Совершенствование системы кадрового планирования УИС

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Организация планирования деятельности кадровых служб

1.1. Организация планирования работы с персоналом организации

1.2. Основные понятия и специфика кадрового планирования в УИС

2. Анализ системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области.

2.1. Общие сведения о ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области.

2.2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности учреждения ФБУ ИК-1 России по Костромской области

2.3. Особенности системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН

России по Костромской области

3. Совершенствование системы кадрового планирования УИС

3.1. Разработка положения о планировании сотрудников УИС

3.2. Совершенствование планирования персонала учреждения

3.3. Социальный эффект от предложенных мероприятий

Список литературы

Приложения

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

Организация планирования работы с персоналом организации

Планирование работы с персоналом учреждения включает в себя комплексные, целенаправленные, системно-взаимосвязанные действия по обеспечению организации человеческими ресурсами. К ним относится:

Разработка оперативного плана работы с персоналом;
Планирование и прогнозирование потребности в персонале;
Планирование и анализ показателей по труду;
Планирование производительности труда;
Нормирование труда и расчет численности персонала.

1.2.1 Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей учреждения и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в учреждении. В схеме 1 приведена разработка типового оперативного плана работы с персоналом.

Схема 1

Разработка типового оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план включает в себя:

1. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Планирования потребности в персонале представлено в схеме 2.

Схема 2

Схема планирования потребности в персонале

2. Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности учреждения в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределение заданий или перемещения, продвижение по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала- это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в учреждении при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия сотрудника и учреждения происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение в новые профессиональные и социально- экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускники учебных заведений);
вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Для планирования адаптации сотрудников необходимо иметь подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Это подразделение должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
наем и отбор персонала с использованием тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, формирование стабильного трудового коллектива;
отбор лидеров из числа молодых сотрудников, обладающих талантом организатора.

3. Планирование высвобождения или сокращения персонала

Высвобождение персонала- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно- психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника.

Высвобождение персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования и основывается на увольнении работника из учреждения:

по собственному желанию;
по инициативе работодателя;
в связи с выходом на пенсию.

4. Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психологическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в учреждении соответствующие рабочие места.

5. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования части функции и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

6. Планирование расходов на персонал

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ.

1.2.2 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

обобщенный анализ различных видов планов учреждения, имеющих влияние на кадровое обеспечение;
анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
расчет качественной и количественной потребности в персонале на тоже планируемый период;
сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Исходя из определения и этапов, мы видим, что при планировании потребности в персонале необходимо учитывать качественную и количественную потребности.

Качественная потребность рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания учреждения и его подразделений. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. И в качестве разновидности этого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющая в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; п — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени; ti — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается следующим образом:

где К — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (mt); как правило, находится в пределах 1,2 < < Кдр 1,4; Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения), которая задается загрузкой данного подразделения.

Для расчета численности персонала можно использовать также методы экспертных оценок с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Она учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

1.2.3 Планирование и анализ показателей по труду

Данный этап является нововведением в системе кадрового планирования учреждения и основное внимание здесь уделяется учету показателей расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала. Дадим определение.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы.

Следовательно, необходимо планировать фонд оплаты труда. Он рассчитывается на основе стабильных, но в тоже время динамичных нормативов. К ним относится приростный норматив, наиболее подходящий для расчета.

Формула приростного норматива:

где Упбi — удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); Kvi — коэффициент, учитывающий рост объема производства; Кci — коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; Kti — коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям.

Следует также отметить взаимосвязи и отношения между планированием и анализом показателей по труду.

Выделяют три вида анализа:

Предварительный: Он предшествует разработке плановых показателей. Это группа аналитических задач для решения, которых необходима информационная база — банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных учреждениях, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность учреждению определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива.
Текущий: Направлен на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Опираясь на результаты текущего анализа, учреждения могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений.
Ретроспективный анализ: Проводится по всему кругу показателей применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

Из всего сказанного, становится очевидным, что планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений.

1.2.4 Планирование производительности труда

Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

В настоящее время при планировании производительности труда используются два метода: прямого счета и пофакторный.

Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее — суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда.

