Кружки качества и другие формы активизации персонала

Для достижения высокого качества требуется обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Кружки качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те, и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал.

1. Сущность кружков качества

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими, и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании. Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества. Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90 %) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных японским союзом ученых и инженеров, а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что по статистике 80 % проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80 % реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24 %. Да и в самом рационализаторском движении в США участвовал лишь каждый седьмой работник, тогда как в Японии - каждый второй.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80 % успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими необычайно высокую активность рабочих и дух сотрудничества, постоянный поиск путей повышения качества, использование самых передовых методов производства, а на 20 % - со всеми остальными. При этом высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества. Так, после приобретения телевизионного завода у американской фирмы "Моторола" и оснащения его более современным оборудованием японская компания "Мацусита" в последующие два года не создавала кружков качества. Это объясняется тем, что для их создания требуются значительные средства, связанные с подготовкой персонала. В противном случае их работа оказывается неэффективной. Вместо этого фирма начала с того, что каждую весну и осень стала проводить месячники качества, а также активизировала создание образцовых производственных участков. Во время месячников рабочие усиленно соревнуются за повышение качества продукции, для чего используются специальные публикации и лозунги, организуются соревнования и т.п. Что касается образцовых производственных участков, то это участки, перед которыми ставятся определенные задачи и для которых создаются условия с тем, чтобы поставленные задачи могли быть решены. После этого аналогичные задачи ставятся и перед другими производственными участками. В результате между рабочими (и мастерами) возникает и развивается дух здорового соревнования.

После осуществления вышеизложенных преобразований фирме "Мацусита" удалось превратить приобретенный у компании "Моторола" телевизионный завод в более прибыльное предприятие и значительно повысить качество выпускаемых телевизоров. Об этом говорят следующие данные. Если на телевизионном заводе американской фирмы "Моторола" средний уровень брака, который обнаруживался заводским отделом контроля качества, составлял в свое время от 1,5 до 1,8 дефекта на один изготовленный приемник, то после приобретения завода японской компанией "Мацусита" брак сократился до 0,03-0,04 при наличии того же производственного персонала и в основном за счет улучшения организации управления качеством. Причем на аналогичных заводах компании "Мацусита" в Японии брак составлял в тот же период лишь 0,05 дефекта на один приемник. Приведенные данные свидетельствуют о том, что управление качеством на японских фирмах организовано лучше, чем на американских. Подобное преимущество подтверждается также другой японской фирмой "Сони", которая, построив в США (г. Сан-Диего) телевизионный завод, добилась такого уровня качества, что в течение 200 дней в году не было зарегистрировано ни одного крупного дефекта.

Опыт работы компании "Мацусита" в условиях США показал, что для американских рабочих необходима подготовка в течение двух-трех лет, прежде чем они приобретут навыки дружной коллективной работы. При этом для создания атмосферы, более соответствующей единству и гармонии, японские компании используют в условиях США, кроме вышеприведенных методов, также ряд других:

Утверждение звания почетного сотрудника, которое присваивается рабочим на повременной оплате за шесть месяцев безупречного труда. Лица, получившие это звание, освобождаются от необходимости отмечать время прихода и ухода (снимаются с табеля). Кроме того, они переводятся в категорию работников, которые не подлежат увольнению.

Введение специальных надбавок к зарплате, которые устанавливаются мастерами (непосредственными начальниками) без согласования с вышестоящими руководителями.

Использование системы встреч в узком кругу. Эти встречи чем-то похожи на совещания кружков качества, но обсуждаются на них другие вопросы. Они позволяют улаживать конфликтные различные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, ревизоров и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других, так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из-за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой связанной с самостоятельным поиском оптимальных способом и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих ,(чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

Особенности управления качеством

в промышленности США

Американские компании при управлении качеством во многом повторяют практику японских фирм. Это относится, в частности, к организации кружков качества, постепенной замене обнаружительных систем управления качеством альтернативными системами предотвращения брака, внедрению систем канбан и "точно в срок", активному вовлечению руководства компаний в повседневную практическую работу по улучшению качества, объединению усилий максимального количества подразделений и уровней управления для удовлетворения нужд потребителей, осуществлению децентрализации деятельности по принятию решений по вопросам качества в сочетании с хорошей подготовкой принимающих решения рядовых работников, устранению организационных барьеров между различными подразделениями с целью осуществления межфункционального управления качеством, наращиванию усилий по непрерывному повышению качества и т.д. Системы комплексного управления качеством (TQC), внедряемые лучшими американскими компаниями, также имеют много общего с системами TQC японских фирм, что следует из основного перечня входящих в них подсистем:

