Эволюция систем управления качеством
10
Лекция «Эволюция систем управления качеством»_______________________________________________
Эволюция систем управления качеством
Эволюция управления качеством является характерной особенностью ХХ века.
Годы
|
Комплексное управление качеством
1980
Статистический контроль качества
|
Контроль качества при приеме продукции
1960
|
1930
|
Цеховой контроль качества
1920
Индивидуальный контроль
качества
|
1900
|
|________________________________________________________
Уровень качества
Рис.Эволюция систем управления качеством
Индивидуальный контроль качества явился первым этапом развития управления качеством. При таком контроле, действовавшем в производстве до конца XIX века, один рабочий или, по крайней мере небольшая группа рабочих несли ответственность за изготовление всего изделия.
Начало ХХ века ознаменовалось переходом к цеховому контролю качества. Для этого этапа характерно появление большого количества предприятий, на которых группы людей выполняли работу по изготовлению продукции. Во главе этих групп стоял цеховой мастер, отвечающий за качество их труда.
После первой мировой войны система производства усложняется. В нее включаются большие группы рабочих, отчитывающихся за результаты своего труда перед мастером-технологом. Это приводит к необходимости привлечения в производство штатных контролеров. Их участие в производстве положило начало третьему этапу, который можно охарактеризовать как контроль качества при приемке продукции.
Крупномасштабные заказы на продукцию массового производства положили начало четвертому этапу контроля качества, определяемого как статистический контроль, для которого характерна более эффективная деятельность крупных служб, ответственных за контроль качества при приемке продукции. Контролеры стали иметь в своем распоряжении такие статистические инструкции как карты выборочного контроля и контрольные карты. Наиболее существенной характеристикой статистического контроля качества явилось обеспечение выборочного, а не сплошного контроля. При этом область применения контроля качества ограничивалась в основном производственными рамками и расширялась за их пределы очень медленно.
Во время четвертого этапа характерной чертой организации работ многих компаний в области качества была обособленная, а не взаимосвязанная деятельность всех служб. Так, инженеры-конструкторы пытаются сделать все от них зависящее на этапе разработки изделий. Ответственные за покупку материалов и комплектующих изделий обсуждают параметры качества во время переговоров с поставщиками, зачастую не касаясь вопросов, относящихся к качеству входного контроля. Производственная служба стремится развить у сотрудников чувство ответственности за качество выпускаемой продукции. Однако эффективность этой работы снижается из-за отсутствия систематического контроля производственного процесса. Служба контроля отбраковывает большое количество поставляемой по кооперации продукции на входном контроле и готовой продукции на выходном контроле, не обеспечивая при этом сокращения выпуска продукции неудовлетворительного качества на промежуточных производственных операциях.
Сопоставление традиционных и новых подходов
в обеспечении качества продукции
|
Традиционный подход
|
Новый подход
|
|
Разобщенность в работе пообеспе-
Чению качества между различными функциональными подразделениями и менеджментом различных уров- ней управления
|
Снятие организационных барьеров между всеми исполнителями комплексной программы качества
|
|
Концентрация деятельности по по-вышению качества в производст- венной сфере
|
Во влечение в деятельность по повышению качества всех служб
|
|
Возложение ответственности за качество продукции на специали-зированную службу
|
Возложение ответственности за качество продукции на менеджмент всех уровней управления
|
|
Выполнение работ по повышению качества преимущественно силами специалистов
|
Вовлечение в деятельность по повышению качества всего персонала компании
|
|
Ориентация на пооперационный контроль и окончательную проверку выпущенной продукции
|
Обеспечение высокого качества на всех стадиях, начиная от разработки новой продукции и кончая ее эксплуатацией конечным потребителем
|
|
Выбор поставщика на базе ограни-
Ченного набора критериев
|
Выбор поставщика на базе широ-кого набора критериев с децент-
рализованным учетом качест- венных показателей поставщиков
|
|
Установление хозяйственных свя-зей с широким кругом поставщиков
на базе договоров о поставке
|
Установление хозяйственных свя-
зей с ограниченным количеством хорошо зарекомендовавших себя поставщиков на базе договоров о кооперации
|
В связи с этим компании начали экспериментировать с созданием систем комплексного управления качеством (Total Quality Control, TQC), что ознаменовало переход к пятому этапу эволюции, начавшемуся в 80-е гг. Характерным для приступивших к разработке таких систем компаний стало активное вовлечение ими всего персонала в решение проблем, связанных с качеством, включая менеджеров всех уровней и большинство подразделений.
Некоторые тенденции в управлении качеством в 90-е гг.
