Важнейшие стратегии управления качеством продукции

Лекция «Важнейшие стратегии управления качеством продукции» _______________________________________

Практика улучшения качества

получаемых по кооперации комплектующих изделий

(на примере фирм США)

К середине 70-х гг. большинство американских компаний практически завершили создание внутрифирменных систем управления качеством. Однако для более полного решения проблем качества этого оказалось недостаточно. Особенно отчетливо давали о себе знать проблемы, связанные с качеством получаемых по кооперации изделий. В этой связи с начала 80-х гг. ведущие американские компании уже не ограничивали работу по качеству внутрифирменными рамками и стали распространять ее на поставщиков. Повышение качества получаемых со стороны изделий рассматривалось руководством компаний как одна из главных составляющих осуществляющейся ими в эти годы программы "ноль дефектов". Работа с поставщиками проводилась по следующим трем основным направлениям: вовлечение в управление качеством руководящего персонала компаний-поставщиков, создание у них более совершенных систем управления качеством, удовлетворяющих требованиям заказчика, и сокращение общего числа поставщиков.

Вовлечение в управление качеством руководящего персонала компаний-поставщиков осуществлялось путем проведения для их руководства семинаров по ознакомлению с основными положениями реализации программы "ноль дефектов". В случае выявления несоответс-

твия системы управления качеством у поставщика требованиям заказчика, поставщик мог лишиться очередного подряда. В результате, используя этот подход, заказчик достигал сокращения общего числа поставщиков.

Приведем некоторые из основных требований, предъявлявшихся в 80-е гг. руководством компаний-заказчиков к системам управления качеством фирм-поставщиков:

доступность для заказчика информации о выходных испытаниях изделий на предприятии поставщика и готовность поставщика к оперативному проведению корректирующих мероприятий в случае получения от заказчика претензий к качеству поставляемой продукции;

единство форм документации, используемой в системах управления качеством поставщика и заказчика;

строгое выполнение поставщиком основных принципов управления качеством по системе "ноль дефектов"; в частности, недопущение повторения аналогичной претензии по качеству, по крайней мере в течение 12 месяцев со времени ее последней регистрации.

Кроме того, выбирая поставщиков, компании-заказчики обращали особое внимание на следующие моменты: на то, как поставщик понимает проблему качества, какие меры принимает по его повышению, насколько совершенен процесс производства на его предприятиях с точки зрения стабильности выпуска изделий, соответствующих заданным параметрам, как организован контроль за соблюдением технологической дисциплины и за качеством готовой продукции, какое оборудование установлено.

Значительных успехов в области повышения качества изделий, получаемых от поставщиков, удалось достичь в середине 80-х гг. компании "Текникеа", специализировавшейся на производстве диагностического медицинского оборудования. В рамках проводимой ею

программы "обязательства по качеству" компания наибольшее внимание уделяла так называемой сертификации поставщиков, предъявлявшей к ним следующие требования:

наличие передовой технологии;

использование систем управления качеством, рассмотренных и одобренных техническим, сбытовым отделами и службой гарантии качества;

наличие собственных источников финансирования работ по качеству;

организация своевременной поставки изделий небольшими партиями непосредственно на сборку (по системе "точно в срок") с целью упразднения их промежуточного складирования;

обязательный анализ причин, вызвавших производство некачественной продукции, и их устранение;

предварительное информирование компании "Текникеа" обо всех предполагаемых изменениям в технологии, организации производства и управлении.

Развитие партнерских отношений

с поставщиками и заказчиками

В 90-е гг. деловой жизни американских и некоторых западноевропейских фирм явно прослеживается сочетание двух прямо противоположных тенденций.

Первая тенденция состоит в том, что фирмы в ущерб уже устоявшимся внутрикорпоративным отношениям создают для своих подразделений условия, близкие к рыночным. Широко распространено создание внутри компаний центров прибыли, конкурирующих между собой по качеству и цене выпускаемых ими аналогичных изделий. При этом нерентабельная деятельность отдельных подразделений, например, может послужить причиной их ликвидации и передачи заказа внешним подрядчикам на изготовление соответствующих комплектующих деталей и узлов. Связаны такие действия порой и с тем, что производство комплектующих изделий собственными силами имеет как преимущества, так и недостатки. Например, оно обеспечивает стабильную поставку изделий и, в частности, не зависит от возможных нарушений дисциплины поставок подрядчиком в связи с забастовкой на его предприятии. В этом случае легче также обеспечить необходимый уровень качества. Кроме того, фирма получает и прибыль от производства комплектующих изделий. Однако в данной ситуации она теряет связи со специализированными поставщиками и при расширении спроса на ее продукцию фирме крайне трудно наладить эти связи. Более того, в случае перехода на производство новой продукции фирма несет огромные потери в связи с трудностями реализации ненужного оборудования и трудоустройства высвобождающейся рабочей силы. Фирмы же, ориентированные на внешних поставщиков, просто заключают соглашения о поставке комплектующих изделий с соответствующими подрядчиками.