контроль за разработкой изделий;

контроль за закупкой материалов и комплектующих изделий и установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками;

контроль за разработкой технологических процессов и операций;

сбор данных о качестве;

проведение специальных исследований, связанных с улучшением качества;

измерение уровня качества;

вовлечение всего персонала компании в процесс улучшения качества;

установление долгосрочных партнерских отношений с заказчиками.

Общие черты обнаруживаются и в основном перечне функций, осуществляемых американскими и японскими компаниями при контроле качества:

анализ эффективности работы системы управления качеством в целом, включая анализ результатов плановых проверок изделий, процессов и относящихся к системе видов деятельности на соответствие техническим условиям и процедурным требованиям;

анализ цены качества;

анализ качества с учетом требований потребителей;

анализ отказов до и после отгрузки продукции заказчику;

надзор за продукцией в условиях ее эксплуатации у заказчика и сбор фактических материалов (для выявления главных направлений улучшения качества изделий);

оценка (предпочтительно количественная) степени удовлетворения запросов потребителей.

Первой американской компанией, подхватившей в 1974 г. японскую идею кружков (групп) качества, стала фирма Lockheed Missiles & Space Co. К началу 80-х гг. на счету этой компании было уже более 90 завершенных программ по созданию кружков.

Среди пионеров по формированию кружков качества (1974 г.) оказалась и другая американская фирма "Ханиуэлл" (Honeywell Inc., шт. Висконсин). Сфера деятельности образованных ею кружков в ходе их развития постепенно вышла за пределы чисто производственных вопросов и стала затрагивать такие, например, проблемы, как анализ рыночной конъюнктуры и др. При этом руководство фирмы пришло к выводу, что кружки можно активно использовать при решении очень широкого спектра проблем, косвенно влияющих на качество выпускаемой продукции. Так, их применение предоставляет большие возможности в отношении обучения персонала, совещания членов этих кружков, проводимые в рабочее время, позволяют оперативно обеспечивать обмен мнениями между рабочими, мастерами, инженерами и администрацией, что в свою очередь способствует улучшению отношений между сотрудниками и самым положительным образом сказывается на состоянии дел. Об этом свидетельствуют некоторые количественные данные. Так, на двух крупных заводах "Ханиуэлл" коэффициент использования станочного парка удалось увеличить благодаря активности кружков качества с 50 до 85-90 %.

С начала 80-х гг. кружки качества начали более активно распространяться в США. По результатам обследования, проведенного в 1982 г., 75 % промышленных компаний с числом служащих свыше 10 тыс. человек начали работу по внедрению кружков. В 1984 г. в стране насчитывалось около 95 тыс. кружков. Они были созданы в более чем 90 % из 500 крупнейших корпораций США. Однако статистические данные говорят о том, что лишь треть из создаваемых кружков функционирует успешно, а одна треть попыток по их внедрению оканчивается провалом.

Создание кружков качества на предприятии координатор начал с формирования организационного комитета, в который вошли руководители среднего и высшего звена из различных подразделений предприятия. Основной задачей оргкомитета было определение содержания и выработка регламента работы кружков качества, а в дальнейшем - участие в выбор и формулировании задач, стоящих перед конкретными кружками, разработка методики и основных приемов их работы, контроль и оценка хода работ, премирование кружков в зависимости от результатов их деятельности, содействие в организации новых кружков качества и расширении сферы их деятельности.

Подготовительная работа оргкомитета заняла около трех месяцев, в течение которых среди сотрудников предприятия было несколько раз проведено анкетирование с целью выявления отношения к программе комплексного управления качеством в целом и подготовленность к восприятию идеи кружков качества. Были организованы специальные занятия по ознакомлению с идеей кружков качества руководителей разных уровней, так как без их одобрения и поддержки функционирование таких кружков было бы невозможно. На этом этапе реализации программы комплексного управления качеством кружок качества определялся оргкомитетом как небольшая группа сотрудников, которые один час в неделю посвящают совместному обсуждению производственных проблем: выявлению трудностей, их анализу и поиску путей их решения.

