

= 33929 + 30293 + 27058 = 91270 грн.

Сума чистих первісних інвестицій дорівнює вартості придбаного обладнання – 90000 грн.

Чиста теперішня вартість проекту дорівнює: 91270 – 90000 = 1270 грн.

Оскільки 1270 > 0, то проект є ефективним.

При оцінюванні ефективності інвестиційних проектів часто необхідно враховувати очікувані темпи інфляційних процесів в економіці держави. Для врахування впливу очікуваної інфляції на ефективність інвестиційних проектів коригують як суму майбутніх грошових надходжень, так і значення ставки дисконту.

Суму майбутніх річних чистих грошових надходжень за інвестиційним проектом збільшують на очікуваний коефіцієнт інфляції. Ставку дисконту з врахуванням інфляції (номінальну ставку дисконту) обчислюють за формулою:

н = [(1 + е) (1 + Кі)] – 1

де, н – номінальна ставка дисконту;

Кі – очікуваний річний коефіцієнт інфляції.

Якщо у прикладі з АТ «Шанс» очікуваний річний коефіцієнт інфляції – 15 %, то номінальна ставка дисконту дорівнює:

н = [(1 + 0,12) (1 + 0,15)] – 1 = 0,288.

Сума майбутніх чистих грошових надходжень з врахуванням інфляції за роками експлуатації обладнання буде становити:

перший рік – 38000 1,15 = 43700 грн.;

другий рік – 43700 1,15 = 50255 грн.;

третій рік – 50255 1,15 = 57793 грн.

Обчислимо теперішню вартість майбутніх грошових надходжень з врахуванням інфляції:

PV = 43700 / (1 + 0,288)1 + 50255 / (1 + 0,288)2 + 57793 / (1 + 0,288)3 = 91270 грн.

Чиста теперішня вартість проекту дорівнює 91270 – 90000 = 1270 грн.

За результатами виконаних обчислень можна зробити висновок, що інфляція не впливає на чисту теперішню вартість інвестиційного проекту.

Визначимо ефективність інвестиційного проекту, використовуючи метод внутрішньої норми прибутковості.

Внутрішня норма прибутковості (IRR) – це ставка дисконту, за якої чиста теперішня вартість інвестиційного проекту дорівнює нулю, тобто сума теперішньої вартості чистих грошових надходжень дорівнює сумі первісних інвестицій у проект. Цей показник ще називають внутрішнім коефіцієнтом окупності або дисконтованою нормою прибутку.

Внутрішню норму прибутковості порівнюють з мінімальною нормою прибутковості, яка рівна відсотковій ставці або показнику вартості капіталу підприємства. Якщо внутрішня норма прибутковості вища від мінімальної норми прибутковості, то інвестиційний проект вважається ефективним.

Для визначення внутрішньої норми прибутковості інвестиційного проекту використовують економіко-математичні методи. Наближено значення внутрішньої норми прибутковості можна обчислити за формулою:

IRR = 1 + [(2 – 1 )],

де, 1 – ставка дисконту, за якою чиста теперішня вартість проекту має негативне значення;

2 – ставка дисконту, за якою чиста теперішня вартість проекту має позитивне значення;

NPV1 – чиста теперішня вартість проекту при ставці дисконту 1;

NPV2 – чиста теперішня вартість проекту при ставці дисконту 2.

При ставці дисконту 0,12 (2) чиста теперішня вартість інвестиційного проекту щодо придбання обладнання АТ «Шанс» (NPV2) дорівнює 1270 грн. (має позитивне значення).

Обчислимо значення теперішньої вартості майбутніх грошових надходжень і чисту теперішню вартість інвестиційного проекту при ставці дисконту 0,14 (1).

PV = 38000 / (1 + 0,14)1 + 38000 / (1 + 0,14)2 + 38000 / (1 + 0,14)3 =

= 33333 + 29240 + 25649 = 88222 грн.

NPV1 = 88222 – 90000 = – 1778 грн.

Підставимо отримані дані у формулу (7.9) та обчислимо значення внутрішньої норми прибутковості проекту.

IRR = 0,14 + [ (0,12 – 0,14) ] = 0,1283

Оскільки внутрішня норма прибутковості перевищує середню вартість капіталу підприємства (0,1283 > 0,12), то проект є ефективним.

До методів, що не враховують зміну вартості грошей у часі належать:

метод визначення періоду окупності проекту;
метод обчислення облікової норми прибутковості.

Термін окупності (Ток) – це період часу, необхідний для повного відшкодування початкових інвестицій у проект за рахунок чистих грошових надходжень від цього проекту. Термін окупності інвестиційного проекту обчислюють за формулою:

Ток = ,

де, І – загальна сума чистих інвестицій у проект, грн.

FV – річна сума чистих грошових надходжень від проекту, грн.

Термін окупності проекту (Ток) порівнюють з тривалістю експлуатації обладнання (Т). Якщо Ток < Т, то проект вважають ефективним.