В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, характеризующиеся высоким уровнем конкретной проработки и предусматривающие комплексное решение проблемы. Здесь можно выделить восемь последовательных этапов, перечень и содержание которых раскрываются в таблице 1:

Таблица 1

Этапы разработки программ управления производительностью труда

Этап	Решаемые вопросы
1-й этап: внутренняя стратегическая Оценка	Выявление и анализ внутренних факторов (сильные и слабые стороны, проблемы, возможности, наличие других программ и пр.), которые следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда
2-й этап: внешняя стратегическая оценка	Выявление и анализ внешних факторов (экономические и политические тенденции, поставщики, конкуренты, другие организации, проблемы, ограничения, технологии и пр.), которые способны повлиять на проектирование, разработку и осуществление мероприятий в области управления производительностью труда
3-й этап: формирование предпосылок плана	Преобразование факторов, влияющих на проектирование, разработку и осуществление программы, полученных на предыдущих этапах, в конкретные предпосылки и (или) допущения, на которых будет основываться разработка программы; установление взаимосвязей между предпосылками; оценка их относительной важности и очередности
4-й этап: стратегическое планирование	Обеспечение согласования целей и задач программы управления производительностью труда; формулировка стратегических (рассчитанных на 2—5 лет) целей и задач в области управления производительностью; выделение среди них «обязательных» (первоочередных) и «желательных»; ранжирование целей и задач
5-й этап: разработка критериев результативности	Определение показателей, по которым в дальнейшем будут оцениваться мероприятия в области управления производительностью труда (измерителей, критериев, нормативов)
6-й этап: планирование мероприятий	Разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих начало реализации программы управления производительностью труда, их согласование и ранжирование
7-й этап: планирование проектов	Детализация мероприятий в области управления производительностью труда; установление последовательности их выполнения; оценка затрат, определение функций и обязанностей исполнителей; анализ издержек и выгод
8-й этап: рассмотрение и оценка программы	Продолжение и завершение работы, начатой на предыдущем этапе, сведение воедино результатов, полученных от разных групп разработчиков программы

Реализация программы управления производительности труда предполагает:

измерение и оценку уровня производительности труда;

планирование контроля и повышения производительности
на основе информации, полученной в процессе измерения
и оценки;

осуществление конкретных мер по повышению производительности;

измерение и оценку воздействия этих мер.

1.2.5 Нормирование труда и расчет численности персонала

Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом.

В учреждениях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности.

В системе кадрового планирования наиболее важными являются:

нормирование труда линейных и функциональных руководителей, которое осуществляется с помощью нормы управляемости. Их разновидностью являются нормы соотношений, применяемые внутри служб и подразделений учреждения в целях рациональной организации труда и расстановки людей. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью этих норм устанавливаются прежде всего оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих.
нормирование труда управленческого персонала, которое осуществляется с помощью норм численности. Использование этих норм позволяет устанавливать число работников определенного профессионально-квалифицированного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управления или работ порученных структурному подразделению.

При расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, отсутствующие по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность.

За один месяц, она определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

Можно сделать вывод, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, следовательно процесс кадрового планирования разделяется на ряд частых проблем. Для выявления которых необходимо знать специфику кадрового планирования.

1.2Основные понятия и специфика кадрового

планирования в УИС

Работа с кадрами на предприятиях и в учреждениях представляет собой комплекс организационных мероприятий и технических методов, связанных с реализацией кадровой функции в органах уголовно-исполнительной системы.

Она является составным элементом системы работы с кадрами, которая состоит из:

а) определения количества работников, их должностей и категорий, уровня профессиональной подготовки;

б) проф. отбора, проф. подбора; расстановки, перемещения, формирования резерва на выдвижение замещения должностей, оценки деятельности работников;

в) стимулирования трудовой активности и воспитания кадров: применение мер морального и материального стимулирования, дисциплинарная практика, воспитание в духе соблюдения служебной дисциплины и законности;

г) подготовки и переподготовки кадров

Все эти элементы реализуются в рамках кадровой функции и раскрывают ее основное содержание. Кадровая функция представляет собой обеспечение нормальной деятельности органов и подразделений по выполнению возложенных на них обязанностей посредством подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров, отвечающих определенным требованиям.

В современной науке существуют разные определения понятия персонал.

