МОТИВАЦІЯ
Тема 7. МОТИВАЦІЯ
7.1. Сутність і роль мотивування.
7. 2. Типи мотиваційних теорій.
7.3. Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємстві
У процесі зародження та формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результа тивного мотивування. Спочатку йшлося більше про ма теріальні та організаційні аспекти спонукання. На су часному етапі все більше акцентується на соціально-пси хологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами.
7.1. Сутність і роль мотивування
Німецький філософ Артур Шопенгауер (1788—1860) у статті «Чотири принципи достатньої причини» впер ше вжив термін «мотивація», після чого його почали застосовувати для пояснення причин поведінки людей.
Мотивація — результат впливу на особистість внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають її до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.
У процесі історичного розвитку мотивація як еконо мічна категорія пройшла два етапи:
— застосування політики «батога та пряника»;
— використання методів психології і фізіології (згід но з доктринами Зігмунда Фрейда (1856—1936), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін.).
Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потре би — відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороди — те, що людина вважає цін ним для себе. Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вто ринні (психологічні); винагороди — на внутрішні (отри мують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні (зумовлені заро бітною платою, просуванням за службовою ієрархією, ка бінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо). Потреби породжують у сві домості людини інтерес, а він — мотиви (усвідомлене спонукання до дій). Відповідно мотиви зумовлюють пев ну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих ці лей. Результатом цього може бути повне задоволення, част кове задоволення чи незадоволення потреб індивіда.
У менеджменті це психологічне явище використову ють для виявлення важелів впливу на поведінку праців ників, тобто з метою здійснення їх мотивування.
Мотивування — вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.
Жодна дія людини не відбувається без мотивації. То му для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.
Американський учений Д. Аткінсон одним із пер ших запропонував загальну теорію мотивації. Він за значав, що силу прагнення людини досягти поставленої мети, тобто силу вмотивованості, можна відобразити та кою формулою:
М = Пду х Вдц х Здц,
де М — сила мотивації (прагнення); Пду — прагнення досягнення успіхів як особистісної диспозиції; Вдц — суб'єктивно оцінювана ймовірність досягнення постав леної мети (цілі); Здц — значення досягнення даної ме ти (цілі) для людини.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися під впливом діяльності лю дини, що й зумовлює зміну її поведінки у процесі роботи. Старанність, наполегливість у досягненні цілей форму ються сильними мотиваційними чинниками, а наслід ком слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не спричинить покарання. Отже, мотивація визна чає пріоритети ділової активності, посилює бажану по ведінку людини.
Розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу менеджерам виробити ефективну політику у сфері трудових відносин, створити «режим найбільшо го сприяння» для тих, хто справді хоче продуктивно працювати.
Сутність мотивації розкривають за допомогою кате горій «мотив», «потреба», «стимул», «винагорода».
Мотив — спонукальна причина дій і вчинків людей.
Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат. Мотив формується «всередині» людини і зумовлений багатьма чинниками. Одні й ті са мі мотиви у різних людей можуть спричиняти неодна кові дії і, навпаки, ідентичні дії можуть спричинятися різними мотивами. Існує притча про мудреця, що вирі шив з'ясувати, як люди розуміють сенс своєї праці. Він став на узбіччі дороги, якою возили каміння на будів ництво собору, і першого-ліпшого візника запитав:-
«Що ти робиш, добрий чоловіче?». «Хіба не бачиш? — відповів той. — Везу каміння». «А ти?» —запитав муд рець іншого. «Заробляю на хліб собі і дітям». Третій візник сказав: «Будую собор, мудрий старче». Отже, всі троє виконували одну й ту саму роботу — возили ка міння, за що отримували гроші, проте сенс у своїх діях вбачали різний.
Для кожної людини мотиви є суб'єктивними; вони формуються у процесі виховання, навчання, усвідом люються внаслідок прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що впливає на визначення цілі й спонукає людину до дії.
Мотиви можуть належати до матеріальної або мо ральної сфер, відображаючи ставлення працівника до змісту трудового процесу тощо. Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людини, утворю ють її мотиваційну структуру. У кожної людини моти ваційна структура індивідуальна і залежить від бага тьох чинників: рівня добробуту, соціального статусу, кваліфікації, посади, ціннісних орієнтирів тощо. За од них обставин домінуючими є одні мотиви, а за інших — інші.