Обчислимо термін окупності обладнання АТ «Шанс»

Ток = 90000 / 38000 = 2,37 р.

Оскільки термін окупності (2,37 р.) менший, ніж тривалість експлуатації обладнання АТ «Шанс» (3 р.), то проект вважається ефективним.

Досить часто на практиці обчислюють дисконтований термін окупності – період часу, необхідний для відшкодування дисконтованої вартості інвестицій за рахунок теперішньої вартості майбутніх чистих грошових надходжень. Розрахунок дисконтованого терміну окупності обладнання АТ «Шанс» виконаємо у таблиці 8.10.

Таблиця 8.10.

Розрахунок дисконтованого терміну окупності АТ «Шанс»

Роки	Річна сума чистих грошових надходжень, грн.	Дисконтова на річна сума чистих грошових надходжень, грн.	Залишок невідкодованої суми інвестицій на кінець року, грн.
0	–	–	90000
1	38000	33929	56071
2	38000	30294	25777
3	38000	27048

Дисконтований термін окупності дорівнює:

Ток = 2 р. + (25777 : 27048) = 2,95 р.

Облікова норма прибутковості (Ноп) – це відношення суми середньорічного чистого прибутку від реалізації інвестиційного проекту до середньої або початкової суми інвестицій у цей проект. Облікову норму прибутковості інвестиційного проекту обчислюють за формулою:

Ноп = Пч : І

де Пч – середньорічна сума чистого прибутку від реалізації інвестиційного проекту, грн.;

І – загальна або середня сума інвестицій у про

9.1. Діагностика фінансового стану підприємства

Одним з найважливіших завдань функціонування служби фінансового контролінгу на підприємстві є організація оперативного контролінгу і діагностики фінансового стану підприємства. Діагностика фінансового стану підприємства дає можливість оцінити майновий стан, платоспроможність, ліквідність, фінансову стійкість, ділову активність і прибутковість діяльності підприємства. Фінансовий аналізу здійснюють на основі показників фінансової звітності підприємства використовуючи методи горизонтального аналізу, вертикального аналізу, трендовий аналіз, аналіз відносних показників тощо.

Фінансовий стан підприємства є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства; він визначається сукупністю виробничо-господарських факторів і характеризується системою показників, які відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. Що вищими є показники обсягу виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг) і нижчою собівартість продукції (робіт, послуг), тим вищою буде прибутковість підприємства, а, відтак, - стабільнішим його фінансовий стан. Разом з цим слід пам'ятати, що фінансова діяльність підприємства також спрямована на забезпечення систематичного надходження й ефективного використання фінансових ресурсів, дотримання платіжної дисципліни, здійснення ефективної кредитної політики, досягнення раціонального співвідношення власних і залучених коштів, фінансової стійкості з метою ефективного функціонування підприємства.

Діагностика фінансового стану підприємства передбачає систематичну й усебічну оцінку його діяльності з використанням різних методів, прийомів та методик аналізу. Це уможливлює критичну оцінку фінансових результатів діяльності підприємства як у статиці, так і в динаміці, створює передумови для визначення проблем у фінансовій діяльності та способів ефективного використання фінансових ресурсів, а також їх раціонального розміщення.

Основні завдання діагностики фінансового стану :

вивчення теоретичних основ фінансової діагностики;
загальна оцінка фінансового стану підприємства (оцінка складу і структури джерел фінансових ресурсів, аналіз джерел власних і позикових коштів, аналіз кредиторської заборгованості; оцінка складу і структури активів, їх стану і просування, аналіз основного і оборотного капіталу, дебіторської заборгованості);
аналіз ринкової стійкості підприємства;
аналіз фінансової стійкості (аналіз абсолютних і відносних її показників, оцінка запасу фінансової стійкості);
аналіз платоспроможності та ліквідності;
аналіз грошових потоків;
аналіз ефективності використання капіталу (аналіз прибутковості, обіг оборотних коштів, дослідження ефекту фінансового важеля);
оцінка кредитоспроможності підприємства;
оцінка виробничо-фінансового левериджа;
аналіз ділової активності підприємства;
прогнозування фінансових показників підприємства;
аналіз фінансового стану неплатоспроможних підприємств і пошук шляхів запобігання банкрутства;
стратегічний аналіз фінансового ризику і пошук шляхів його зниження

Вирішення цих завдань сприяє вдосконаленню системи управління підприємством, поліпшення його економічно ринкової позиції, фінансової стійкості, платоспроможності та ліквідності.

Залежно від того, яка інформація використовується у фінансовій діагностиці, якими є мета й об’єкти дослідження, суб’єкти користування результати діагностики , розрізняють два її види:

зовнішня діагностика – базується на звітних даних, які підлягають опублікуванню; базою аналізу є досить обмежена частина інформації про діяльність підприємства.
внутрішня діагностика – використовує всю достовірну інформацію про стан справ підприємства, якою володіє лише певне коло осіб, як правило керівництво підприємства і його підрозділів.