А.П. Егоршин к «персоналу» относит всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

С.И. Самыгин считает, что под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

По мнению А.Я. Кибанова персонал (от лат. personalis -личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев .

А.П. Коренев дает определение понятия «персонал» по отношению к кадрам органов внутренних дел. К этой категории он относит лиц, которые постоянно или временно в качестве основной профессии или специальности и на возмездной основе выполняют определенные трудовые функции в органах, учреждениях, предприятиях системы МВД России.

Мы взяли за основу определение данное В.А. Огородниковым и Д.А. Брыковым. Основываясь на ст. 24 Закона Российской Федерации «Об учреждениях и органах, исполняющих уголовное наказание в виде лишения свободы» от 1993 года, они предлагают понимать персонал УИС как аттестованных сотрудников, рабочих и служащих, которые постоянно или временно в качестве основной профессии или специальности и на возмездной основе выполняют служебные и трудовые функции в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы.

Целью кадрового планирования является предоставление специалистам рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с уровнем их профессионального мастерства и с требованиями органа исполняющего наказания.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования;
увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

Для достижения целей и решения задач кадрового планирования необходимо знать:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба.
как лучше использовать ресурсы и потенциал персонала в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки?
как обеспечить развитие кадров для выполнения новых
квалифицированных работ и поддержать их знания в соответствии
с требованиями отрасли?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Структура кадровой политики учреждения:

1. установление главных задач организации исходя из целей структурных подразделений. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

2. выработка кадровой стратегии организации в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников, установление необходимых условий труда с учетом его научной организации и обеспечение реализации индивидуальных возможностей каждого работника.

3. определение конкретных целей каждого сотрудника, и уточнение принципов руководства внутри органов и учреждений исполняющих наказания.

Структура кадровой политики определяет этапы кадрового планирования:

Информационный этап. На этом этапе производятся сбор
статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2.Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для
выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся
исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап более трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3.Этап принятия решений, то есть утверждение одного из
вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Эффективность кадрового планирования определяется уровнем его интеграции в общий процесс планирования и организации. При этом важно осуществлять кадровое планирование как в интересах организации, так и в интересах ее персонала, поскольку для организации важно располагать персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения целей организации, а работникам важно иметь такие рабочие места, где созданы условия для их профессионализации и карьерного роста, а так же гарантирован высокий и постоянный заработок.

Цели и задачи кадрового планирования реализуются посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий:

определения потребности в сотрудниках различной квалификации, исходя из стратегии деятельности структурного подразделения;
анализа рынка труда и управления занятостью;
отбора и адаптации персонала;
планирования карьеры сотрудников, их профессионального и административного роста;
обеспечения рациональных условий труда, в том числе
благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе
организации производственных процессов, в структурных подразделениях имеющих производство, анализа затрат и
результатов труда, установления оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала
различных групп для их обслуживания;
управления производительностью труда;
разработки систем мотивации эффективной деятельности;
обоснования структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

10) организации изобретательской и рационализаторской деятельности;

11) участия в проведении тарифных переговоров между руководителями и сотрудниками УИС при заключении трудовых договоров (контрактов);

12) разработки и осуществления социальной политики органа, исполняющего наказание;

13) профилактики и ликвидации конфликтов в различных социальных и малых группах.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки в организации и за ее пределами.

Приоритетным направлением кадрового планирования является определение потребности в персонале, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. При этом следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по категориям профессий, специальностям, уровню квалифицированных требований к персоналу.

Количественная потребность в персонале сводится к определению необходимой численности работников на заданный промежуток времени.

Потребность в персонале формируется по трем основным направлениям:

1) потребность на планируемый объем производства в УИС
(в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

2) покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала:

сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства в УИС;
направление сотрудников в длительную командировку (на
стажировку, обучение и т.п.);
уход на длительный период в отпуск за детьми и т. п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.

3)покрытие внепланового выбытия персонала:
представляет большую сложность для кадрового планирования, т.к. сюда относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию.

Таким образом, кадровое планирование – это составная часть планирования в организации. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективно, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться во всей деятельности органа, исполняющего наказание.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ФБУ ИК-1 УФСИН РОССИИ ПО КОСТРОМСКОЙ ОБЛАСТИ.