По мнению многочисленных экспертов, управление качеством в 90-е гг. требует, чтобы:
- компании учитывали затраты на качество в своих балансах;
- каждый работник умел правильно определить свою роль в
улучшении качества продукции, а также знал, что качество - это
соответствие продукции требованиям потребителей;
- потребитель был уверен в том, что получит от поставщика
продукцию и услуги вовремя и что качество их будет высоким.
Совершенствуя системы управления качеством, руководство лучших компаний в своей работе все в большей степени опирается на следующие представления:
- управление качеством - это не функция технических служб или
специализированного подразделения, а ориентированный на потреби-
теля процесс, призванный играть ведущую роль в деятельности не
только всей компании, но и воздействовать на поставщиков;
- качество - это то, что от продукции требует потребитель, а не то, что
предлагают инженерные, сбытовые и маркетинговые службы компа-
нии;
- качество и цена - это сумма, а не разность - партнеры, а не враги;
- оптимальный путь делать продукцию быстрее и дешевле - делать ее
лучше;
- управление качеством должно быть организовано так, чтобы каждый
работник компании ощущал свой конкретный вклад в обеспечение
качества продукции и чтобы вклад этот поощрялся, а желание его
увеличить стимулировалось.
Интересные данные были получены при проведении в 1990 г.
международного обследования практики управления качеством на более 500 фирмах ведущих отраслей промышленности США, Японии, ФРГ, Канады. Изучение и систематизация результатов обследования дали возможность выявить некоторые тенденции развития в рамках следующих пяти направлений деятельности по улучшению качества:
1) привлечение персонала к управлению качеством;
2) проведение периодических оценок показателей качества;
3) ориентация на удовлетворение запросов потребителей;
4) учет достижений конкурентов при стратегическом планировании;
5) совершенствование производственного процесса.
Стратегическая ориентация
системы комплексного управления качеством
и общие рекомендации по ее внедрению
Система комплексного управления качеством (Total Quality Control, TQC) является необходимым атрибутом современной концепции управления промышленной фирмой. Основой TQC является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции. Реализация системы TQC рассматривается как вспомогательная стратегия, способствующая решению первоочередных задач производственно-хозяйственной деятельности компаний: снижение издержек, повышение эффективности использования производственных ресурсов, обеспечение гибкости рыночной стратегии и т.п.
В рамках системы TQC объединяются элементы пяти важнейших стратегий, реализуемых промышленными компаниями:
1) общехозяйственная стратегия;
2) стратегия в области межфункциональных взаимодействий;
3) стратегия взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов;
4) стратегия управления производственным процессом;
5) стратегия управления разработкой новых видов продукции.
1) В рамках общехозяйственной стратегии система TQC призвана обеспечивать наиболее полное удовлетворение запросов потребителей, касающихся уровня качества, степени новизны предлагаемых им товаров и услуг, своевременности поставки продукции (и предоставления услуг) и уровня цен. Важнейшими аспектами данной стратегии являются установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и минимизация издержек и потерь, обусловленных как отклонением от требуемых параметров качества, так и проведением мероприятий по обеспечению качества.
2) Стратегия в области межфункциональных взаимодействий в рамках системы TQC предполагает определение и координацию целей, которые ставятся перед всеми без исключения подразделениями компании. Ключевую роль в этой области играют подготовка к выполнению данных задач функциональных и линейных руководителей, организация кружков качества, использование статистических методов контроля качества и процедур непрерывного сбора и анализа информации об уровне качества и всех соответствующих проблемах, возникающих на предприятии.
3) Стратегия взаимоотношений с поставщиками в рамках системы TQC призвана обеспечить реализацию принципа "ноль дефектов" при поставке комплектующих изделий сторонними организациями. Важнейшими тремя направлениями работы в рамках этой стратегии являются: вовлечение в управление качеством руководящего персонала компаний-поставщиков, создания у них систем комплексного управления качеством (TQC), удовлетворяющих требованиям заказчика, и сокращение общего числа поставщиков (работающих по подрядам) при одновременном установлении с ними долгосрочных партнерских отношений.
4) В рамках стратегии управления производственным процессом система TQC концентрирует внимание на контроле качества всех промежуточных технологических операций, отчего, в конечном счете зависит качество готовой продукции.
5) Стратегия управления разработкой новой продукции в рамках систем TQC реализуется по трем направлениям: обеспечение качества конструкторских, технологических решений и качества готовой продукции, с точки зрения запросов потребителя.
По мнению экспертов, к числу важнейших мероприятий по внедрению системы комплексного управления качеством (TQC) следует отнести: 1) выбор стратегии, 2) создание инфраструктуры, 3) подготовка сотрудников к переменам, 4) разработка планов внедрения, 5) установление каналов связи с персоналом фирмы и специалистами по управлению качеством из сторонних организаций.