Можна визначити метод фінансової діагностики як систему теоретико-пІзнавальних категорій, наукового інструментарію і регулятивних принципів дослідження фінансової діяльності суб'єктів господарювання.

У діагностиці фінансового стану використовується наступний інструментарій.

Абсолютні, відносні і середні величини. Економічні явища, які вивчаються у фінансовій діагностиці, мають кількісну визначеність, що виражається в абсолютних і відносних величинах.
Індексний метод базується на відносних показниках, які виражають співвідношення рівня даного (досліджуваного) явища і рівня аналогічного явища, прийнятого за базу. Будь-який індекс обчислюється шляхом зіставлення досліджуваної та базисної величин.
Порівняння - це один із способів дослідження предметів та явища в природі, суспільстві, економіці. Порівняння є найдавнішим і найпоширенішим прийомом діагностики. Кожний показник і кожна цифра, отримувані в аналітичному дослідженні, мають значення лише в порівнянні з відомими показниками і цифрами.
Групування - це невід'ємна частина практично будь-якого економічного дослідження. Воно потребує визначення класифікації явищ і процесів, а також причин і факторів, що їх обумовлюють. Групування - це виділення із сукупності досліджуваних явищ якісно однорідних типів, груп з істотними ознаками.
Перерахування показників. У науковій літературі такий прийом діагностики виділяється окремо. Він використовується для здійснення порівняння. . Завжди коректуються і перераховуються показники при аналізі виконання плану, динаміки за кілька років (інших періодів часу), двох підприємств, враховуючи зміни, які сталися при переході до ринкових відносин, при аналізі впливу цінового механізму, інфляції.
Ряди динаміки - це ряд чисел, які характеризують зміну величин у часі. Аналіз динаміки показників дає можливість виявляти і досліджувати закономірності, тенденції розвитку явищ.
Аналітичні таблиці Без аналітичних таблиць проведення фінансової діагностики неможливо. Таблиці широко застосовуються для наочності методики аналітичних розрахунків, отриманих результатів аналізу, групування показників і виявлених резервів.
Графічний спосіб є засобом вивчення економіки. Графік у фінансовому аналізі є засобом ілюстрації господарських процесів, узагальненою картиною стану і розвитку досліджуваного економічного явища або явищ, дає можливість наочно досліджувати економічні тенденції і зв'язки.
Вивчення взаємозв'язку показників. Проведення фінансової діагностики потребує відповідної послідовності вивчення економічних показників.

У процесі фінансової діагностики, насамперед треба зіставити дані наведені у фінансовій звітності підприємства за декілька років, зокрема:

порівняти абсолютні показники;
проаналізувати відсоткові зміни абсолютних показників, порівняно з попередніми і базовими періодами;
обчислити частку кожної статті в підсумку балансу і вивчити динаміку цієї частки за періодами діяльності підприємства.

При зіставлення активу і пасиву особливу увагу необхідно приділити аналізу структури капіталу (співвідношення між власними і позиковими коштами) і майна (співвідношення необоротних і оборотних активів) підприємства.

Одне з найважливіших завдань фінансової діагностики – визначення й аналіз прибутку підприємства. Для аналізу прибутку використовують показники рентабельності.

Рентабельність власного капіталу характеризує прибуток, що припадає на 1 грн. власного капіталу:

Р вз = Пр/ВК

де Пр - обсяг чистого прибутку підприємства за звітний період;

ВК - середнє значення власного капіталу підприємства за звітний період.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу характеризує ефективність використання власних коштів підприємства. Він особливо важливий для власників підприємства: чим вища рентабельність власних коштів, тим більшу вигоду підприємство приносить своїм акціонерам.

Значення показника рентабельності довгостроково залученого капіталу засвідчує ефективність використання довгостроково інвестованих у підприємство коштів, незалежно від джерела їх формування:

Р к = Пр/ДК

де ДК - довгостроково залучений капітал підприємства.

Обсяг довгостроково залученого капіталу підприємства можна визначити за формулою:

ДК = ВК + Зд = П – Зк

де: Зд - довгострокові позикові кошти;

П - підсумок (валюта) балансу;

Зк - короткострокова (поточна) заборгованість.

Довгостроковий капітал підприємства можна також розглядати як суму основних засобів і тієї частини оборотних активів, які фінансуються з довгострокових джерел:

ДК = ОЗ + (А об - Зк)

де: ОЗ – вартість основних засобів;

А об -сума оборотніх активів

Для забезпечення фінансової стійкості підприємства принципово важливо, щоб сума власного оборотного капіталу була позитивною, тобто щоб короткострокові джерела фінансування використовувалися винятково для задоволення поточних потреб підприємства у фінансових ресурсах, а не для фінансування необоротних активів.