2.1. Общие сведения о ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области.

ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области – мужская исправительная колония, располагается в г. Кострома. Имеет общий режим содержания с лимитом наполнения 1800 осужденных. Он превышен на 413 человек. Сведения о штатной численности, некомплекте сотрудников ИК-1 приведены в таблице 2

Таблица 2

Сведения о штатной численности, некомплекте сотрудников ИК-1

на 31 декабря 2008 года

	Штат	Факт	Некомплект	% некомплекта
	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
ИК-1	382	407	429	373	384	412	9	23	17	2.3	5.6	3.9

Штатная численность персонала, всего 429

в том числе:

высший начальствующий состав – -

средний и старший начсостав 80

рядовой и младший начсостав 282

вольнонаемные работники 50

По состоянию на 31 декабря 2008 года некомплект по всему аттестованному составу – 17 единиц и составляет – 3,9% . Этот процент не высок, но нет тенденции к его снижению.

По сравнению с 2007 годом, количество принятых на службу в УИС увеличилось, так в 2008 году – количество принятых в учреждение составило 25 человека, но существенно возросло число уволенных со службы, особенно сотрудников рядового и младшего начальствующего состава, так в 2008 году уволено 22 сотрудника. Также можно отметить, что при приеме на службу значительное число кандидатов не проходят отбор по медицинским показателям, и в ходе специальной проверки.

ФБУ ИК-1 России по Костромской области осуществляет также производственную деятельность.

Основным видами производства являются:

швейное производство, в частности, изготовление форменного обмундирования и вещевого имущества для гражданских предприятий. Основная выпускаемая продукция: форменное обмундирование, спецодежда, бельё постельное. Пошив продукции производится как из собственного сырья, так и на услугах из сырья заказчика. На производстве колонии имеется 250 единиц швейного оборудования.
производство технических изделий, в частности, изготовление трансформаторов тока.

Доставка материала и вывоз готовой продукции из колонии производятся автотранспортом заказчика, а также собственным грузовым автотранспортом учреждения. Производственные площади составляют 3255 кв. м. Свободных производственных площадей нет. Средний вывод осужденных на оплачиваемые работы составляет 726 человек при среднесписочной численности колонии 2213 человек. Швейное производство- 512 осужденных, производство технических изделий- 214 осужденных. Не работающих- 1179 осужденных.

Необходимо также отметить, что функционирование работы учреждения может осуществляться только в том случае, если имеется слаженная структура управления, представленная в виде схемы (Приложение № 1)

Организационная структура управления ФБУ ИК-1 относится к линейному типу и имеет три уровня управления. По каждому направлению формируется иерархия служб.

На первом уровне управления находится непосредственно начальник учреждения. Он имеет в своем подчинении пять заместителей, занимающихся различными вопросами служебной деятельности. Это второй уровень управления. К третьему уровню управления можно отнести начальников различных подразделений и служб.

Результаты работы каждой службы оцениваются по показателям, характеризующим выполнение ими своих целей и задач. При этом результат деятельности каждой службы становится как бы второстепенным, т.к. все они в той или иной мере работают на получение общего результата.

Преимущества данного типа организационной структуры:

четкая система взаимных связей, функций и подразделений;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
перегрузка руководителей верхнего уровня;
повышение зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших руководителей.

Особое место в организационной структуре ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области занимает кадровая служба. К работе данной службы можно отнести такие отделы как: отдел кадров, отдел по работе с личным составом.

Роль этих отделов в учреждении очень велика, поскольку именно в них осуществляется деятельность, связанная с кадровым планированием в учреждении. Поэтому, взаимодействие между данными отделами очень тесное.

2.2 Анализ производственно-хозяйственной

деятельности учреждения ФБУ ИК-1 России

по Костромской области

Анализ производственно-хозяйственной деятельности учреждения является одним из этапов при выявлении существующих проблем в учреждении. Так как показатели производственно-хозяйственной деятельности четко определяют слабые места в существующей системе управления.