Основою мотивів є потреби людини. Потреба — фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось. Потреби виникають разом із народженням індивіда, розширюються з його розвитком, що, відповідно, позна чається на поведінці. Коли індивід усвідомлює потребу, він зорієнтований на досягнення того результату, який забезпечить задоволення потреби. Бажаного результату можна досягти під впливом стимулів.
Стимули — спонукання до дії, викликані зовнішніми чинниками Вони можуть мати позитивну або негативну спрямо ваність. Позитивно спрямовані стимули називають ви нагородою.
Винагорода — все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти.
Винагороди поділяють на: матеріальні (заробітна плата, преміювання, система пільг тощо) і моральні (ви знання заслуг працівника, підвищення по службі, надан ня повноважень при виконанні роботи, формування по чуття особистої причетності до успіхів фірми та ін.).
У практиці менеджменту використовують і «анти-стимули», що сприймаються як покарання. Щоб при пинити небажану поведінку індивіда, вони мають бути відчутними для нього. Проте у мотиваційному процесі перевагу слід надавати винагородам, тобто стимули по винні мати позитивну спрямованість.
Мотивування трудової діяльності людини зображе но на рис. 7.1.
-
Рис.7.1. Спрощена схема мотиваційного процесу
Перша стадія мотиваційного процесу — виник нення потреби. Потреба виявляється як відчуття лю диною нестачі чогось. Ця нестача потребує задоволен ня. Друга стадія — спонукання до задоволення потре би. Наявність потреби вимагає від людини певної реак ції: вона мусить щось робити, здійснювати, вживати певних заходів. На цій стадії відбувається усвідомлен ня індивідом чотирьох моментів: що він матиме після задоволення потреби; що він мусить зробити, щоб до сягти бажаного; наскільки досяжне те, чого він бажає; наскільки те, що він може реально отримати, задо вольнить потребу. Третя стадія — виконання кон кретних дій. На цій стадії індивід докладає зусиль для досягнення поставлених цілей. Четверта стадія — отримання винагороди за виконані дії і задоволення потреби
Залежно від рівня задоволення потреби людина мо же і далі здійснювати дії, які асоціюються у неї із задо воленням потреби, і уникатиме дій, які асоціюються з частковим задоволенням.
7. 2. Типи мотиваційних теорій
Їх поділяють на дві групи:
1. Теорії, які відображають зміст потреб (змістові).
2. Теорії, які відображають процес винагородження (процесійні).
Змістові та прецесійні теорії взаємодоповнюють одні інших. Сучасний менеджер не зможе ефективно вико нувати свої функції, не знаючи й не розуміючи ієрархії потреб, від якої значною мірою залежить ідеологія ком панії та філософія ведення бізнесу. Однак, ігноруючи індивідуальний підхід щодо врахування мотиваційних факторів, він ризикує побудувати в організації систему мотивації, яка не відповідатиме дійсності.
Змістові мотиваційні теорії. Згідно з ними мотива ція є сукупністю доказів і мотивів для обґрунтування певної поведінки чи дій. Вона зумовлена потребами і ці лями індивіда, діяльністю, світоглядом, переконання ми, рівнем амбіцій та ідеалами. Отже, мотивація, на думку прибічників змістових теорій, — це певні сили (зовнішні щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати пев ну роботу. До змістових мотиваційних теорій належать класифікація потреб М. Тугана-Барановського, теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія К. Альдерфера, двофакторна теорія Ф. Герцберга та теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда.
Класифікація потреб М. Тугана-Барановського. Вона є однією з перших класифікацій потреб людини. Наведена у статті «Психологічні фактори суспільного розвитку».
У теорії потреб М. Туган-Барановського їх виділено 5 груп:
— фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);
— статеві (у сексі, намаганні сподобатися представ нику протилежної статі);
— симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти са мозбереження, продовження роду);
— альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);
— практичні (у житлі, авто, грошах тощо).
«Мотиви і інтереси негосподарського роду, — писав М. Туган-Барановський, — мали особливо великий вплив на розвиток господарства... Всупереч Енгельсу люди час то віддавали перевагу корисному». Особливого значення у розвитку економіки він надавав раціональним почут тям, національній належності, моральним і релігійним поглядам, духовності.
Теорія ієрархи потреб А. Маслоу (1908—1970), за якою було сфор мульовано ієрархію потреб (рис. 7.2.), ґрунтується на біхевіористичній доктрині — вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення.