Коефіцієнт рентабельності діяльності характеризує частку прибутку у доході підприємства:

Рл = ВПр /Д *100

де ВПр - валовий прибуток від реалізації продукції;

Д – дохід від реалізації продукції.

Важливими показниками, що характеризують ефективність використання коштів підприємства, є показники оборотності.

Показник оборотності капіталу(Ок) показує скільки разів за певний період капітал підприємства перетворився в гроші або з іншого боку, дохід який приносить кожні гривня капіталу.

Ок = Д/К

де К – середнє значення загального обсягу капіталу підприємства.

На оборотність капіталу підприємства впливають оборотність основних засобів і оборотність власних обігових коштів. Коефіцієнт оборотності основних засобів ( К об.оз) та власних обігових коштів (К об.вок.) визначають формулами:

К об.оз. = Д / ОЗ

К об.вок. = Д/ (Аоб - Зк)

Аналіз оборотності оборотного капіталу можна зробити детальнішим, якщо обчислити оборотність кожної групи активів, що входять до складу оборотних активів, зокрема, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, незавершеного виробництва, готової продукції тощо. Коефіцієнт та період оборотності запасів можна обчислити за формулами:

К об.з = Д/З

Т об.з = З*Т/Д

де: К об.з - коефіцієнт оборотності запасів;

З – середня вартість запасів за певний період;

Т об.з - період одного обороту запасів;

Т – кількість днів у періоді, який аналізують.

Чим вища оборотність запасів, тим менший обсяг запасів потрібно підприємству для одержання певної суми доходу. Коефіцієнт та період оборотності дебіторської заборгованості обчислюють за формулами:

К об.дз = Д/ДЗ

Т об.дз = ДЗ*Т/Д =Т \ К об.дз

де: К об.дз - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості;

ДЗ- середня величина дебіторської заборгованості;

К об.дз - період одного обороту дебіторської заборгованості;

Чим менший період оборотності дебіторської заборгованості, тим швидше підприємство одержує грошові кошти за відвантажену покупцям продукцію, що позитивно впливає на фінансовий стан підприємства.

Основними показниками платоспроможності є коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Коефіцієнт покриття характеризує здатність підприємства покрити свої короткострокові зобов’язання з найбільш легкореалізованої частини активів – оборотних коштів:

Кп = А об /Зк

Оптимальним традиційно вважається значення цього показника не нижче 1-2, однак оптимальне значення може змінюватись залежно від галузевої належності підприємства, структури його запасів, форми розрахунків за товари тощо. Збільшення коефіцієнта покриття є симптомом існування надмірних запасів оборотних активів, а постійне зниження коефіцієнта означає зростаючий ризик неплатоспроможності.

Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує можливість швидко (до 3 місяців) погасити короткострокову заборгованість:

Кшл = (Аоб-З)/Зк

Нормальним вважається значення коефіцієнта швидкої ліквідності не нижче 1. Однак, в роздрібній торгівлі він може знижуватись до 0,4-0,5, оскільки товарно-матеріальні запаси в торгівлі високоліквідні, тобто здатні швидко перетворюватись у гроші.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує частку короткострокових зобов’язань, яку підприємство може погасити відразу, не чекаючи опалим дебіторської заборгованості та реалізації активів:

К ал = (ГК + Фк)/Зк

Де ГК – грошові кошти та їх еквіваленти;

Фк- високоліквідні короткострокові фінансові вкладення.

Нормальним вважається значення коефіцієнта абсолютної ліквідності не нижче 0,1. Водночас занадто високе значення показника свідчить про неефективність використання грошових коштів.

Крім цих коефіцієнтів обчислюють також показники рівня негайного покриття боргів, рівня покриття короткострокових боргів і загальної ліквідності,

Рнп = НРМ/ (ТБ+ТП)

де: Рнп – рівень негайного покриття боргів;

НРМ – вартість негайно реалізованого майна;

ТБ- термінові борги;

ТП – термінові платежі готівкою;

Рпк = НРМ \(Зк+Зс+Пк)

де: Рпк – рівень покриття короткострокових боргів;

НРМ – вартість швидко реалізованого майна;

Зк- короткострокова заборгованість;

Зс – середньострокова заборгованість;

Пк – короткострокові платежі готівкою;

Рзп = Свмр \(Зк+Пк)

де: Рзп – рівень загального покриття;

Свмр- сума вільного майна і резервів.

Крім коефіцієнтів платоспроможності, визначають спеціальні показники фінансової стійкості підприємства, що характеризують рівень незалежності від зовнішніх джерел фінансування. Найважливіші серед них – коефіцієнт автономії і коефіцієнт маневрування власних коштів.

Коефіцієнт автономії характеризує рівень незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування:

Ка = ВК/П

Бажано, щоб значення коефіцієнта автономії перевищувало 0,5, в інакшому разі у підприємства можуть виникнути складності з погашенням боргів. Однак, занадто низьке його значення може свідчити про те,що підприємство не користується довірою в кредиторів чи просто нераціонально використовує власні кошти там, де можна було залучити позикові кошти.