Как правило, обоснование решения о продолжении собственного производства или о приобретении комплектующих изделий на стороне происходит в два этапа. На первом этапе делается расчет без учета возможности использования производственных площадей, высвобождаемых в результате прекращения производства комплектующих изделий и приобретения их на стороне у специализированного поставщика. На этом этапе сравнительный расчет прибыльности при производстве комплектующих изделий собственными силами или при приобретении их у специализированных поставщиков не учитывает амортизации специализированного оборудования и постоянные накладные расходы, которые следовало бы учитывать, поскольку реализация высвобождаемого оборудования в результате прекращения производства в большинстве случаев практически невозможна, а постоянные накладные расходы обычно остаются прежними.

Типично рыночный подход при принятии решений о нецелесообразности производства для своих внутренних нужд того или иного комплектующего изделия можно проиллюстрировать на другом примере. Этот пример касается компаний, для которых эффективнее продавать производимые ими комплектующие узлы сторонним организациям, а свое производство конечной продукции, в которую входили эти узлы, прекратить. Тем самым реализуется принцип использования рыночного механизма в качестве регулятора глубины обработки производимой компаниями конечной продукции. Подобные примеры характерны для радиоэлектронных фирм, производящих, например, сборки, платы и другие узлы, которые можно либо использовать в качестве комплектующих изделий в собственном производстве, либо продавать на сторону.

Расчет прибыльности использования комплектующих изделий

собственного производства

для комплектации своей конечной продукции

или для продажи на сторону, тыс. долл.

Показатели

Виды анализируемой продукции

А В С

Исходные данные для сравнительного анализа

Продажная цена комплектующих изде-

Лий

Продажная цена конечной продукции

Которую входят комплектующие изде-

Лия

Себестоимость дальнейшей обработки

Комплектующих изделий для получения

Конечной продукции

120

160

150

240

Анализ последствий реализации комплектующих изделий на сторону или их дальнейшей обработки до получения конечной продукции и ее реализации

Продажная цена конечной продукции (а)

Продажная цена комплектующих изде-

Лий (в)

Стоимость, добавленная обработкой

Комплектующих изделий в процессе

Производства конечной продукции

(с) = (а) - (в)

Себестоимость дальнейшей обработки

Комплектующих изделий до получения

Конечной продукции (d)

Прибыль (потери) от использования

комплектующих изделий собственного производства для комплектации своей продукции

(е) = (с) - (в)

160

120

-10

240

150

Партнерские отношения распространяются сейчас и на другие сферы деятельности, в частности, на розничную торговлю и услуги. Фирма Procter & Gamblе, выпускающая потребительские товары, и фирма Wal-Mart, специализирующаяся на розничной торговле, создали совместную информационную систему для координации производства и сбыта. Благодаря использованию этой системы отделение фирмы Wal-Mart, именуемое McCleans Distribution, по мере отпуска товаров покупателям оперативно пополняет полки магазина новыми. Американская фирма Baxter Healthcare, поставщик оборудования для больниц, обеспечивает поставку больницам любых требующихся им изделий независимо от того, изготавливаются ли они ею или конкурирующей фирмой, а также оставляет им автоматы, которые предназначены для оперативной подготовки повторных заказов на поставку изделий по мере их расхода.

Одно из преимуществ партнерств состоит в том, что они позволяют повысить качество и сократить затраты на совершение сделок. Иметь дело с немногими поставщиками и заказчиками, которым доверяешь, гораздо легче, чем вести переговоры с сотнями. Когда поставщиков и заказчиков немного, фирмам требуется меньше времени и усилий на ведение переговоров, прогнозирование спроса, оприходование счетов и создание страховых запасов по избежание неожиданностей.

Развитие новых подходов в управлении также подчас способствует возникновению партнерств. В частности, приступая к реорганизации управления производством (re-engineering), фирмы вначале обычно направляют свои усилия на пересмотр различных видов своей деятельности, упраздняя одни, передавая по контракту на сторону другие и т.п. Когда же оказывается, что они по-прежнему несут убытки или их работники испытывают большие перегрузки, им приходится пересматривать свои отношения с поставщиками и заказчиками.

