Особенности процесса формирования системы комплексного управления качеством на японских фирмах

Ле

фирмах»

Особенности процесса формирования

системы комплексного управления качеством

на японских фирмах

При анализе процессов, связанных с управлением качеством в Японии, эксперты обычно выделяют три этапа.

Первый этап охватывает вторую половину 40-х и 50-е гг. В 1945 г. по инициативе правительства и при поддержке деловых кругов была образована японская ассоциация стандартов - общественная организация, занимающаяся проблемами промышленной стандартизации и повышения качества продукции.

В 50-е гг. основной акцент был сделан на ознакомлении высшего и среднего звена руководителей компаний, а также инженерно-технического персонала с основными методами и средствами статистического контроля качества, использовавшимися за рубежом. К этим методам относятся: кривые Парето, причинно-следственные диаграммы, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, таблицы результатов контроля и метод стратификации.

Все более широкое распространение стали получать статистические методы регулирования технологических процессов, которые одновременно приобрели и свою японскую специфику, касающуюся определения контрольных границ. В США главное - обеспечить попадание допустимого (статистически рассчитываемого) процента характеристик в пределы допуска. В японских же компаниях регулирование техпроцессов направлено на обеспечение их наибольшей стабильности, в связи с чем "размах" в разбросе характеристик сводится к минимуму, максимально приближая подавляющее их большинство к номиналу. Благодаря этому пределы регулирования (контрольные границы) гораздо более жесткие. Такой контроль техпроцессов оказался более экономичным.

Второй этап развития системы управления качеством приходится на 60-е гг. В эти годы стала реализовываться национальная концепция - "качество начинается с производства, создается и поддерживается в процессе производства".

Третий этап охватывает 70-80-е гг. В 70-е гг. созрели объективные условия для перехода от статистического к всестороннему контролю качества (Total Quality Control, TQC), называемому также комплексным управлением качеством. Комплексное управление качеством базируется на следующих основных положениях:

- качество нельзя обеспечить путем проверки, то есть с помощью функции технического контроля; оно должно быть заложено в изделие, причем с первых этапов его концептуальной разработки;

- лишь 15-20 % проблем, связанных с качеством продукции, возникают по вине непосредственных исполнителей производственных процессов, а 80-85% - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство; решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не "пожарных мер";

- качество продукции формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает в этом участие с должной мерой ответственности; контроль тем эффективнее, чем он более ориентирован на контроль процессов, а не продукции.

Использовав опыт промышленности США, японские специалисты при разработке системы управления качеством внесли целый ряд принципиальных дополнений, которые заключаются в следующем:

создание культа потребителя, который заключается в последовательной устойчивой работе по изучению запросов клиентов;

организация работы по повышению качества продукции на всех стадиях производственного цикла и, особенно - на стадии самого производственного процесса;

установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками для повышения качества комплектующих изделий и снижения издержек производства;

управление качеством продукции рассматривается в непрерывной взаимосвязи с качеством рабочей силы и качеством жизни работника;

реализация принципа участия всего персонала в системе управления качеством;

максимальное использование интеллектуального потенциала всех работников, в том числе рабочих; выражается это в организации деятельности кружков качества;

организация эффективной системы воспитания и обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования высококачественной продукции;

государственное регулирование повышения качества продукции; контроль со стороны государства за качеством, в том числе за качеством экспортируемой продукции, которая обязательно проходит сертификацию;

широкое внедрение в производство высокоавтоматизированных технологических процессов;

исключительно серьезное и внимательное отношение к организации труда на рабочем месте, основанное на реализации принципа 5 "С", названного по первым буквам японских слов: "сейри" - организованность; "сейтон" - опрятность; "сейсо" - чистота; "сейкецу"- чистоплотность; "сейсуке" - дисциплина;

применение систем канбан и "точно в срок".

Содержание использованных японскими фирмами

рекомендаций Э.Деминга

по совершенствованию управления качеством

Реализация японскими фирмами рекомендаций широкого известного в мире экономиста и статистика Э.Деминга ("14 пунктов Деминга") позволило японским компаниям усовершенствовать свою деятельность по всем направлениям и коренным образом изменить свое положение на мировом рынке. Приведем эти рекомендации:

у персонала фирмы должно быть выработано постоянное стремление к повышению качества выпускаемых изделий и оказываемых услуг, что необходимо для обеспечения конкурентоспособности в осуществляемой области деятельности;

необходимо овладеть новой философией бизнеса, состоящей в том, что в меняющихся экономических условиях руководитель не может довольствоваться сегодняшними успехами и почивать на лаврах;

изучив сложившуюся ситуацию, он должен периодически брать на себя руководство переходом фирмы к деятельности в очередных новых условиях;