Коефіцієнт маневреності власних коштів показує їх частку вкладену в обігові кошти:

Км = (Аоб – Зк) \Вк

Важливо, щоб цей коефіцієнт був позитивним, тобто щоб всі основні засоби фінансування винятково з довгострокових джерел і певна частина власних засобів залишались на формування оборотного капіталу. Занадто низьке значення коефіцієнта маневреності власних коштів свідчить про те, що усі власні кошти підприємства вкладені в основні фонди і мають низьку мобільність. Занадто високе значення показника може свідчить про марнотратність у використанні дорогих власних коштів, нераціональну політику використання комерційного кредиту. Тому оптимальне значення цього показника залежить саме від специфіки галузі і конкретного підприємства.

Коефіцієнт заборгованості та індекс фінансової напруженості на основі яких можна проаналізувати рівень заборгованості підприємства визначають за формулами

Кз=З/ВК

І = З/П

де: З – загальна сума позикового капіталу підприємства.

Для налізу ефективності вкладення акціонерами свого капіталу використовують спеціальні праники найважливішим з яких є співвідношення ціни і прибутку на одну акцію

Кц/пр. = Ца/Па + (Ца*N)/П

де: Ц – ціна акції;

Па – прибуток, що припадає на одну акцію;

N -число акцій в обороті.

Чим менше співвідношення ціни і прибутку на акцію, тим вигідніше інвестувати капітал в акції підприємства.

Для акціонерів та інвесторів, що бажають вкласти капітал в акції підприємства, важливо знати суму власних кошів, що припадають на оду акцію:

К = ВК/ N

Чим більше власних коштів припадає на дну акцію, тим більша реальна вартість вкладень акціонерів.

Наведений перелік коефіцієнтів і показників не є вичерпним і може бути доповнений. Для одержання точної аналітичної інформації треба розглядати баланси підприємства не менше, ніж за 3-5 років, використовуючи при цьому максимум доступної інформації.

Взаємозв’язок і взаємозалежність найважливіших з наведених показників дуже добре простежується за допомогою піраміди Дюпона (рис 9.1.). Піраміда Дюпона допомагає виявити важелі управління ефективністю діяльності підприємства.

Наприклад, для того щоб збільшити рентабельність власного капіталу можна збільшувати ефективність використання всього капіталу, або нарощувати частку позикових коштів. Другий шлях може бути ризиковим для підприємства, воно може нарощувати обсяги позикових коштів лише до певної межі. Для збільшення рентабельності капіталу існує два основні шляхи: перший – підвищення рентабельності діяльності за рахунок збільшення цін і зниження витрат, другий – прискорення оборотності активів.

Рис. 9.1. Піраміда показників Дипона

Таким чином, за допомогою піраміди показників контролер може не тільки зробити висновки про фінансовий стан підприємства у певний момент, але й запропонувати шляхи вирішення існуючих проблем, вивчити сприятливі і несприятливі тенденції.

Одним з найважливіших завдань контролера на підприємстві є своєчасне виявлення «вузьких місць» у фінансовому стані підприємства і відстеження слабких сигналі« про настання банкрутства.

З метою передбачення банкрутства використовують показник, що має назву рахунку Альтмана, який розраховується на підставі балансу і звіту про фінансові результати, а також ринкової вартості звичайних і привілейованих акцій.

Існують ще й інші ознаки можливого банкрутства:

падіння ринкової вартості цінних паперів фірми;
нездатність погашення прострочених зобов’язань;
високий рівень конкуренції і викликане нею зниження цін на продукцію без відповідного зниження витрат виробництва.

Коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності характеризує наявність реальної можливості в підприємства відновити (або втратити) свою платоспроможність протягом визначеного періоду.

Коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності визначається як відношення розрахункового коефіцієнта поточної ліквідності до його встановленого значення.

Розрахунковий коефіцієнт поточної ліквідності визначається к сума фактичного значення поточної ліквідності на кінець звітного періоду і зміни значення цього коефіцієнта між кінцем і початки звітного періоду в перерахунку на встановлений період відновлення (втрати)платоспроможності.

Підстави для визнання структури балансу підприємства незадовільною, а підприємства — неплатоспроможним існують при таких умовах:

якщо коефіцієнт поточної ліквідності на кінець звітного періоду має значення менше-2;

якщо коефіцієнт забезпеченості власними коштами на кінець звітного періоду має значення менше 0,1.

У тому разі, якщо хоча б один із зазначених коефіцієнтів має значення нижче нормативного, обчислюють коефіцієнт відновлення платоспроможності за період, рівний шести місяцям.

Зазначений коефіцієнт, що приймає значення більше 1, свідчить про наявність реальної можливості у підприємства відновити свою платоспроможність.