Завершив подготовку, оргкомитет проинформировал персонал предприятия о проделанной работе, разъяснил суть работы кружков качества и преложил создать сначала только 4 кружка, два - в производственных подразделениях и по одному - в отделе контроля микросхем и в отделе испытания готовой продукции. В состав кружков вошли рабочие-повременщики, мастера и специалисты по качеству. Первые восемь недель работы этих кружков были посвящены преимущественно обучению. Для четырех лидеров, выдвинутых членами кружков, координатор провел занятия по овладению навыками организаци-

онной работы и техникой выявления и решения проблем. В свою очередь лидеры обучили технике решения проблем остальных членов своих кружков. Каждый кружок придумал себе название и выработал устав - свод правил проведения совместных работ. Первый этап работы кружка - обсуждение тех проблем и трудностей, с которыми его членам приходится сталкиваться в текущей производственной деятельности. Затем из всех выявленных наиболее важных производственных проблем голосованием выбирается одна, с решения которой кружок должен начать свою работу. Следующий этап - обсуждение путей и методов решения этой проблемы, выбор наиболее эффективных из них, и, наконец, их реализация на практике. По расчетам специалистов по качеству, для решения каждой проблемы должно было потребоваться от одного месяца до одного года. Опыт показал, что этот срок составляет в среднем 3-6 месяцев.

После успешного решения каждой отдельной проблемы члены кружка должны подготовить отчет о проделанной работ и представить его руководству предприятия. Как правило, представление отчетов проходило в торжественной обстановке. Для многих членов кружков качества это была первая официальная встреча с руководителями высшего звена. Независимо от материального вознаграждения объявление благодарности за достигнутые результаты и публичное признание заслуг в повышении качества работы предприятия воспринимались членами кружков качества как награда. Это способствовало утверждению у них чувства собственного достоинства и самоуважения, подчеркивало важное значение работы кружков качества для всего предприятия.

Во избежание повторения тех же ошибок на предприятии была разработана специальная учебная программа по ознакомлению с кружками качества всех категорий занятых. Решено было отказаться от принципа полной самостоятельности кружков и привлечь к участию в их работе контролеров, входящих в штат соответствующих подразделений. Получивший специальную подготовку контролер назначался лидером кружка в своем подразделении. Он нес ответственность за организацию кружка, пропагандировал деятельность кружков качества среди сотрудников этого подразделения, привлекал их к участию в работе кружка. Среди наиболее активных членов кружка контролер мог выбрать себе помощника (или заместителя). Для рядовых сотрудников подразделения был полностью сохранен принцип добровольности участия в работе создающихся кружков.

Благодаря такому подходу уже через год более половины (52,7 %) производственных рабочих стали членами кружков качества. Внедрение их предложений стало обязательной составной частью работы любого подразделения.

Государственные органы США также частично используют опыт японского правительства по совершенствованию управления качеством в национальном масштабе. Так, в 1982 г. была организована национальная конференция по качеству, в которой приняли участие 150 представителей высшего руководства промышленных фирм и правительственных учреждений. Задача конференции состояла в выработке директив по улучшению качества в масштабе страны. В октябре 1986 г. был проведен первый месячник качества, который стал ежегодно проводиться по примеру месячников в Японии. А в 1987 г. была учреждена национальная премия за успехи в области качества (в Японии национальная премия за качество была учреждена в 1951 г.). Однако наряду с наличием множества сходных черт процесс совершенствования управления качеством в США имеет в сравнении с японской практикой и свою специфику. Содержание последующих разделов является наглядным тому подтверждением.

Учреждение национальной премии

за успехи в области качества

Национальная премия по качеству в память министра торговли М.Болдриджа была учреждена Конгрессом США в 1987 г. Целью ее учреждения являлось поощрение фирм, добившихся успехов в повышении

качества выпускаемой продукции и производственных процессов. Фирмы, претендующие на получение премии, заполняют анкеты, отражающие их достижения в области повышения качества. Специальная комиссия рассматривает представленные документы и отбирает фирмы-кандидаты. Определение лучших из них (по трем группам: промышленные фирмы, фирмы сферы услуг и малые фирмы) происходит после посещения комиссией этих предприятий и оценки их достижений на местах.