А. Маслоу виділяє такі групи потреб:
фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);
потреби безпеки (прагнення до стабільності, ба жання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Лю ди, що відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Вони оцінюють свою працю передусім з погляду забез печення стабільного існування в майбутньому. Для лю дини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не по в'язані з ризиком і змінами;
потреби причетності, або соціальні потреби (при четність до певної спільноти, участь у спільних діях, дружба з близькими по духу);
потреби визнання і самоствердження (потреба бу ти авторитетними, сильними, здібними, впевненими в собі, що приносить визнання і повагу оточуючих);
потреби самореалізації (прагнення до найповні шого використання власних знань, здібностей, умінь і навичок). До цієї групи потреб Маслоу відносив і потре би у пізнанні, в т. ч. пізнанні прекрасного (естетичні потреби). Ці потреби більшою мірою, ніж інші, мають індивідуальний відтінок і в пересічних особистостей, як правило, виявляються рідше.
Маслоу наголошував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але потреби існують за певною ієрархією. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину, і натомість з'явля ється інша, незадоволена потреба.
Концепція Маслоу істотно вплинула на розвиток тео рії і практики управління. Однак вона має слабкі місця. Оскільки потреби по-різному виявляються залежно від багатьох чинників, у т. ч. і від індивідуальних рис люди ни, то не завжди існує жорстка послідовність в ієрархії потреб, як це подано в «піраміді» Маслоу (рис. 3.20).
Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первин ними (вимагають першочергового задоволення), три ін ші — вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в мене джменті. При цьому на формування потреб значною мі рою впливають міжнаціональні особливості, рівень куль тури, освіти, правове забезпечення рівності при задово ленні потреб підлеглих з вигодою для організації.
Гострота вияву потреб залежить від суб'єктивного сприйняття і суб'єктивної оцінки повноти її задоволен ня і стосується, як правило, потреб вищого рівня (потреб професійного зростання, поваги, задоволення роботою тощо). У більшості випадків саме вони є вирішальними в мотиваційному процесі. Так, потреба особистості у влас ній точці зору може бути сильнішою, ніж потреба у без пеці, тому Джордано Бруно згорів у вогні інквізиції, а дисиденти відстоювали незалежність думок у в'язни цях. Чим вищим є становище людини в організації, тим гострішою є потреба у визнанні. Для молодих працівни ків, наприклад, потреби самоактуалізації, успіху, ви знання є домінуючими і можуть бути значно гострішими, ніж проблеми безпеки, внаслідок чого такі працівники здатні до ризикованих дій. Водночас багато індивідів пот ребують захищеності, опіки, тому навіть у скрутному ма теріальному становищі вони не зважуються почати влас ну справу, піти шляхом вільного підприємництва тощо.
Згідно з теорією потреб Девіда Мак-Клелланда (1917 р.н.) при стимулюванні працівників слід врахову вати вторинні потреби влади, успіху та причетності, ос кільки на сучасному етапі розвитку суспільства первин ні потреби у більшої частини населення вже задоволені.
Потреба досягнення успіху виявляється як прагнен ня людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Такі цілі більшість людей ставить самостійно. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників. Тому доцільно оцінювати рівень потреб досягнення успі ху при їх просуванні по службі або при входженні в орга нізацію. Для підвищення мотивації осіб з розвинутою потребою успіху слід регулярно використовувати зво ротний зв'язок і схвально відгукуватись про їх досягнен ня. Але прагнення до успіху може призвести до того, що індивід ставитиме перед собою лише нескладні завдання й уникатиме ризикованих рішень. Такі люди (особливо якщо працюють у вищому ешелоні управління) створю ватимуть багато проблем і для себе, і для оточуючих. Тому їм слід ставити завдання з огляду на реальні, а не занижені можливості.
Потреба у співучасті реалізується через пошук і встановлення хороших стосунків з оточуючими, їх під тримки, шляхів уникання конфліктів. Люди з розвину тими потребами співучасті є гарними «інтеграторами», успішно координують діяльність різних підрозділів фірми, вміють налагоджувати нормальні стосунки в ко лективі, уникати конфліктів з клієнтами.