При значенні коефіцієнта менше 1 можна говорити про відсутність у підприємства реальної можливості відновити платоспроможність найближчим часом.

Якщо ж коефіцієнти поточної ліквідності і забезпеченості власними коштами приймають значення, що перевищують нормативні чи рівні їм, то розраховують коефіцієнт втрати платоспроможності за період, рівний трьом місяцям.

Коефіцієнт втрати платоспроможності, що приймає значення менше 1, свідчить про те, що підприємство найближчим часом може втратити платоспроможність.

Розглянуті показники дають можливість оцінити ймовірність банкрутства підприємства. Глибинною причиною втрати платоспроможності є економічна неефективність функціонування підприємства, тому для своєчасної діагностики кризи, що насувається, необхідно провести аналіз фінансових результатів та оцінити економічний потенціал підприємства.

Оцінку економічного потенціалу підприємства здійснюють на основі оцінок майнового стану підприємства, результативності його фінансово-господарської діяльності, оцінки фінансового стану.

Оцінити майновий стану підприємства можна на основі визначення суми господарських засобів, що знаходяться у розпорядженні підприємства; вартості основних засобів; коефіцієнта зношення тощо.

Оцінку результативності фінансово-господарської діяльності характеризують такі основні показники як:

— прибутковість, рентабельність виробництва і реалізації продукції і рентабельність звичайної діяльності підприємства, рентабельність активів;

— динамічність діяльності (темпи зростання доходу від реалізації продукції) та грошового потоку;

— ринкова та інвестиційна активність (цінність акцій, рентабельність акцій, коефіцієнт котирування акцій).

Оцінку фінансового стану визначають на основі показників ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості і стабільності, ділової активності:

Аналіз усіх перелічених показників слід здійснювати в динаміці обчислювати темпи зміни їхнього значення за аналізований період.

9.2. Система стандарт-костинг та її застосування для оцінювання діяльності підприємства

Для забезпечення ефективності контролю за витратами використовують нормативний метод обліку і калькулювання витрат. Основою цього методу є облік витрат згідно з чинними нормами та облік відхилень від цих норм, а також облік зміни норм.

У зарубіжній практиці практично аналогом нормативного методу обліку і калькулювання витрат є метод стандарт-кост. Як і вітчизняний нормативний метод, так і метод стандарт-кост передбачають: нормування витрат; складання нормативних калькуляцій; облік нормативних витрат і відхилень від норм (за місцями виникнення і центрами відповідальності); аналіз відхилень та прийняття відповідних управлінських рішень. Основні відмінності між цими методами обліку полягають у тому що:

за системою стандарт-кост не ведуть обліку зміни норм витрат;
відхилення від норм витрат за системою стандарт-кост нагромаджуються на спеціальних рахунках відхилень і в кінці звітного періоду списуються, як правило, на собівартість реалізованої продукції;
вітчизняний нормативний метод передбачає оперативне документування та аналіз відхилень від норм, а при використанні методу стандарт-кост відхилення від норм визначають розрахунковим способом і аналізують після закінчення, як правило, місяця.

Нормативні (стандартні) витрати – це витрати, на виробництво певної продукції, величину яких визначають на основі обґрунтованих норм, нормативів, технологічних карт та інженерних розрахунків. Найчастіше нормативи встановлюють на витрати матеріалів, оплату праці, на загальновиробничі витрати тощо.

Виділяють такі основні види нормативів (стандартів) витрат (див. рис. 5.1).:

теоретичні нормативи – це нормативи витрат за ідеальних умов діяльності підприємства (неперервної роботи обладнання у три зміни, роботи працівників без втрат робочого часу, безвідходного використання матеріальних ресурсів тощо);

базисні нормативи, їх встановлюють на тривалий термін (до п’яти років). Базисні нормативи застосовують як основу для вивчення динаміки економічних показників на підприємстві (продуктивності праці, фондовіддачі тощо);

поточні нормативи – це нормативи, що відображають витрати, неохідні для виготовлення продукції у конкретному звітному періоді за реальних умов діяльності підприємства (кваліфікації працівників, рівня зносу обладнання, існуючої технології і організації виробництва).

Головна мета обліку і калькулювання нормативних витрат – оперативне виявлення відхилень фактичних витрат від встановлених нормативів, їх аналіз за причинами та місцями виникнення, формування інформації для прийняття відповідних управлінських рішень.

Рис. 9.2. Основні види нормативів витрат

Систему обліку і калькулювання нормативних витрат доцільно застосовувати на підприємствах, де виробничі процеси часто повторюються і де існує чітко виражена залежність між вхідними ресурсами та виходом продукції.

Система обліку і калькулювання нормативних витрат передбачає:

розробляння і встановлення нормативів витрат на процеси, операції щодо виробництва одиниці продукції (прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, виробничих накладних витрат тощо);

складання картки (листа) нормативної собівартості одиниці продукції (див. табл. 9.1.);

облік фактичних витрат з одночасним виділенням нормативних витрат і відхилень від нормативів;

аналіз відхилень фактичних витрат від нормативних;

внесення необхідних управлінських змін у діяльність підприємства чи його структурних підрозділів або у нормативи витрат.