нельзя добиться хорошего качества выпускаемой продукции только путем постоянного контроля готовой продукции, поскольку хорошее качество должно быть заложено в изделие еще на стадии его разработки;

рост финансирования производства не должен быть связан с компенсацией роста его затрат, для чего необходимо постоянно заниматься снижением этих затрат; одним из путей снижения затрат, например, на комплектующие изделия является установление с поставщиками долгосрочных партнерских отношений;

как производство, так и обслуживание произведенной продукции требуют постоянного непрерывного совершенствования с целью повышения качества производительности труда и снижения затрат;

необходимо внедрять на фирмах систему повышения квалификации, организуемую на рабочих местах;

необходимо культивировать систему лидерства, связанную с выявлением передовиков производства, а систему контроля за выполнением работы следует реорганизовать таким образом, чтобы она помогала и руководителям, и рядовым сотрудникам, и оборудованию лучше работать;

сотрудники фирмы работают значительно эффективнее, если среди движущих мотивов мотив принуждения (и страха) играет незначительную роль;

необходимо разрушить барьеры между подразделениями, для чего сотрудники научно-исследовательских, конструкторских, сбытовых и производственных подразделений должны работать в совместных бригадах; только вместе они смогут предусмотреть решение многочисленных проблем, связанных с производством и применением выпускаемых изделий;

не следует применять лозунги, транспаранты, плакаты с призывами к рабочим добиться снижения уровня дефектности или повышения производительности труда, поскольку на 80 % и более решение этих проблем зависит от организации и руководителей;

не следует преувеличивать значение, придаваемое в организации работы нормам выработки; хорошей работы следует добиваться в большей мере через культивирование системы лидерства;

не следует также преувеличивать эффективность системы ежегодной оценки и сопоставления достижений каждого сотрудника;

необходимо внедрять на фирмах эффективную систему повышения образовательного уровня и самосовершенствования;

в реорганизации деятельности фирмы должны участвовать все ее сотрудники, так как это их общая задача.

Оправданность повышенного внимания к совершенствованию выше названных видов работ наглядно подтверждается выводами, сделанными на основе анализа деятельности японских предприятий в 80-е гг. Так, 40 % брака продукции предприятий в этот период было связано с ошибками в проектно-конструкторских разработках,30 % - с производственным браком и 30 % - с недостаточно высоким качеством материалов и полуфабрикатов, поставляющихся поставщиками.

Управление качеством в процессе проектирования нового изделия включает в себя: контроль за выбором характеристик, отвечающих требованиям рынка; определение расчетных параметров и показателей надежности, правильность которых подтверждается испытаниями опытного образца; планирование производственного процесса и предполагаемых затрат; определение уровня качества.

Входной контроль материалов и комплектующих изделий предусматривает процедуры приемки материалов, деталей и компонентов, закупленных у других фирм или других подразделений фирмы. Разработанные технические условия и стандарты служат критерием при приемке сырья, деталей и компонентов. При этом используются такие различные методы контроля качества как оценка качества продукции, оценка качества поставщика, сертификация материалов и компонентов поставщика, выборочный контроль при приемке и лабораторные испытания.

Основные функции и виды деятельности

Комплексное управление качеством

Контроль качества материалов и комплектующих изделий

в системе комплексного управления качеством

Проведение НИР

Обеспечение качества НИОКР по соз-

данию нового продукта

Проведение ОКР

Контроль качества НИОКР

Обеспечение качества продукции в процессе ее производства и эксплуата-

ции

Установка, техническое обслу-

живание и утилизация продук-

ции

Контроль деталей, технологи-

ческих процессов и готовой продукции

Комплексное управление качеством

Производство деталей, узлов и готовой продукции

Отгрузка готовой продукции

Контроль продукции включает контроль готовой и незавершенной продукции, технологических процессов, а также распространяется на послепродажное обслуживание.

Недостатки традиционной системы контроля качества

и пути их устранения

По мнению японских специалистов, традиционная система контроля качества имеет следующие основные недостатки:

инспектора по качеству являются непроизводственным персоналом и их наличие в штате ведет к понижению производительности труда;

контроль качества продукции инспекторами представляет ограниченную ценность, поскольку направлен, прежде всего, не на предотвращение брака, а на его обнаружение;

контроль с использованием статистических методов не всегда эффективен для выявления брака и целесообразен только тогда, когда брак составляет, например, 5 %, 1 % или даже 0,5 %; однако, если ставится цель добиться, чтобы процент брака не превышал 0,01 % или был еще ниже, этот метод непригоден;

более тщательное выявление дефектов с помощью контроля ведет лишь к росту переделок и увеличению процента отходов;

выявление с помощью контроля многих дефектов носит ограниченный характер; это относится в первую очередь к контролю таких показателей как надежность, долгосрочность, а также к параметрам, проверяемым только с помощью методов разрушающего контроля и т.д.