Потреба у владі виявляється у бажанні індивіда кон тролювати ресурси і процеси, які відбуваються довкола. Він намагається впливати на поведінку інших, охоче бе ре на себе відповідальність за їх дії. Ті, у кого є ця потре ба, мають більше шансів зробити кар'єру. Саме цю фор му потреб Мак-Клелланд вважав основною для менедже ра. Він зазначав: «Тих людей, у яких найвищою є потре ба влади і відсутня схильність до авантюризму і тиранії, потрібно заздалегідь готувати до вищих керівних посад. Особистий вплив може бути основою лідерства тільки в невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером келикого колективу, вона повинна використовувати тон ші й соціалізованіші форми вияву свого впливу... Пози тивний, або соціалізований, образ лідера повинен вияв лятися в його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнуть людей на їх ви конання, у прийнятті на себе ініціативи для забезпечен ня членів керованого колективу способами і засобами до сягнення цілей, у формуванні впевненості у власних си лах і компетентності, що дасть змогу їм ефективно пра цювати». Тому надзвичайно важливо, щоб робота керів ника, з одного боку, давала можливість йому задоволь няти цю потребу, а з іншого — розвивати її.
Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) На основі опиту вання працівників різних фірм вчений з'ясовував, коли вони відчувають найбільше бажання працювати, і навпа ки, коли працювати їм зовсім не хочеться. Герцберг дій шов висновку, що ставлення до праці формується під впливом двох різних груп факторів — гігієнічних і мо тивуючих.
Гігієнічні фактори — це наявність чи відсутність таких елементів, як зарплата, безпека, умови на робо чому місці (шум, освітлення тощо), статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю керів ництва, відносини з колегами та підлеглими. Відсут ність, наприклад, чітких правил виконання роботи або надмірний контроль за поведінкою працівників викликає у них почуття невдоволеності. Водночас фактори цієї групи не обовязково зумовлюють стан за доволеності. Наприклад, підвищений рівень шуму на робочому місці спричиняє почуття невдоволеності працівників, але його усунення не мотивує їх працю вати краще. Тобто ці фактори не є мотивуючими; вони просто усувають незручності і завдяки їм поліпшу ються умови праці.
Одним із найпарадоксальніших висновків Герцберга є той, що заробітна плата не є мотивуючим фактором. Однак нині вона ним стає, якщо працівник відчуває прямий зв'язок між рівнем заробітної плати і результа тами своєї праці.
Мотивуючі фактори (мотиватори) розглядають як самостійну групу потреб у зростанні. До них нале жать відповідно прагнення досягнення успіху і визнан ня, в т. ч. через додаткову матеріальну винагороду, наділення повноваженнями та відповідальністю, просу вання по службі, отримання можливості особистісного зростання тощо. Герцберг вважав, що за відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї праці нейтрально. За появи мотиваторів у неї виникає бажання працюва ти, праця приносить задоволення, що позитивно впли ває на результати роботи.
На основі концепції двох факторів Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівників невдоволеності менеджер повинен зважати передусім на фактори, які її спричиняють, і робити все для усунення цієї невдоволе ності. А відтак слід сконцентрувати увагу на введенні в дію мотивуючих факторів, завдяки яким відбудеться підвищення трудової активності працівників.
За теорією К. Альдерфера ЕКG (ехіаіепсе, геlаtеd-пеss, grоwth) до основних груп потреб, які мотиву ють поведінку людей, належать:
— потреби існування (пов'язані з фізіологічними та потребами у безпеці);
— комунікативні потреби (випливають із соціальної природи людини, її бажання бути членом колективу, ма ти друзів, сім'ю, добрі стосунки з колегами, керівника ми, належати до певних неформальних груп, партій та громадських організацій тощо);
— потреби зростання (пов'язані з прагненням особис тості самовиразитися, самоствердитись, отримати адек ватне визнання).
На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих пот реб до вищих (рис. 2.53), а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює шир ші можливості для стимулювання праці в організації:
за відсутності об'єктивних чи суб'єктивних умов для за доволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв'яз ку чи існування.
Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало вивчення потреб різнома нітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи, відповідальнос ті, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальни ми при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки конт роль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних умов лю ди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого по рядку: причетності, мати високі цілі, автономії та само вираження. На думку Д. Мак-Грегора, працівники більш схильні до поведінки, яку описує теорія «У», але орга нізаційні умови, вплив менеджерів підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «X».
Відповідно до теорії «Z» У. Оучі основою успіху пра цівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірливі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій тощо.