Результаты по основным показателям производственно-хозяйственной деятельности за три года ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты производственно-хозяйственной

деятельности учреждения за 3 года

Наименование показателя	Год	Значения
Объем производства	2006	86735,8
	2007	119685,9
	2008	141179
Среднегодовая выработка	2006	140,34
	2007	239,37
	2008	173,65
Фонд оплаты труда (руб/чел)	2006 (608 чел.)	6366,5
	2007 (500 чел.)	7315,3
	2008 (726 чел.)	14763
Среднегодовой уровень оплаты	2006	10301,7
	2007	14630,60
	2008	18158,67
Стоимость основных средств	2006	36671,72
	2007	2915,17
	2008	2748,36
Фондоотдача (т/руб.)	2006	2,36
	2007	41,05
	2008	51,36
Материалоемкость продукции(работ, услуг) (коп/руб)	2006	64
	2007	60,8
	2008	60,5
Себестоимость продукции (работ, услуг) (т/руб)	2006	78114,86
	2007	102595,3
	2008	126148,1
Затраты на один рубль продукции	2006	0,90
	2007	0,85
	2008	0,89
Финансовый результат(т. р.)	2006	8620,94
	2007	17090,60
	2008	15030,90
Рентабельность (%)	2006	11
	2007	12
	2008	12

Анализируя производственно-хозяйственную деятельность за три года, следует отметить, что в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области объемы производства выросли на 15,2% по сравнению с 2007 и на 38,5% по сравнению с 2006 годами.

Все основные объемные показатели за 2008 год по ИК-1 выполнены: производство швейной продукции-100%, производство трансформаторов тока – на 112,6%.

За 12 месяцев 2008 года по ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области от реализации товарной продукции по основной деятельности (продукция швейных, технических цехов) имеет прибыль на сумму 15030,90 тыс. руб., это меньше на 2059,7 тыс. руб., чем в предыдущем году и больше на 6409,96 тыс. руб., чем в 2006 году. Рентабельность составила 12%, как и 2007 году и на 1% меньше в 2006 году – 11%. В целом по ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области продукция швейного и технического производства рентабельна. В таблице 4 показаны объемы производства и реализация товарной продукции по видам продукции.

Таблица 4

Объемы производства и реализации продукции за 2007-2008 гг.

Результаты работы за 2006 г.
Показатель	Фактически произведено с начала года в отпускных ценах, т.р.	Поставлено с начала года в отпускных ценах, без НДС	Остатки на складе на конец отчетного периода
Всего	86735,8	84721,8	2510,1
Швейные изделия	46921,1	45815,2	1191,9
Трансформаторы тока	39814,7	38906,6	1318,2

Результаты работы за 2007 г.
Показатель	Фактически произведено с начала года в отпускных ценах, т.р.	Поставлено с начала года в отпускных ценах, без НДС	Остатки на складе на конец отчетного периода
Всего	119685,9	112101,5	7584,5
Швейные изделия	61635,8	59245,6	2412,2
Трансформаторы тока	58050,1	52855,9	5172,3
Результаты работы за 2008 г.
Показатель	Фактически произведено с начала года в отпускных ценах, т.р.	Поставлено с начала года в отпускных ценах, без НДС	Остатки на складе на конец отчетного периода
Всего	141179	140079	1201,2
Швейные изделия	91815	90815	1000
Трансформаторы тока	49364	49264	100

Самой трудоемкой является продукция технического цеха. При цене реализации 141739,4 тыс. руб. себестоимость составила 126148,1 тыс. руб. за 2008 год.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции составляют в целом по ФБУ ИК-1 России по Костромской области 0,89 коп. за 2008 год, этот показатель выше 2007 года, где он составляет 0,85 коп., и ниже показателя 2006 года, где он равен 0,90 коп., что является хорошим результатом.

Фактическая себестоимость выпуска товарной продукции, исходя из уровня затрат на 1 рубль товарной продукции, составила 126148,1 тыс. руб., за 2008 год. Этот показатель выше чем в 2006 году – 102595,3 тыс. руб. и 2007 году – 78114,86 тыс. руб. Можно сделать вывод, что учреждение имеет прибыль от выпуска товарной продукции.

Необходимо отметить, что учреждение имеет дополнительный доход от внебюджетной деятельности, и следовательно, имеет дополнительные средства. Данные о доходах и расходах приведены в таблице 5

Таблица 5

Отчет о доходах и расходах по предпринимательской деятельности на 1 января 2009 года.