Учитывая перечисленные недостатки, японские фирмы пришли к выводу, что основное внимание при контроле качества должно быть, перенесено с готовой продукции на процессы производства. При этом подходе тщательному контролю подвергается как исходное сырье, детали и узлы, получаемые от поставщиков, так и состояние средств производства с тем, чтобы своевременно определить, когда по таким причинам, как износ резца или нарушение в наладке оборудования, может появиться брак.

Использование новых рычагов управления качеством

получаемых по кооперации комплектующих изделий

Эффективность управления качеством во многом зависит от того, насколько органично "встроен" в общую систему предупреждения брака контроль качества продукции, получаемой по кооперации.

Обеспечение качества закупаемого сырья и материалов в Японии не ограничивается входным контролем, а предполагает организацию производства и контроля качества на предприятиях-поставщиках и обычно является неотъемлемой частью системы управления качеством. Таким образом, заказчик основные усилия направляет на проверку применяемых компанией-поставщиком методов контроля качества, а не на организацию входного контроля поступающей по кооперации продукции.

Последовательность мероприятий,

проводимых по выявлению отклонений изделий от стандартов,

и характер участия в них различных подразделений

Подразделения

Мероприятия

Конст-

рукторс-

кое под-

разделе-

ние

Подраз-

деление испыта-

ний

Подраз-

деление качества

Подраз-

деление марке-

тинга

Произ-

водствен

ное под-

разделе-

ние

Выбор вида изде-

Лий

Определение тре-

Бований к нему

Оценка качества

Полученного из-

делия

Проведение испы-

Таний

Выявление и ис-

Следование при-

чин недостатков

Обобщение резуль

татов и разработ-

ка мероприятий

по исправлению

недостатков

Сообщение резуль

татов соответст-

вующим подраз-

делениям

Контроль за хо -

дом реализации

мероприятий по

исправлению не-

достатков

Подведение ито -

гов проведенной

работы

Долгосрочные связи позволяют головной фирме значительно повысить эффективность своей работы за счет полного отказа от входного контроля на своих предприятиях и перехода на так называемый признанный контроль, предполагающий обеспечение поставщиком гарантий высокого качества производимой продукции и взятие им обязательств компенсировать убытки в случае появления брака. Контракт о признанном контроле заключается после тщательного обследования продукции поставщика и может быть расторгнут, если заказчик не будет удовлетворен качеством закупаемой продукции, а также в случае, если подрядчик не проявляет желания дальше повышать его уровень за счет внедрения у себя эффективной системы управления качеством. При этом эффективность контроля качества на подрядных предприятиях значительно повышается при осуществлении поставок по системе "точно в срок". Рост доверия к постоянному поставщику позволяет заказчику минимизировать размеры партий закупаемой продукции. В Японии нередки случаи, когда подрядчик производит мелкосерийную поставку по несколько раз в день, причем прямо на конвейер, минуя склад. Это обеспечивает ускоренное обнаружение брака и быструю ликвидацию не только самих дефектов, но и причин их возникновения, что, в конечном счете ведет к более высокому качеству деталей и готовой продукции.

Обеспечение качества

через совершенствование обслуживания оборудования

Качество работы оборудования, определяемое высокой производительностью и надежностью, является одним из важнейших факторов улучшения качества продукции. Высокая производительность оборудования достигается путем налаживания системы его регулярного техобслуживания (профилактическое обслуживание оборудования, Produc-

tive Maintenance, PM). Данная система РМ обеспечивала сокращение частоты поломок оборудования и времени на их устранение, снижение себестоимости производства, а также необходимый уровень качества продукции и его постоянный рост. Иными словами, конечные цели РМ практически полностью совпадали с целями контроля качества продукции. Система РМ включала четыре основных вида технического

обслуживания:

обслуживание после поломки оборудования, являющееся самым простым и наименее эффективным видом обслуживания;

профилактическое обслуживание, проводимое до того, как ухудшение функциональных и технических характеристик оборудования начнет оказывать отрицательное влияние на производство продукции;

корректирующее обслуживание, предусматривающее не устранение неполадок и профилактику, а усовершенствование конструкций с целью предотвращения поломок и облегчения обслуживания;

системное обслуживание, предусматривающее проектирование оборудования с целью обеспечения максимальной надежности его работы.

При этой системе операторы занимались непосредственно производством, а эксплуатационные бригады несли ответственность за обслуживание оборудования.