Основні характеристики змістових теорій мотивації наведено в табл. 7.1.
Таблиця 7.1
Характеристика змістових мотиваційних теорій
|
Змістові теорії мотивації
|
Основні характеристики
|
|
1
|
2
|
|
Теорія потреб М. Туган-Барановського
|
Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, а також практичні потреби. Особливе значення відіграють приналежність до народностей, моральні та релігійні погляди.
|
|
Теорія потреб А. Маслоу
|
Поділ потреб на первинні та вторинні. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку. Після задоволення потреб їх мотивуюча дія припиняється.
|
|
Теорія потреб Д. Мак-Клелланда
|
Поведінку людини мотивують такі потреби: влади, успіху, причетності. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.
|
|
Теорія потреб Ф. Герцберга
|
Виділення гігієнічних і мотиваційних факторів. Гігієнічні фактори (нижчий порядок) запобігають виникненню незадоволення роботою. Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.
|
|
Теорія потреб К. Альдерфера
|
Основні потреби, які мотивують поведінку людини: існування, зв'язку, зростання.
За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.
|
|
Теорії потреб Д. Мак-Грегора
|
Теорія «X» передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль і погрози. Теорія «У» апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. Працівники більш схильні до теорії «У», але організаційні умови та вплив менеджерів зумовлюють вибір ними теорії «X».
|
|
Теорія потреб У. Оучі
|
Теорія «Z» визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні
цілі.
Вагомими стимулами є довірчі
взаємини та взаємопідтримка, повна
узгодженість дій.
|
Отже, змістових теорій мотивації, вивчаючи потреби лю дини, виділяли ті, що мотивують людину до певного ти пу поведінки. Спираючись на ці теорії, менеджери по винні вибудовувати свою роботу так, щоб вона задоволь няла потреби працівників, а значить, найефективніше стимулювала їхню поведінку.
Процесуальні мотиваційні теорії. Вони розглядають мотивацію не як статичне, а як динамічне явище, як процес, механізм. Відповідно до них мотивація є про цесом спонукання себе або інших до діяльності, спрямо ваної на досягнення поставлених особистих чи загальноорганізаційних цілей. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають спосо би отримання винагороди.
Людина, отримавши інформацію про завдання та можливу винагороду, зіставляє цю інформацію зі свої ми потребами, мотиваційною структурою і можливос тями, усвідомлює своє ставлення до роботи за таких умов, налаштовує себе на відповідну поведінку і вико нує дії, які дають конкретний результат, що характе ризується певними якісними та кількісними показни ками. Ця схема загальна, оскільки не розкриває дета лей механізму мотивації. На її основі виникли теорії, що розкривають сутність винагороди, особливості її сприйняття індивідом і визначення під впливом цього своїх дій. До них належать: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна модель мотивації Л. Портера та Е. Лоулера, теорія визначення цілей і концепція партисипативного управління.
Теорія очікувань В. Врума. Ґрунтується вона на то му, що існування потреби є не єдиною умовою мотивації людини для досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінювання індиві дом вірогідності певної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань наголошує на важливості трьох взаємозв'язків: витрати праці — результати; результа ти — винагорода; валентність.
Очікування щодо «витрат праці — результатів» — це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результа тів (продавець може очікувати, що в разі підвищення якості обслуговування покупців зросте продаж товарів; студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж зав жди, сподівається, що його знання будуть міцнішими). Якщо ж люди не простежують прямого зв'язку між ви траченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, а значить, і результатами, то мотивація до підвищення трудових зусиль зникає.
Очікування щодо «результатів — винагороди» — це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши хороші знання, сподіва ється отримати оцінку «відмінно» тощо). Якщо ж рі вень винагороди залишатиметься однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до поліпшення трудової діяльності слабшатиме.
Валентність, або цінність заохочення чи винагоро ди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття вина городи різні, то конкретна винагорода матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент ус відомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високооплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до на вчання буде незначною). Тому керівники організацій мають зіставляти запропоновані винагороди з потреба ми працівників і узгоджувати їх.
Схему мотиваційного процесу згідно з теорією Врума наведено на рис. 7.2. Вона ілюструє, що мотива ція наявна тоді, коли людина впевнена, що всі її очіку вання
.