Так, в 1992 г. национальной премии были удостоены "АТТ" и "Техас инструментс". Причем фирма "АТТ" получила сразу 2 премии. Одно из ее отделений, специализирующееся на производстве средств проводной связи, стало лауреатом в категории промышленных фирм, а другое - лауреатом в категории обслуживающих компаний, специализируясь на предоставлении финансовых услуг и реализации кредитных карточек. Отделение электроники и систем обороны фирмы "Техас инструментс" получило премию в категории промышленных фирм.

Годом ранее, в 1991 г. три радиоэлектронных фирмы получили национальную премию: Selectron (шт. Калифорния), Zytes (шт. Миннесота) и Marlow Industries (шт. Техас). А еще раньше она присуждалась таким известным фирмам как "Моторола" (1988 г.), "Ксерокс" (1989 г.), IBM Rochester (1990 г.).

Эта премия является важным стимулом достижения высокого уровня конкурентоспособности американских товаров на мировом рынке и требует от претендентов чрезвычайных усилий и изобретательности. Лауреатами премии неизменно оказываются фирмы, сумевшие создать системы комплексного управления качеством, которые позволяют им выпускать продукцию, по уровню качества не только не уступающую лучшим мировым образцам, но нередко и превосходящую их. Особенностью конкурса 1991 г. стало введение более жестких, чем ранее, требований к фирмам-участницам. При этом впервые лауреатами стали три относительно небольшие и мало известные фирмы многие специалисты рассматривают этот факт как свидетельство то го, что качество продукции и услуг, предоставляемых фирмам, определяется не столько объемом средств, расходуемых на проведение мероприятий по повышению качества, сколько методами организации этой работы.

Ниже приводятся некоторые подробности, отражающие отдельные аспекты организации работ на этих фирмах.

Фирма Selectron

Изготовитель печатных узлов фирма Selectron, предоставившая наиболее полную информацию о реализации программы качества, была создана в 1977 г. в виде небольшого сборочного предприятия. Ее специализацией стала сборка сложных печатных узлов и подсистем, поставляемых изготовителям радиоэлектронной продукции, а также предоставление услуг, включая обучение персонала и оказание технической помощи в сборке систем. Объем ее продаж в 1991 г. достиг 265 млн. долл. при среднегодовых темпах роста - 59 % и численности занятых - 2,0 тыс. чел.

Добиваясь высокого качества печатных плат, фирма разработала систему еженедельного, ежедневного и даже почасового контроля каждого производственного процесса. программа повышения качества была разработана с учетом рекомендаций американского специалиста Э.Деминга. В соответствии с этой программой сотрудники фирмы участвуют в работе кружков качества, регулярно обсуждают возникающие в ходе работы проблемы, применяют для оценки качества работы методы статистического контроля, составляют графики изменения качества, анализируют частоту возникновения проблем, вносят рационализаторские предложения и контролируют результаты их внедрения.

Большие усилия на фирме были затрачены на создание и укрепление взаимоотношений между руководителями и исполнителями, в основе которых лежит сотрудничество. В соответствии с этим подходом руководители должны не столько давать распоряжения, сколько советовать и помогать подчиненным в выполнении ими своих обязанностей. С 1990 г. на фирме были организованы курсы повышения квалификации. Цель - охватить обучением всех сотрудников с доведением продолжительности занятия для каждого до 85 часов ежегодно. Курс занятий для производственных руководителей также рассчитан на 85 часов. Из них 32 часа отводятся современным методам управления качеством.

Фирма Selectron не только собирает и изучает информацию о потребителях, конкурентах и рынках, но и организует регулярное поступление информации о них с помощью разработанных на фирме методов. Наиболее важным из них является еженедельный опрос потребителей, на основе которого определяются показатели их удовлетворенности, предоставляемые (также еженедельно) в распоряжение фирмы Selectron. В этой работе участвует большинство постоянных ее клиентов. В рамках этой системы оценивается качество поставленной продукции, соблюдение сроков поставки, уровень организации обмена информацией между фирмой Selectron и фирмой-заказчиком, уровень сервиса. Обмен информацией осуществляется с помощью электронной почты и по сети компьютерной связи в режиме реального времени. Главный управляющий и другие высшие руководители фирмы знакомятся

и обсуждают результаты опроса на одном из своих еженедельных совещаний по вопросам качества. Информация, получаемая в результате опроса потребителей, используется для оценки деятельности девяти основных отделений фирмы. Обратная связь позволяет также определить, насколько конкретные рабочие группы и отделы, входящие в состав отделений фирмы, удовлетворяют потребности клиентов.