Таблиця 9.1.

Лист нормативних витрат на одиницю виробу

А. Матеріальні витрати
Види матеріалів	Кількість за нормою	Ціна за нормативом, грн.	Загальні витрати, грн.
1. Матеріал А, кг.	1,0	8,0	8,0
2. Матеріал Б, кг.	4,0	2,5	10,0
3. Матеріал В, кг.	1,5	20,0	30,0
Разом матеріалів	х	х	48
Б. Виробничі операції
Операція	Час за нормою, люд.-год.	Нормативна розцінка, грн.	Загальні витрати, грн.
1. Обробка матеріалу А	2	10	20
2. Обробка матеріалу Б	3	8	24
3. Обробка матеріалу В	1	12	12
4. З’єднання компонентів	4	15	60
Разом	10	х	116
В. Розподілені накладні витрати за ставкою 5 грн. на 1 люд.-год., всього 50 грн. (5 х 10)
Г. Загальні нормативні витрати на одиницю продукції – 214 грн. (48 + 116 + 50)

Система обліку і калькулювання нормативних витрат дає можливість:

визначати суму очікуваних витрат на виробництво і реалізацію продукції, обчислювати собівартість одиниці продукції за нормативними витратами;

приймати управлінські рішення стосовно цін на продукцію;

контролювати витрати (на основі інформації про відхилення фактичних витрат від нормативів);

оцінювати роботу структурних підрозділів підприємства;

здійснювати управління витратами.

Обґрунтування нормативів витрат на виготовлення продукції здійснюють двома основними методами:

1) на основі технічного (технологічного) аналізу виробничих операцій, за якого детально вивчають технологічні процеси виробництва продукції та обсяги витрачання ресурсів на їх здійснення. На основі цього розробляють нормативи прямих і непрямих витрат (матеріальних, на оплату праці, інших прямих виробничих витрат загальновиробничих витрат) на операцію, процес, одиницю продукції, замовлення тощо. Обґрунтовуючи нормативи витрат враховують нормальний рівень виробництва на підприємстві, при якому забезпечується виконання планових показників реалізації продукції;

2) коригуванням фактичних даних про окремі види витрат підприємства на здійснення виробничих операцій за попередні звітні періоди на основі детального аналізу їх складу, вилучення з їхньої суми непродуктивних втрат,та з врахуванням зміни умов діяльності підприємства у плановому періоді (технології виробництва, складу обладнання, асортименту продукції, бюджету робочого часу тощо).

Рис. 9.3. Переваги і недоліки обліку і калькулювання нормативних витрат

9.3. Аналіз відхилень фактичних витрат від нормативних.

Важливою проблемою системи обліку і калькулювання нормативних витрат є виявлення відхилень фактичних витрат від нормативних. Ці відхилення необхідно визначати і аналізувати як за місцями їхнього виникнення (процесами, центрами відповідальності, видами продукції), так і за основними причинами. Відхилення можуть бути як сприятливими (економія) так і несприятливими (перевитрати). Відхилення можуть бути зумовленими змінами цін на ресурси, змінами обсягів використання ресурсів на одиницю об’єкта калькулювання (наприклад, на одиницю продукції) та змінами обсягу діяльності.

До відхилень, зумовлених змінами цін на ресурси належать:

а) за матеріалами – зміна закупівельних цін на матеріалами;

б) за заробітною платою – зміна тарифних ставок або відрядних розцінок;

в) за виробничими накладними витратами – зміна ставки розподілу накладних витрат.

Відхилення, зумовленими змінами обсягу використання (кількості) ресурсів включають:

а) за матеріалами – відхилення у кількості витрачених матеріалів на одиницю продукції;

б) за заробітною платою – відхилення у кількості відпрацьованих люд.-годин на одиницю продукту;

в) за виробничими накладними витратами – відхилення в значенні бази розподілу накладних витрат.

Аналіз відхилень фактичних витрат від нормативних (за всіма видами витрат), як правило, розпочинають з визначення загальної суми відхилення. Після цього загальне відхилення деталізують за впливом основних чинників.

Для визначення величини відхилень використовують метод факторного аналізу. Слід зазначити, що при аналізі відхилень витрат матеріалів та витрат на оплату праці нормативні витрати обов’язково перераховують на фактичний обсяг діяльності (наприклад, на фактичну кількість виробленої продукції). Таким чином забезпечується коректність порівнянь.

Відхилення матеріальних витрат може бути зумовлене зміною ціни матеріалу (відхилення за ціною) або зміною кількості витраченого матеріалу (відхилення за використанням) (див. рис. 9.4.). В свою чергу відхилення витрат на оплату праці може виникати внаслідок зміни тарифної ставки (відхилення за ставкою) або кількості відпрацьованих людино-годин – (відхилення за ефективністю) (див. рис. 9.5.).