Рис. 7.2. Модель мотивації за В. Врумом
Принципи теорії очікувань можуть бути використа ні менеджерами для розроблення стимулюючих систем оплати праці, які спонукатимуть працівників до ре зультатів, необхідних організації. З цією метою слід установити чітку відповідність досягнутих результатів і винагороди, визначити високі, але реальні результати і переконати працівників, що їх можна досягти, доклав ши певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають відпові дати поставленим завданням.
Теорія справедливості (рівності) Дж. Адамса. За цією теорією, працівники суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених зусиль, а відтак порівнюють його з винагородою ін ших людей за аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку працівника, засвідчує несправедливість, то у нього виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії. Тільки отримуючи справедли ву винагороду, людина працюватиме з повною інтен сивністю. Якщо різниця у винагороді зумовлена різ ною ефективністю праці, то керівник має пояснити це працівникам.
З огляду на суб'єктивність оцінювання індивідом ре зультатів праці й винагороди необхідні чіткі критерії винагороди. Крім того, позитивну роль відіграє можли вість обговорювати спірні питання щодо винагороди, виключаючи будь-які таємниці щодо її величини.
Отже, працівник прагне, щоб ним керували справед ливо. Справедливість — це баланс між внеском праців ника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи. Внесок постійно зіставляється з цим результа том (табл. 7.2.).
Таблиця 7.2.
Складові «балансу справедливості»
|
Внесок у роботу
|
Результат роботи
|
|
|
1. Досвід
|
1. Оплата
|
|
|
2. Освіта
|
2. Пільги
|
|
|
3. Спеціальні вміння
|
3. Визнання
|
|
|
4. Витрачені зусилля й час
|
4. Інші заохочення
|
|
Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивіду альному.
«Внутрішня справедливість» стосується відносин працівників різних категорій та посад на одному під приємстві. Винагорода повинна відповідати рівню знань, умінь та досвіду, необхідному для успішного ви конання роботи. Працівники усвідомлюють, що дирек тор фірми зароблятиме більше, ніж його заступник.
«Зовнішня справедливість» — це порівняння заро бітку за однакові роботи в різних організаціях. Так, ди ректор потужного підприємства отримує більше, ніж директор малого, і це визнається справедливим.
«Індивідуальна справедливість» полягає у порів нянні оплати однакових посад на одному підприємстві. Основна мета — визначити відносну цінність роботи певного індивіда всередині організації, що відобра жається на структурі його заробітної плати та в ієрархії роботи. Чим більше користі приносить працівник ор ганізації, тим більшою у його заробітку є частка додат кової зарплати, або ж йому доручають лише від повідальну роботу, не завантажуючи рутиною.
Комплексна модель мотивації Л. Портера і Е. Лоулера. Згідно з нею досягнуті кожним працівником ре зультати залежать від його здібностей, характеру, усві домлення власної ролі в організації і зусиль, які він до кладає для виконання роботи. Зусилля ж, у свою чергу, обумовлені цінністю винагороди, її зіставленням з ре зультатами і вірогідністю того, що винагорода справді буде (рис. 7.3.).
Рис. 7.3. Модель мотивації Л. Портера і Е. Лоулера
Модель передбачає: якщо винагорода, отримана пра цівником за виконану роботу, відповідає його уявлен ням про справедливість, то працівник буде задоволений. Отже, проектуючи систему мотивування в організації, менеджери мусять врахувати, що її елементи мають сприйматися працівниками організації як справедливі для всіх.
Модель Портера і Лоулера засвідчила, що мотивація не є простим елементом у ланцюжку причинно-наслідкових зв'язків, а залежить від багатьох чинників, закцентувала на важливості об'єднання таких понять, як зу силля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в межах єдиної взаємопов'язаної системи.
7. 3. Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємстві
У процесі мотивування слід брати до уваги об'єктив ні й суб'єктивні фактори, що впливають на поведінку людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто носять загальний ха рактер, їх розробляють на основі існуючої системи еко номічних відносин, що склалися в масштабах усієї кра їни Водночас у більшості мотиваційних теорій наголо шується на важливості суб'єктивного ставлення до винагороди працівників, їх сприйняття винагороди як валентної. Це зумовлює необхідність додаткових дослі джень мотивів, якими керуються працівники певного підприємства.