Информационная система дает возможность регулярно, часто в реальном масштабе времени анализировать показатели качества и управления производственным процессом. Каждое подразделение вносит в специальные таблицы данные, касающиеся качества своей работы, и обрабатывает их с помощью методов статистического контроля. Большинство рабочих обучены методам статистического контроля и имеют опыт принятия решений. Они уполномочены принимать меры по улучшению производственного процесса и самостоятельно принимать решения при возникновении проблем. Управляющие, ответственные за качество в отделениях, и начальник службы обеспечения качества продукции ежедневно анализируют результаты, достигнутые благодаря применению методов статистического контроля.

Фирма Zytec

Фирма Zytec (бывший филиал компании Control Data) стала самостоятельной в 1984 г. В 1990 г. ее объем продаж составлял около 50 млн. долл., объем ремонтных работ - 5,8 млн. долл., а численность занятых - 748 человек. Фирма сконцентрировала свои усилия на разработке и изготовлении электронных блоков питания для ЭВМ и другой радиоэлектронной аппаратуры, в том числе конторской, медицинской и контрольно-измерительной. Фирма входит в число пяти крупнейших американских изготовителей блоков питания постоянного и переменного тока и самой крупной фирмой по ремонту блоков питания. Крупнейший заказчик фирмы - отделение компании "ИБМ" по производству средств ЭВТ (шт. Миннесота), бывшее лауреатом национальной премии в 1990 г.

Достижениям фирмы во многом способствовал высокий уровень культуры производства, воплощенный в системе управления качеством. Ее основными элементами являются кадры, техника и технология, и система информации, ориентированные на удовлетворение нужд потребителей. В своей работе фирма учитывает "14 требований Деминга" к управлению качеством и активно использует оценочные критерии качества, на основе которых принимаются решения о присуждении национальной премии им. Болдриджа. Фирма осуществляет четырехэтапный процесс стратегического планирования качества. На первом этапе производится сбор необходимой информации. Ее источниками являются потребители, рынок и конкуренты.

На втором этапе шесть групп специалистов из разных функциональных подразделений под руководством администрации разрабатывают проект пятилетнего плана. Этот проект долгосрочного стратегического плана передается на рассмотрение представителям разных категорий персонала, работникам разных смен и отделов (около 150 чел.), которые дают свои замечания. Кроме того, с проектом плана знакомятся и дают свои замечания некоторые из потребителей и поставщиков. Наконец, после доработки плана администрация определяет основные цели фирмы на год, чтобы облегчить отделам разработку своих собственных планов обеспечения качества.

На третьем этапе в соответствии с целями фирмы каждый отдел определяет свои цели на год. Группы специалистов отделов при консультации управляющих разрабатывают подробные планы работы для

достижения конкретных целей, связанных с улучшением качества. При этом главный управляющий фирмы встречается с каждым из отделов для обсуждения разработанных ими целей и планов работы.

Последним этапом процесса стратегического планирования качества является трансформация долгосрочных стратегических целей в финансовые планы. Следует отметить, что координация и интеграция усилий осуществляется не только в процессе стратегического планирования. Например, разработкой нового изделия с самого начала и до конца, как правило, занимается группа специалистов из различных отделов. Работая в тесном контакте с потребителем, группа активно участвует в выполнении работ на всех четырех стадиях подготовки производства: предпроектные работы, проектирование, создание и испытание опытного образца и разработка документации для подготовки производства. Группа уполномочена решать все проблемы, возникающие в работе с поставщиками и в ходе производственного процесса, включая определение критических параметров качества.

Анализируя свои достижения, фирма ежегодно проводит опрос своего персонала, что является одним из применяемых здесь методов оценки участия работников в управлении качеством и их удовлетворенности.

В период с 1988 по 1990 гг. фирма Zytec достигла значительного прогресса. Объем производства возрос на 50 %, на 26 % сократилась продолжительность производственного цикла, на 50 % уменьшилась продолжительность этапа проектирования, издержки производства снизились на 30-40 %, значительно возросла средняя наработка на отказ для блоков питания.

PAGE 2

________________________________________________________________Курс «Управление качеством»_

Кружки качества и другие формы активизации персонала