Рис. 9.4. Схема аналізу відхилень фактичних витрат на

матеріали від нормативних

Для аналізу відхилень загальновиробничих витрат поділяють на дві складові: змінні загальновиробничі витрати та постійні загальновиробничі витрати.

Відхилення суми змінних загальновиробничих витрат виникає внаслідок зміни ставки розподілу цих витрат порівняно з нормативною (відхилення за витрачанням) або внаслідок зміни значення бази розподілу (відхилення за ефективністю) (див. рис. 9.6.).

Загальне відхилення фактичних постійних накладних витрат від суми розподілених постійних накладних витрат складається з відхилення між сумами нормативних (планових, бюджетних) і фактичних постійних загальновиробничих витрат (відхилення за витрачанням) а також відхилення між розподіленими постійними загальновиробничими витратами та нормативною сумою постійних загальновиробничих витрат (відхилення за обсягом) (див. рис. 9.5.).

Рис. 9.5. Схема аналізу відхилень фактичних витрат на

оплату праці від нормативних

Рис. 9.6. Схема аналізу відхилень фактичних змінних загальновиробничих

витрат від нормативних

Рис.9.7. Схема аналізу відхилень фактичних постійних загальновиробничих

витрат від нормативних і розподілених

Розглянемо порядок аналізу відхилень фактичних витрат від нормативних на прикладі.

9.4. Системи мотивації персоналу до виконання планових завдань

Забезпечити ефективне та своєчасне прийняття та реалізацію управлінського рішення можна тільки завдяки злагодженій системі мотивації. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й змусити підлеглих виконувати її згідно до опрацьованого плану.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1. усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2. розуміння того, як направити індивідуальні мотиви працівника на досягнення загальної мети підприємства..

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо;
зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

Залежно від основних груп потреб розрізняють мотивації матеріальну, трудову і статусну.

Матеріальна мотивація - прагнення до достатку, більш високого рівня життя - залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів в організації і суспільстві, діючої системи матеріальних стимулів, що застосовується на підприємстві.

Трудова мотивація виникає безпосередньо від роботи яку виконує працівник, її
змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом
праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такої. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу у виконанні цікавої, корисної роботи, та зацікавлений в перспективах кар’єрного зростання, відчуття поваги в колективі та значущості, якщо
результати його праці високо цінуються. В цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку,зі змістовністю,корисністю безпосередньо праці, а з іншого - з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини у трудовому колективі, і пов'язана прагненням зайняти вищу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значимих сферах організації. Крім того, людині притаманне прагнення до лідерства в колективі, вищому неофіційному статусі, а також прагнення стати визнаним фахівцем, користуватися авторитетом.
Згідно основних способів, розрізняють мотивацію нормативну, примусову та стимулювання.
Нормативна мотивація - це спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічних методів впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного переконання тощо.

Примусова мотивація ґрунтується на використанні влади і погроз щодо незадоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог.

Стимулювання – вплив не на особистість,
а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два види мотивації прямі, оскільки здійснюють вплив на підлеглих, третій - непрямий, в його основі лежить вплив зовнішніх факторів - стимулів.
За джерелами виникнення мотивів розрізняють мотивацію
внутрішню і зовнішню.

Внутрішня мотивація проявляється тоді, коли людина, вирішуючи
завдання, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення
до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання,
бажання боротися, страх.

На основі внутрішньої мотивації люди діють стриманіше; вони
сумлінніше виконують роботу, витрачають менше сил, краще
розуміють завдання та ретельніше засвоюють знаннями. Внутрішнє спонукання
до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб працівника, тому завданням керівника має стати визначення цих потреб і пошук
способів їх задоволення.

При зовнішній мотивації вплив на суб'єкт відбувається
ззовні, наприклад через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки.
Внутрішня і зовнішня мотивації чітко не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як з внутрішніх,
так і через зовнішні причини. Керівникам дуже важливо знати про
наявності цих двох видів мотивації, так як ефективно управляти
можна, тільки ґрунтуючись на зовнішню мотивацію, але при цьому приймати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

За спрямованістю на досягнення цілей фірми розрізняють
мотивацію позитивну, сприяє ефективній реалізації цілей, і негативну, перешкоджає цьому.
До основних видів позитивної мотивації належать методи матеріального заохочення у вигляді персональних надбавок до окладів і
премій, підвищення авторитету працівника та довіри до нього в колективі платника, доручення особливо важливої роботи тощо.

Негативна мотивація - це передусім матеріальні стягнення (штрафні
санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічного
ізоляція працівника, створення атмосфери нетерпимості тощо.

Сутність фінансового контролінгу. Виникнення і розвиток контролінгу. Види контролінгу