Розробивши систему мотивації, спрямовану на за доволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливіші умови для досягнення цілей організації. Так, для молодих працівників важливими є кар’єра, життєвий успіх. У працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визнання їх авторитету, цінності, незамінності для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно благополучним, моральні мотиви можуть бути значно вагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення змісту роботи, отримують задоволення від самого її процесу і від досягнутого ре зультату. Скрутне фінансове становище зумовлює пере важання матеріальних мотивів над моральними, що ча сто штовхає людину на протиправні дії, особливо за не достатнього контролю. Тому під час формування моти ваційного механізму важливо підкріпити мотиви сти: мулами (зовнішніми спонукальними чинниками), які відповідають мотиваційним преференціям працівника. У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів
Рис. 3.24. Схема мотиваційного процесу з урахуванням дії стимулів
Відмінність цієї схеми від схеми змістових теорій мотивації (рис. 3.19) полягає в тому, що при спонукан ні до певних дій з метою задоволення потреби люди мо жуть зробити різний вибір: ослабити потребу, не зважа ти на неї або діяти для її задоволення. Вибір способів за доволення потреби значною мірою залежатиме від того, яка система стимулювання на підприємстві. Саме на етапі вибору відбувається втручання зовнішніх сил (стимулів) у процес пошуку індивідом способу задово лення потреби. Стимули орієнтують людину на вибір та кого типу поведінки, який відповідатиме стандартам організації і дасть їй змогу досягти поставлених цілей.
Якщо здійснена робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має отримати винагороду, яка задо вольнить його потреби. На цьому етапі з'ясовується, нас кільки фактична винагорода відповідає очікуванням лю дини. Залежно від цього відбувається послаблення, збере ження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде не адекватна досягнутим результатам, мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, індивід сприйме свої дії як правильні й надалі виконуватиме роботу так само.
Залежно від рівня задоволення потреби індивід або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати способи задоволення існуючої. Якщо він вважатиме, що потреба цілком задоволена, то, форму ючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх за доволення з огляду на минулий досвід, який мав позитив ну підтримку через систему стимулів (винагород).
Крім винагород, до стимулів належать і застереж ні заходи, націлені на попередження такої поведінки працівника, яка могла б зашкодити організації. Це — штрафні санкції у разі неякісного виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, звільнення з роботи. Таких антистимулів працівник намагається уникати. З ог ляду на це мотивація повинна ґрунтуватися на тому, що будь-які дії індивіда в організації матимуть для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки залежно від якості виконаної роботи. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних нас лідків, він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібний бік.
Однак, як свідчить досвід, переважання стимулів зі знаком «мінус» (стимулів-застережень) є для організа ції небезпечним, оскільки перешкоджає підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас це власти во й позитивним стимулам, бо вони сприятимуть лише спроектованому менеджерами типу поведінки, залиша ючи поза увагою нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом із власної ініціативи.
З огляду на те, що конкурентоспроможність кожної фірми залежить не тільки від повноти використання її на явних трудових ресурсів, а й від їх здатності досягати си нергічного ефекту, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукальні факто ри, які спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви), відповідатимуть цілям організації.
Незважаючи на те що між мотивацією і кінцевим ре зультатом діяльності людини немає однозначного зв'яз ку (це зумовлено впливом випадкових або суб'єктивних факторів — здібностей, емоційного стану, впливу третіх осіб тощо), ефективність менеджменту значною мірою за лежить від того, наскільки адекватні стимулюючі захо ди. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, зважаючи на зміну струк тури потреб працівників. Головне завдання керівника — не в задоволенні всіх потреб співробітника, а у створенні таких умов, за яких він міг би задовольнити їх сам. Сис тема мотивування має бути побудована так, щоб співро бітник був упевнений у перспективі подальшого задово лення своїх потреб. Помилково вважати, що тільки ство рення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Для цього необхідний комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (у престижі, самоповазі, самореалізації, розвитку особистості тощо).
Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не сис тема заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак застосування системи вина город потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії органі зації, а з іншого — уможливила б якнайповніше вико ристання її трудового потенціалу.
Застосування винагород буде ефективним: 1. За тісного зв'язку між стратегією і цілями органі зації, з одного боку, та необхідною поведінкою — з ін шого. Передусім слід визначити, яка саме поведінка співробітника необхідна у даний час. Адже в цьому сут ність: винагороджувати за те, що потрібно організації. Систему винагород слід пов'язувати не лише із завдан ням поточного моменту, а й з основними цілями та цін ностями організації загалом.