Определенную роль в развитии партнерства играет и использование компьютерных сетей, позволяющих потребителю и поставщику в считанные секунды обмениваться нужными документами. Испытав преимущества этой современной технологии, многие крупные фирмы избегают вступать в партнерские отношения с теми фирмами, которые не пользуются компьютерными сетями. Британская фирма Tesco, располагающая сетью супермаркетов, отказывается иметь дело с поставщиками, которые лишены возможности подключиться к ее новой автоматизированной информационной системе, с помощью которой можно принимать заказы и оплачивать поставляемую продукцию. Большинство

крупных бакалейных магазинов в опытном порядке устанавливает на

кассах электронные устройства, которые автоматически формируют

заказ на поставку товара взамен проданного.

Однако фирмы имеют возможность обмениваться данными не только по текущим заказам. Некоторые из них передают поставщикам информацию о предполагаемой потребности в товарах. Четверть из 1200 поставщиков фирмы Tesco, например, получает от нее прогнозы объема ее продаж на последующие 3 месяца. Другие фирмы передают поставщикам график выпуска своей продукции и требуют поставлять им необходимые комплектующие изделия и узлы на условиях "точно в срок". Одной автомобильной фирме удалось даже заключить договор с поставщиком, по которому она оплачивает лишь используемые ею комплектующие, перенося некоторые тяготы, связанные с изменением спроса, на своего партнера.

Квазинтеграция может доходить до таких крайних пределов, когда размываются границы, разделяющие фирмы, и поставщики как бы играют роль дочерних компаний. Так, изготовитель ЭВМ фирма "DEK" применяет систему оценки качества работы своих поставщиков подобную той, которую она применяет по отношению к своим подразделениям. Фирмы "Ксерокс" и "Дженерал электрик" посылают друг другу своих работников на переподготовку и т.д.

Несмотря на большую популярность партнерства, имеют определенные недостатки. Прежде всего, они частично лишают участников двух важных инструментов сохранения конкурентоспособности - конфиденциальности и независимости. Фирма, предоставляющая поставщику график выпуска своей продукции, рискует тем, что он может оказаться у конкурента. Автомобильная фирма, оплачивающая лишь используемые ею комплектующие изделия и узлы, возможно и сокращает свои расходы, однако, имея единственного поставщика-изготовителя конкретного узла, она ставит себя в сильную зависимость от него, поскольку этот поставщик-монополист может либо повысить цены на свою продукцию, либо разориться из-за невыгодных для себя условий партнерства.

Организовать слаженную работу всех партнеров чрезвычайно сложно. Управлять даже одной фирмой нелегко. А если речь идет о ряде фирм, да еще придерживающихся собственных традиций и стратегий, задача чрезвычайно усложняется.

Тем, кто собирается установить партнерские отношения с другими фирмами, следует внимательно отнестись к опыту японских автомобильных фирм. После десятилетий приноравливания к партнерам они подчас вновь обращаются к положительным сторонам стимулирования конкуренции и культивирования рыночных отношений.

Новые формы сотрудничества

промышленных фирм и школ бизнеса

в подготовке персонала по вопросам управления качеством

Из-за недостаточного внимания, уделяемого в американских школах бизнеса такой актуальной проблеме как комплексное управление качеством, фирма "ИБМ", например, вынуждена выделять значительную часть средств (из затрачиваемого ежегодно 1 млрд. долл. на производственное обучение персонала) на переподготовку по вопросам качества сотен выпускников школ бизнеса, получивших степень магистра в области управления предприятиями (MBA, Master of Business Administration). Фирма "Моторола" затрачивает ежегодно на обучение персонала около 70 млн. долл., причем 40 % этих средств расходуется на обучение методам повышения качества продукции.

По мнению специалистов, такое положение сложилось из-за того, что в прошлом фирмы недостаточно четко ставили перед школами бизнеса свои требования к выпускникам. Такой подход стал постепенно меняться. Растет число фирм, ставящих в известность руководителей школ бизнеса о том, что выпускники не будут приняты на работу, если их знания в области комплексного управления качеством окажутся недостаточными. Крупные компании стали активнее сотрудничать со школами бизнеса при составлении учебных программ. В результате в этих школах вопросам повышения качества стало уделяться большее внимание. Такие совместные программы предназначаются не только для высших школ бизнеса, но и для школ бизнеса среднего звена, а также для производственно-технических училищ. Так, по мнению руководителя службы качества фирмы "ИБМ", хотя подавляющая часть нанимаемых фирмой работников не нуждается в ученых степенях, но будучи занятыми, на производственных линиях, они будут вынуждены уделять вопросам качества продукции не меньше внимания, чем магистры в области управления предприятиями.

В качестве примера крупной фирмы, сотрудничающей со школой бизнеса, можно назвать "Ксерокс". Финансируя учебную программу школы бизнеса при университете Карнеги-Меллона (г. Питсбург), "Ксерокс" основное внимание при составлении этой программы уделяет комплексному управлению качеством. В реализации этой программы наряду с преподавателями школы принимают участие и специалисты фирмы.