1) Выбор стратегии касается разработки стратегических целей и формулирования концепции TQC применительно к данной фирме. При этом анализируются не столько финансовые результаты деятельности фирмы, сколько то, что называют особенностями ее культуры. Имеется сложившийся стиль взаимоотношений, кадровый состав, особенности организационной структуры. Этот анализ может помочь в оценке возможных последствий внедрения на фирме системы TQC. Важно также изучение мероприятий по повышению качества продукции, проводившихся на фирме ранее и осуществляемых в настоящий момент.
2) Создание инфраструктуры включает в себя формирование совета TQC, назначение ответственного за внедрение TQC, создание в подразделениях комитетов или комиссий по TQC, подчиненных совету TQC. Организационно внедрением системы TQC обычно руководит совет
TQC, членами которого являются руководители высшего звена управления фирмы. Этот совет отвечает за отбор ключевых процессов и изделий, повышению качества которых должно быть уделено внимание в первую очередь. Советом TQC контролируется повышение качества тех из них, которые имеют значение не для отдельного подразделения, а для фирмы в целом, а также тех, которые требуют значительных объемов финансирования.
Важным звеном в создаваемой инфраструктуре является центр TQC, в функции которого входят планирование, финансирование работ по повышению качества, организация обучения сотрудников, консультирование по вопросам качества, оказание помощи в организации работ по повышению качества в конкретных подразделениях в зависимости от их специализации .
3) Подготовка сотрудников к переменам означает проведение опросов для оценки уровня подготовленности к внедрению TQC, организацию занятий для руководителей разных уровней, а также проведение занятий для всех остальных сотрудников фирмы. Внедрение системы TQC:
- не является инициативой отдела по обеспечению качества, поскольку деятельность этих отделов иногда только дискредитирует саму идею повышения качества;
- не сводится к созданию кружкой качества;
- не означает внедрение на фирме чисто японских методов управления;
- не является легко достижимой краткосрочной целью;
- не лозунг, а практическая задача.
После этого рекомендуется уточнить, что TQC:
- может быть внедрена только совместными усилиями всех подразделений фирмы с привлечением поставщиков комплектующих изделий и заказчиков выпускаемой продукции;
- одобрена и поддерживается высшим руководством фирмы;
- подлежит внедрению на всех уровнях управления сверху донизу;
- является систематизированным сводом хорошо известных и применявшихся ранее методов повышения качества работы.
4) Разработка планов внедрения TQC начинается с выбора тех видов продукции или процессов, которые требуют совершенствования в первую очередь, и определения конкретных задач и сроков их решения. В рамках этой деятельности вырабатываются также критерии оценки качества. Некоторые фирмы используют в качестве критериев повышения качества требования своих заказчиков. В тех случаях, когда заказчиком выступает государственное учреждение, соответствие качества требованиям заказчика является основным, если нединственным, условием заказа.
Существуют два возможных пути выработки критериев оценки качества. Первый путь - выбор ограниченного числа наиболее важных критериев, общих для нескольких заказчиков. Второй путь - выбор наиболее широкого спектра критериев, отражающих достаточно полное удовлетворение требований большинства заказчиков. Второй вариант выбора критериев оценки качества характерен в основном для фирм, уже добившихся определенных успехов в повышении качества. Для тех фирм, которые только приступают к внедрению системы TQC, он может оказаться слишком сложным и требующим очень больших капиталовложений.
Выработав критерии оценки качества продукции и процессов, фирмы обычно начинают с повышения качества ключевых, то есть тех из них, которые имеют наиболее важное значение для решения стратегических задач. Стратегические задачи фирмы, ключевые процессы и критерии оценки их качества - три взаимосвязанных основы для разработки плана внедрения TQC.
Требования Требования
заказчика | заказчика
А | В
Требования |Требования
заказчика | заказчика
А | В
Требования заказчика
С
Требования
заказчика
С
Выбранные критерии оценки
1. Выбор ограниченного числа 2. Выбор спектра критериев
наиболее важных критериев оценки качества, отражающих
оценки качества достаточно полное
удовлетворение
требований всех заказчиков
Выявление стратегических
задач фирмы
Отбор ключевых
технологических
процессов и изделий
Разработка техноло-
гических критериев оценки качества
Рис. Основные составные части плана внедрения на фирме
системы комплексного управления качеством.
5) Установление каналов связи с персоналом предусматривает публикацию обращений руководства к подчиненным и подготовку других средств обмена информацией по проблемам внедрения системы TQC. Для получения дополнительной информации о практических методах и результатах внедрения TQC полезным является установление контактов с другими фирмами и специалистами из сторонних организаций. Немаловажное значение при этом имеет психологический фактор.
11
_________________________________________________________________Курс «Управление качеством»
Эволюция систем управления качеством