- За існування чітких кількісних критеріїв. Для кожної сфери діяльності в організації мусить бути ство рена своя система критеріїв заохочення. Водночас ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.
- За умов різноманітності форм винагород: від під вищення заробітної плати — до усної похвали в присут ності інших.
- За диференціації винагород для різних співробіт ників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати всіх працівників.
- За привабливості винагороди для того, хто її от римує.
Систему мотивування працівників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підпри ємствах систему мотивування розробляють керівники кожного підрозділу. Вона має охоплювати матеріальні та нематеріальні винагороди і формуватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. Обов'язковим в ній є врахування специфіки діяльності працівників.
Зміна обставин роботи, пріоритетів працівника тощо змінює і силу мотивації. Тому в організації слід постій но здійснювати моніторинг мотивуючого середовища, своєчасно реагувати на зміни середовища зміною моти вуючих факторів. Для такого моніторингу можна, зок рема, використати мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши її.
Мотиваційну силу, за двофакторною моделлю Герц берга, можна визначити за формулою:
n
;
де ГФ; — рівень незадоволеності за і-им гігієнічним фактором; МФj — кількісна оцінка задоволення j-ої потреби; п — кількість гігієнічних факторів; т — кіль кість мотивуючих факторів.
Силу вияву обох груп факторів (гігієнічних і мотиву ючих) можна оцінити через анкетування працівників фірми. Найбільшу силу має мотивуюче середовище при значеннях МС у межах (0; 1). Якщо значення МС пере буває в межах (—1; 0), це означає, що мотивація в ор ганізації відсутня. Наприклад, мотивація має таку силу вияву: гігієнічні потреби «-0,32», мотивуючі фактори — «+0,36». Це означає, що умовами роботи працівники більш-менш задоволені, оскільки рівень незадоволеності ближче до нуля, ніж до «-1», але при цьому мотиваційна сила залишається низькою (0,36). Тому керівництву підприємства слід звернути увагу на посилення дії саме мотивуючих факторів (можливість досягнення успіху, визнання навіть незначних успіхів працівників, від повідальність за свою роботу, реальна перспектива про сування по службі, можливість професійного й особистісного зростання). Для цього можна використати поради, розроблені західними науковцями М.-Х. Мес-коном, М. Альбертом і Ф. Хедоурі.
Методи задоволення потреб у повазі:
пропонувати підлеглим змістовнішу роботу;
забезпечувати їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;
високо оцінювати і заохочувати досягнуті підлег лими результати; залучати підлеглих до формулювання цілей і роз роблення рішень;
делегувати підлеглим додаткові права і повноваження;
просувати підлеглих по службі;
забезпечувати навчання і перепідготовку, які під вищують рівень компетентності.
Методи задоволення потреб у самовираженні:
забезпечувати підлеглим можливості для навчання і розвитку, які б сприяли використанню їх потенціалу;
доручати підлеглим складну і важку роботу, що передбачає повну віддачу;
заохочувати і розвивати у підлеглих творчі здібності.
Крім того, слід вжити заходів щодо усунення дії факторів, які викликають незадоволення у праців ників, оскільки відсутність незадоволення, хоч і не суттєво, впливає на підвищення мотивуючої сили, але його наявність відчутно її знижує. Аналізуючи і систе матизуючи результати досліджень, можна розробити таку систему мотивування персоналу в організації, яка сприятиме її успішному функціонуванню.
Ефективна система стимулювання праці на підпри ємстві має охоплювати:
дослідження складу і визначення значущості мо тивів різних категорій працівників підприємства;
розроблення системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;
моніторинг впливу стимулюючих заходів на ре зультати діяльності працівників і підприємства загалом;
коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосу вання різних форм і способів підтримки бажаної для ор ганізації поведінки.
Отже, для успішної управлінської діяльності мене джер повинен знати, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, які мотиви їх поведінки, як можна на них впливати і яких результатів очікувати. З огляду на це він або формує певну мотиваційну структуру підлег лих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює неба жані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Су купність мотивів і стимулів мають створювати ціле спрямоване мотивуюче середовище, яке повинно бути адекватним організаційній стратегії і враховувати пре ференції, що склались у трудовому колективі, та інди відуальні переваги, сформовані у працівників.
МОТИВАЦІЯ