Тем не менее, по данным на 1991 г., из 600 школ бизнеса США менее 5 % (а по другим данным всего лишь 1 %) уделяли должное внимание проблемам качества в своих программах обучения. Аналогичная ситуация характерна и для высших школ бизнеса (табл. ).

Количество учебного времени, уделяемого решению проблем

качества в высших школах бизнеса США

Количество высших школ бизнеса

Учебное время, уделяемое решению проблем качества

Проблемам качества уделяется 3-4 учебных недели при продолжительности всего курса 10 недель

Проблемам качества уделяется 5-20 учебных часов

Проблемам качества уделяется 6-42 учебных часа

Предлагаются несколько факультативных курсов на выбор

Предлагается один факультативный курс

Проблемам качества уделяется 1-3 учебных часа при продолжительности курса 13-28 учебных дня

Особенности решения отдельных проблем качества

на примере ряда компаний

Philipp crosby Associates

Лучшие фирмы, уделяя большое внимание качеству продукции, часто используют соответствующие лозунги: "К процветанию через качество", "Качество - право потребителей", "Качество через эффективное руководство" и др.

Многие страны, активизируя работы по улучшению качества, вводят национальные системы качества, в основе которых лежат такие направления деятельности, как стандартизация, сертификация, метрология и государственное финансирование.

На волне роста внимания к вопросам качества возникают специализированные фирмы. Одной из таких фирм, осуществляющей консультации по вопросам управления качеством и пользующейся известностью во многих странах мира, является американская фирма Phi-

lipp Crosby Associated, Inc. За годы своей деятельности (с 1979 г.) компания выработала собственный подход к решению проблем качества, включающий ряд принципов, которым придается первостепенное значение. Приводим краткое содержание этих принципов, поскольку они могут представлять определенный практический интерес.

Во-первых, под качеством продукции фирмой понимается полное соответствие производственного процесса всем требования, охватывающим (помимо процессов разработки и изготовления) маркетинг, финансирование, юридический и социальный аспекты.

Второй принцип предполагает создание системы, обеспечивающей предотвращение несоответствия качества установленным требованиям. Основная идея этого принципа заключается в обеспечении таких условий производства и управления, при которых ошибки почти невозможны. Если эти условия созданы, то автоматически исчезает необходимость контроля.

Третий принцип подразумевает введение стандартов, не позволяющих произвольных толкований и тем самым препятствующих возможности появления дефектов. Эти документы должны практически содействовать реализации требования "сделай продукцию хорошо с первого раза" (или "ноль дефектов") и не допускать никаких отклонений.

Четвертый принцип касается проблем измерения качества. До настоящего времени уровень качества главным образом определяется по коэффициентам дефектности, индексам и т.д. Однако эти показатели носят чисто технический характер и не дают возможности делать стоимостные оценки, так необходимые при принятии решений, для стоимостной оценки уровня качества фирма использует показатель цены качества, который она подразделяет на цену несоответствия и цену соответствия. Под ценой несоответствия понимаются средства, расходуемые в связи с тем, что та или иная работа не выполнена правильно с первого раза. Примерами могут служить традиционно учитываемые потери, связанные с заменой дефектной продукции, устранением дефектов, а также расходы по гарантии. Кроме того, фирма учитывает такие связанные с качеством затраты, как потери по просроченным платежам, оплата инженерного труда по внедрению усовершенствований, увеличенная по необходимости оплата рабочих и служащих, дополнительная оплата фрахта из-за задержек в отгрузках и т.д. Цена соответствия представляет собой средства, которые тратятся на обнаружение или предотвращение несоответствия предъявляемым требованиям. Это - оплата испытаний и инспектирования, обучения кадров и подготовки отчетов о качества и т.д.

В среднем цена соответствия в американских компаниях в начале 80- гг. составляла 5-7 % от объема продаж, а цена несоответствия порой превосходила 13-15 %. Цена качества в эти годы имела следующую структуру: цена соответствия - 38 %, цена несоответствия - 62 % (в том числе: 43 % - внутренние потери, 13 % - внешние потери, 6 % - косвенные затраты). Фактическое отношение потерь в связи с обнаружением недостатков (цена несоответствия) к затратам на обеспечение качества (цена соответствия) составляло в этот период 1,63 (62/38 = 1,63).