В 70-е гг. система эксплуатационного обслуживания трансформируется в общую эксплуатационную систему (Total Productive Maintenance, TPМ), которая предполагает системность организации труда и достижение оптимального сочетания максимального эффективного использования мощностей и минимальных расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет исключения любых поломок, сокращения простоев (в том числе времени на переналадку), а также постоянного повышения производительности (включая совершенствование самого оборудования). Система ТРМ охватывает проектирование оборудования, его профилактическое и корректирующее обслуживание на протяжении всего срока службы, активное участие в решении этих задач руководства и персонала всех подразделений предприятия, включая администрацию, отделы планирования, проектирования, производственные участки, службы технического обслуживания и др.

Использование системы ТРМ значительно повышает эффективность внедряемых компаниями систем управления качеством. Эффективность ТРМ основывается на минимизации ряда групп потерь, включая:

потери от простоя, возникающие в результате аварий, а также при подготовке и переналадке оборудования;

потери от замедления скорости работы оборудования;

потери из-за производимого брака.

Совершенствование качества

на различных стадиях промышленного цикла

Перенос внимания при контроле качества с готовой продукции на процессы производства само по себе не гарантирует высокого качества продукции. Если конструкция неудачна или материал выбран неправильно, никакой контроль не поможет. Отсюда родилась идея обеспечения высокого качества в течение всего промышленного цикла, начиная с определения требований покупателя и разработки нового продукта и кончая его послепродажным обслуживанием.

Однако для реализации этой идеи требуется системный подход ко всем этапам цикла, так как каждый из них оказывает влияние на качество продукции.

Для японских фирм характерна концентрация основных усилий на ранних этапах формирования качества. Если всю совокупность мер по обеспечению качества условно принять за 100 %, что в стоимостном выражении измеряется ценой соответствия, то 75 % - осуществляется при поиске схемных и конструктивных решений, проектировании, отработке макетного образца, доводке опытных изделий и отладке технологии. На этих этапах широко используются методы планирования эксперимента. 20 % мер осуществляется в ходе контроля процессов и лишь 5 % составляет собственно технический контроль качества продукции.

Изучение рынка

Проектирование

Закупочная деятельность

Выбор технологии произ-

водства

Производственный контроль

Контроль механических свойств и

функциональные испытания изделий

Отгрузка продукции

Установка и обслуживание

изделий

Рис. . Этапы промышленного цикла создания изделий

Существенное влияние на качество продукции может оказать автоматизация производства. Но для того, чтобы автоматизированная система обеспечивала высокое качество продукции, "оно в нее должно быть заложено". При этом следует отметить, что японские фирмы, как правило, автоматизируют производственные процессы лишь после того, как добиваются снижения процента брака до 1-1,5 %.

Автоматизация контроля путем внедрения автоматических установок контроля качества продукции является эффективным дополнением к автоматизации производства и также активно используется японскими компаниями при управлении качеством. Однако при его введении уровень дефектности порядка 0,5-1,0 % считается неприемлемым. Поэтому в Японии на ряде фирм еще в 80-е г. был введен новый стандартный уровень качества - одно дефектное изделие на миллион.

Таким образом, процесс развития системного подхода к управлению качеством на японских предприятиях ознаменовал освоение комплексного управления качеством (TQC), которое сопровождается внедрением системы канбан и системы "точно в срок" (just-in-time, JIT). Производство деталей и узлов, поставляемых в срок мелкими партиями, характерное для системы JIT, приводит не только к снижению расходов на хранение складских запасов, уменьшению себестоимости продукции, сокращению буферных запасов на рабочих местах и на складе, уменьшению численности рабочих и увеличению производительности труда, но и к повышению качества продукции, так как высокое качество невозможно обеспечить при значительных запасах материалов и комплектующих изделий по причине запоздалого по времени обнаружения дефектов, обычно происходящего в ходе сборочных работ.

Если система JIT способствует росту ценовой конкурентоспособности, а система TQC обеспечивает повышение качественных характеристик продукции, то их совместное действие усиливает общий эффект. Именно благодаря сочетанию TQC/JIT управление качеством на японских предприятиях получает законченную системную форму. Важной особенностью японской системы комплексного управления качеством является то, что в противоположность традиционной системе контроля она наряду с высоким качеством продукции обеспечивает и высокую производительность труда, поскольку в процессе производства находится только качественная продукция и ни в какой момент времени ни рабочие, ни оборудование не заняты изготовлением продукции, которая на конечном этапе может оказаться бракованной. За счет уменьшения числа дефектов на 2 % обеспечивается рост производительности на 10 %.

Время, ч

1 Япония США ФРГ Великобритания

0__ ______________________________________________

Рис. Среднее количество часов,

необходимое для сборки цветного телевизора

с диагональю экрана 53 см

________________________________________________________________Курс "Управление качеством»

Особенности процесса формирования системы комплексного управления качеством на японских фирмах