Использование вышеприведенных показателей дает возможность в стоимостном выражении измерять эффективность проведения самых различных мероприятий по улучшению качества, а потому наиболее удобно для высшего руководства компаний. Именно на это обращает внимание консультативная фирма Philipp Crosby Associates, придавая приоритетное значение при анализе цен качества калькуляции следующих статей расходов:

цена несоответствия (издержки, связанные с неудовлетворительным качеством):

а) внутренние потери (потери от брака, снижения сортности конечных изделий или полуфабрикатов, переделок, ремонта и т.д.);

в) внешние потери (потери от возмещения ущерба, нанесенного третьей стороне; потери от неоплаченных в срок работ; потери от затрат на гарантийный ремонт; потери, оцениваемые стоимостью возвращенной продукции; штрафы за несвоевременную поставку);

в) косвенные затраты (страховка; процент за задержку поставки; скидки с цены товары в связи с его низким качеством; потери из-за невозможности использовать товар по назначению и т.д.);

цена соответствия (затраты на обеспечение качества):

а) зарплата и отдельные платежи;

б) затраты на испытания и оценку качества;

в) стоимость израсходованных материалов и образцов;

г) амортизация контрольного и испытательного оборудования (обычно составляет 10 % от их стоимости);

д) стоимость маркировки и др.

"Моторола"

Фирма "Моторола" является одной из первых промышленных компаний США, успешно осуществившей долгосрочную программу по внедрению системы комплексного управления качеством. Принятию такой программы предшествовало признание высшим руководством фирмы в

1979 г. того факта, что значительная часть изготавливаемой на ее предприятиях радиоэлектронной аппаратуры выходила из строя в первые 3-9 месяцев эксплуатации.

В процессе реализации программы можно выделить два ее этапа. В течение первого этапа (1980-1985 гг.) намечалось достичь повышения уровня качества продукции за счет десятикратного снижения числа дефектов. Поставленная задача была успешно выполнена. Тем не менее, руководство фирмы вынуждено было признать, что исходные ее требования были занижены. Это стало очевидным после командирования в Японию управляющих фирмы, которые были шокированы тем, что качество и надежность японской аппаратуры все еще во много раз превосходили аналогичные показатели продукции их фирмы. Второе упущение высшего руководство компании "Моторола" заключалось в том, что к обучению методам контроля качества оно привлекало только инженеров среднего и низшего звена, а управляющие высшего ранга остались вне этого процесса. Вследствие этого в 1987 г. началось осуществление второго этапа программы, целью которого было сокращение в течение пяти лет уровня дефектных изделий с 6 тыс. ед. до 3,4 ед. на миллион изделий (что соответствует доле бездефектных изделий порядка 99,999 %). В ходе реализации этого этапа намечалось в первые два года понизить уровень дефектной продукции в десять раз, в следующие два года - также в десять раз и в последующий год - в 19 раз. В достижении поставленных целей компании удалось добиться успеха благодаря внедрению системы комплексного управления качеством. Так, уже к началу 1993 г. дефектность на фирме "Моторола" составила только 20-30 дефектов на миллион изделий.

В начале 1987 г. для инженерно-технических работников (ИТР) были организованы постоянно действующие курсы по обучению методам обеспечения качества. Двухдневные занятия на этих курсах посетили все 14 тыс. занятых на фирме ИТР. Как правило, преподавателями на этих курсах были технические руководители высшего звена. К общему руководству программой были привлечены управляющие фирмы высшего

ранга. Например, председатель совета директоров компании стал уделять половину своего рабочего времени вопросам, связанным с повышением качества продукции. На заседаниях высших руководителей в первую очередь рассматривались проблемы, связанные с повышением уровня без дефектности изделий. По данным вице-президента фирмы, благодаря снижению доли дефектных изделий и сокращению затрат на проверку качества только за 1991 г. удалось получить экономию порядка 700 млн. долл., а с 1987 по 1992 гг.? экономия составила 4 млрд. долл.

В реализации программы участвовали все структурные подразделения фирмы, в том числе и непроизводственные. Например, работа финансово-бухгалтерских отделов оценивалась по качеству и своевременности представляемых отчетов. Руководство фирмы ввело в практику регулярную оценку отчетам о результатах деятельности по улучшению качества подразделений компании, представляемым пятьюдесятью уполномоченными по контролю качества. На всех предприятиях была создана творческая атмосфера, побуждающая рабочих активно изыскивать любые возможности по снижению уровня дефектности изготовляемых на их производственных участках изделий. Из ежегодно выделяемых на различные программы обучения 70 млн. долл. 40 % этой суммы затрачивалось на финансирование курсов по обучению методам повышения качества продукции. Курсы были организованы в административном центре фирмы (в г. Шаумбург, шт. Иллинойс), а также на 53 производственных предприятиях. Каждый занятый был обязан в течение года пройти обучение на этих курсах в течение 40 часов.

В 1988 г. фирма "Моторола" стала первым лауреатом учрежденной в 1987 г. национальной премии им. М.Болдриджа, присуждаемой за успехи в области повышения качества продукции. Фирма не скрывает причин своих успехов в этой области. Ее вице-президент не менее ста раз выступал с лекциями перед управляющими других компаний. В 1989 г. компания "ИБМ" командировала на предприятия фирмы "Моторола" для изучения ее опыта 30 своих представителей, так как поставила задачу по примеру этой фирмы добиться к середине 90-х гг. снижения количества дефектных изделий до нескольких единиц на миллион изделий.

По мнению специалистов фирмы "Моторола", радиоэлектронными компаниями в следующем десятилетии может быть освоено производство интегральных схем с 10 млрд. элементов, а уровень дефектных изделий при этом может снизиться до нескольких единиц на миллиард изделий. "Моторола" планирует довести их количество до двух единиц на миллиард изделий уже к 2001 г.

"ЗМ"

В компании "ЗМ" проблема качества в конце 70-х - начале 80-х гг. вышла на первый план в стратегии развития. В соответствии с концепцией "ЗМ" качество определяется как обеспечение постоянного соответствия продукции ожиданиям потребителей. При этом удовлетворение ожиданий потребителя зависит не только от свойств самого изделия, но и от до- и послепродажного обслуживания. Так, соглас-

но проведенному в США исследованию в 60 % случаев отказ потребителей от повторных закупок вызван не претензиями к качеству продукции или ее цене, а невнимательным отношением к запросам покупателей после продажи им изделий. Поэтому важную роль в совер-

шенствовании качества играют все (а не только производственные) подразделения компании.

"АТТ"

Одним из важных средств управления качеством является стимулирование персонала в зависимости от оценки достигнутых результатов. Интересен в этом плане опыт работы фирмы "АТТ". В 1990 г. советом директоров "АТТ" была учреждена внутрифирменная премия двух степеней, присуждаемая за выдающиеся достижения в области качества (первая степень) и за повышение качества продукции (вторая степень). Процесс представления документов на соискание и методика подсчета баллов были целиком скопированы с аналогичной процедуры и методики, которые применяются при присуждении национальной премии им. М.Болдриджа.

В 1990 г. из более чем 50 подразделений и предприятий фирмы определилось 23 соискателя на получение внутрифирменной премии. Тем не менее она не была присуждена никому, несмотря на то, что сама премия имеет две степени и ряд подстепеней. В 1991 г. было такое же количество соискателей, из которых лишь четырем была присуждена премия за повышение качества продукции, а отделение Transmission Systems получило право стать соискателем национальной премии им. М.Болдриджа. В 1992 г. соискателями внутрифирменной премии стали уже 32 подразделения и предприятия фирмы.

Несмотря на большое сходство с процедурой присуждения премии им. М.Болдриджа внутрифирменная премия имеет и свои особенности. Первая степень, например, подразделяется на четыре подстепени, а вторая степень - на три подстепени.

Другим отличием является отсутствие конкуренции среди соискателей за счет введения неограниченного числа потенциальных победителей. Особенно большое внимание "АТТ" уделяет вопросам, связанным с присуждением премии за повышение качества продукции. При этом акцент делается на то, чтобы, во-первых, привлечь к участию в конкурсе как можно больше участников и, во-вторых, не присуждать премии при слишком низких баллах.

"Интел"

Учитывая зависимость качества продукции от уровня подготовки кадров, все большее количество фирм выделяет значительные средства на внутрифирменное обучение персонала. К числу американских фирм, ассигнующих значительные средства на профессиональную подготовку кадров, относится "Интел" (Intel), занимающая третье место в США по производству полупроводниковых приборов. Со времени ее создания в 1968 г. фирма совершенствует свою систему управления качеством. Как и многие другие компании, фирма приступила в конце 70-х гг. к созданию кружков качества, а в 1983 г. - к активному применению методов статистического контроля.

Фирма "Интел" осуществляет подготовку и повышение квалификации своего персонала в собственном учебном заведении - университете, основанном в 1982 г. Университет организует тесно увязанные с практической работой занятия во всех отделениях фирмы.

Система подготовки и повышения квалификации персонала фирмы построена в значительной мере с учетом японского опыта. Так, если, например, поступавший на фирму в начале 80-х гг. рабочий сборочных цехов проходил лишь четырех-пятидневный курс обучения, то японский рабочий обучался в течение полугода и к концу обучения не только приобретал навыки практической работы на своем рабочем месте и знал свою процессию, но и имел представление о профессиях других рабочих и их роли в общем производственном процессе.

С учетом этого опыта на фирме была установлена продолжительность обучения от нескольких недель до нескольких месяцев. предусмотрено обучение всего персонала фирмы, в том числе и управляющих высшего уровня, ранее не включавшихся в учебный процесс. Даже главный управляющий фирмы стал проходить курс обучения с отрывом от производства.

Опыт внедрения комплексного управления качеством

на фирме "Ксерокс"

В конце 70-х гг. американская фирма "Ксерокс" (Xerox) оказалась в ситуации, характеризующейся следующими особенностями:

ее основная деятельность была поставлена под угрозу из-за усилившейся конкуренции на рынке множительного оборудования и, прежде всего, со стороны японских изготовителей; в 1979 г. на долю фирмы приходилось 18,5 % американского рынка, в 1981 г. и 1984 г. - 13 и 10 % соответственно;

организационная структура фирмы стала скорее фактором торможения прогресса, чем его ускорения; между подразделениями фирмы не было должного понимания общих задач и взаимодействия; требовалось повысить эффективность работы управляющих среднего уровня;

руководство фирмы следило исключительно за конкуренцией со стороны таких американских компаний как "Кодак" и "ИБМ" и слишком долго не обращало внимание на японских конкурентов, которые ушли вперед, прежде всего в вопросах управления.

В эти годы японские компании добились значительного сокращения периода выхода на рынок с новой продукцией, который (период) явно стал короче, чем на фирме "Ксерокс". У японцев заводская себестоимость изделий была вдвое ниже, а уровень безотказности выше, чем у оборудования "Ксерокс". Продажная цена японских машин была ниже уровня заводской себестоимости изделий "Ксерокс".

В то время как фирма "Ксерокс" имела дело с тысячами поставщиков комплектующих изделий, японские компании для получения той же номенклатуры комплектующих изделий пользовались услугами только нескольких сотен поставщиков. Понимая, что организовать сплошной входной контроль практически невозможно, японцы делали упор на ограничение числа поставщиков, качеству продукции которых можно доверять.

Была разработана программа по внедрению системы комплексного управления качеством. К реализации этой программы, получившей название "лидерство через качество", фирма "Ксерокс" приступила в 1983 г. Программа затронула практически каждого из 110 тыс. занятых и вышла далеко за рамки решения таких задач как увеличение доли рынка и объема продаж. Главная цель состояла в том, чтобы добиться сотрудничества и взаимопонимания персонала всех уровней при решении проблем, связанных с улучшением качества.

Одним из первых шагов, предпринятых для достижения этой цели, стала организация учебы и переподготовки кадров. Весь персонал фирмы был разделен на группы, формирующиеся по принципу общности выполняемых функций. В первую группу вошли руководители высшего уровня. В свою очередь эти руководящие работники провели занятия с сотрудниками следующего иерархического звена и так далее.

При реализации программы "лидерство через качество" особое внимание было уделено стадии разработки новой продукции. Были усилены связи между подразделениями исследований, конструкторских разработок и производством. В целях доведения до разработчиков запросов и требований потребителей в состав каждой группы, занимающейся разработкой нового продукта, был введен специалист по

маркетингу. Кроме того, для сокращения расходов на техническое обслуживание выпускаемой продукции была поставлена задача повысить технологичность разрабатываемых образцов, включая рост уровня их ремонтопригодности.

К 1989 г. фирма добилась существенного сокращения численности контролеров. Соотношение контролеров и производственных рабочих составило в этот период 1:40. Было запланировано дальнейшее сокращение численности контролеров за счет передачи части их функций в рабочие бригады.

Разработчикам, несмотря на то, что каждая модель копировальных машин выпускалась на отдельном участке, было предписано использовать при конструировании стандартные детали и унифицированные узлы и сокращать общее количество деталей и материалов в конструкциях для того, чтобы добиться такого уровня технологичности, который позволил бы в любой момент обойтись минимумом деталей.

Производство стало характеризоваться рядом новых признаков. Во-первых, каждый рабочий получил право останавливать конвейер при обнаружении какого-либо дефекта в детали, что случалось относительно редко благодаря высокому качеству работы всех звеньев. Во-вторых, был введен порядок составления ежедневной отчетности о дефектах с использованием данных ЭВМ, поступающих с каждого рабочего места. При этом обязательной стала регистрация вида дефекта, рабочего места, на котором он появился, количества дефектов, выявленных за определенный период. В-третьих, на некоторых рабочих местах стала применяться сигнализация для автоматизированной подачи на сборку необходимых деталей, когда они заканчивались.

Для обеспечения качества продукции большое значение имеют не только четкая организация производства, но и эффективное управление материально-техническими запасами (ранее оценивавшимися миллионами долларов), а также организация тесных отношений с поставщиками.

Важное значение в совершенствовании управления материально-техническими запасами сыграло внедрение на фирме системы "точно в срок". В начале 80-х гг. фирма располагала трехмесячными запасами. В 1989 г. на ее складах хранились только 40-дневные запасы. В дальнейшем было запланировано сократить их объем до 20-дневных запасов. В период реализации программы "лидерство через качество" объем повергаемых проверке комплектующих изделий снизился с 80 до 15 %. При этом фирма стала предъявлять более высокие требования к качеству поставляемых комплектующих.

Если в 1982 г. фирма имела связи с 5 тысячами поставщиков, расположенных в различных странах мира, то в 1989 г. их количество сократилось до 400. Фирма создала такие условия для поставщиков, что им стало выгодно устанавливать с ней долгосрочные партнерские отношения. В результате поставщики начали вкладывать средства в технологическое оборудование и подготовку персонала, что повлияло на снижение соотношения между дефектными и годными комплектующими, которое составляло в конце 70-х гг. 30 тыс. на 1 мл. Изделий, а к 1989 г. уменьшилось до уровня 300 на 1 млн.

Ранее аналогично большинству американских фирм "Ксерокс" распределяла поставки однотипных комплектующих изделий между несколькими смежниками, полагая, что такая практика побуждает их конкурировать и снижать цены. Этот подход себя не оправдал. Практически оказалось намного целесообразнее установить с поставщиками прочное сотрудничество в разработке новых изделий, обеспечении поставок по системе "точно в срок", статистическом контроле и т.д.

Для реализации нового подхода в отношениях с поставщиками фирма потребовала от каждого поставщика гарантий того, что раз поставленный им и принятый фирмой тип детали в последующем должен поставляться в точном соответствии с техническими условиями, что устраняет необходимость в дополнительном входном контроле. Одновременно фирма стала отдавать предпочтение тем поставщикам, которые могут предложить новую технологию и участвовать в разработке новой продукции на ее ранних стадиях.

Конечной целью всех осуществляемых фирмой "Ксерокс" мероприятий являлось удовлетворение запросов потребителей. Для учета их изменений на фирме реализуется несколько программ. Каждый потребитель, по крайней мере раз в год имеет возможность дать оценку качественному уровню продукции фирмы по таким аспектам как технические характеристики, система сбыта и послепродажное обслуживание. Результаты сводятся в таблицу и используются как статистическая база для внесения необходимых конструкторских или производственных корректив.

Кроме того, действует система раннего предупреждения, заключающаяся в наблюдении за реакцией потребителей на новые изделия в течение первых девяти месяцев их выпуска, а также система бездефектной установки оборудования (гарантирующая его безотказную

эксплуатацию) и система определения степени удовлетворенности потребителей всей системой доставки оборудования клиенту.

Реализация программы "лидерство через качество", ознаменовавшая внедрение на фирме "Ксерокс" системы комплексного управления качеством, дала возможность остановить процесс сокращения доли фирмы на американском рынке копировального и множительного оборудования и возвратить утерянные под натиском японских конкурентов позиции. В 1987 г. эта доля возросла до 12,8 %, а в 1988 г. - до 13,8 %.

К началу 90-х гг. на американском рынке недорогостоящих копировальных машин с относительно невысоким быстродействием фирма "Ксерокс" стала расцениваться как поставщик номер один. Были достигнуты следующие технико-экономические показатели:

вдвое снизилась заводская себестоимость и прежде всего за счет повышения качества проектирования новой продукции;

на 60 % сократилось время выхода на рынок нового продукта;

на 93 % повысился общий уровень качества изщделий, определяемый количеством обнаруженных дефектов на 100 единиц производимого оборудования;

на 38 % увеличилась степень удовлетворенности потребителей;

на 20 % возросла заработная плата персонала.

ЛИТЕРАТУРА

Основная

1. Интеграция производства и управления качеством продукции

/ В.Г.Версан, В.И.Саськов, Л.Г.Дубицкий и др. - М.: Изд-во стан-

дартов, 1995. - 318 с.

2. Интеграция управления качеством продукции: новые возмож-

ности / Версан В.Г. - М.: Изд-во стандартов, 1994. - 211 с.

3. Основы стандартизации и управление качеством продукции:

Учеб. для студентов экономических вузов / Антонов Г.А. - С.-Пб.:

Изд-во Ун-та экон. и финансов, 1995. - 145 с.

4. Управление качеством продукции. - Тула: Приокск. кн.

изд., 1979. - 105 с.

5. Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством. - М.:

Изд-во стандартов, 1996.

Дополнительная

1. как работают японские предприятия. - М.: экономика: 1989.

- 262 с.

2. Крылов В.М. Управление качеством в промышленных фирмах

Великобритации. - М.: Информэлектро, 1986.

3. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.:

Экономика, 1988. - 215 с.

4. Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских

корпорациях. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

5. Рейгенбаум А. Контроль качества продукции. - М.: Экономи-

ка, 1986. - 471 с.

6. Стандарты и качество.

7. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. - М.: Прог-

ресс, 1988. - 400 с.

__________________________________________________________________Курс Управление качеством»

Важнейшие стратегии управления качеством продукции