Наименование показателя	Код стр.	Доходы	Расходы	Налоги из прибыли	Чистая прибыль
Подсобное хозяйство	10	1403189,58	702610,68	168138,94	532439,96
Мастерские	20	138695358,69	117530856,02	1992207,88	19172294,79
Комнаты длительного свидания	60	2897930,00	631494,14	-	2266435,86
Торговля и деятельность столовых	120	9800543,98	8595499,53	-	1205044,45
Оказание услуг	160	115530,00	17515,06	-	98014,94
Итого	200	152912552,25	127477975,4	2160346,82	23274230,00

Таким образом, учреждение имеет возможность стимулировать сотрудников за счет дополнительных средств.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области показал, что учреждение частично занято планированием управленческого персонала. В связи с этим важно описать особенности системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области, поскольку точное и конкретное знание специфики системы кадрового планирования позволит выявить и определить проблемы в управленческой структуре учреждения и разработать четкие и эффективные меры по их решению.

2.3 Особенности системы кадрового планирования

ФБУ ИК-1 УФСИН

России по Костромской области

Данные исследования для выявления особенностей системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области были взяты из отчетов бухгалтерии, кадровой службы и отдела маркетинга учреждения.

Одним из наиболее важных показателей успешности кадрового планирования учреждения является показатель текучести кадров.

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Коэффициент текучести кадров рассчитывается как отношение числа уволившихся работников к среднесписочной численности работников за определенный период.

К основным причинам текучести кадров относятся:

неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;
плохие отношения отдельных сотрудников с их непосредственными руководителями или прямыми начальниками;
низкое денежное довольствие;
высокая служебная нагрузка;
работа не по приобретенной специальности;
отсутствие ожидаемого профессионального и карьерного роста.

В таблице 6 представлены данные для расчета коэффициента текучести кадров за период с 2004 по 2008 год.

Таблица 6

Количество уволенных сотрудников в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области за период с 2004 по 2008 год

	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
Уволено	12	17	17	19	22
Среднесписочная численность	370	376	382	407	429

Расчет текучести кадров представлен в таблице 7.

Таблица 7.

Расчет коэффициента текучести кадров сотрудников в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области за период с 2004 по 2008 год

	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
Расчет показателя	29/370	17/376	17/382	19/407	22/429
Коэффициент текучести кадров, %	0,07	0,04	0,04	0,04	0,05

Таким образом, видно, что коэффициент текучести кадров в сравнение с 2004 годом снизился. Тем не менее, заметна тенденция к увеличению данного показателя за последние три года. Причин тому может быть множество: неудовлетворенность сотрудников условиями службы, окончание действия контракта, нарушение контракта, высвобождение персонала учреждения и т.д. Проанализировав годовой отчет по младшему начальствующему и рядовому составу на 01.01.2008г., можно говорить о том, что коэффициент текучести кадров по Костромской области составил 4,1%, что на 1% выше, чем в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области в 2007 году. В 2008 году этот показатель составил 4,8%, что на 0,9% ниже, чем в данном учреждении. Таким образом, за последние два года коэффициент текучести кадров увеличивается, при этом в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области происходит более резкое увеличение данного показателя, чем в целом по Костромской области.

Рассчитаем коэффициент удовлетворенности сотрудников своей работой. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Ку = 1 – Рсж/Рср, где

Рсж – число сотрудников, уволившихся по собственному желанию,

Рср – среднесписочная численность сотрудников.

В таблице 8 представлены данные для расчета показателя удовлетворенности сотрудников ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области.

Таблица 8.

Количество сотрудников в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области, уволенных по собственному желанию, за период с 2004 по 2008 год.

2004 год

2005 год

2006 год

2007 год

2008 год

Уволено по собственному желанию

Среднесписочная численность

370

376

382

407

429

Проведем расчет показателя удовлетворенности сотрудников ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области за период с 2004 по 2008 год ,который отражен в таблице 9

Таблица 9.

Коэффициент удовлетворенности сотрудников ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области за период с 2004 по 2008 год

	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
Коэффициент удовлетворенности	0,97	0,97	0,97	0,97	0,96

Анализируя показатель удовлетворенности, можно сделать вывод о том, что процент сотрудников, уволившихся по собственному желанию не велик, следовательно, сотрудники ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области удовлетворены своей работой, что может быть связано с правильной организацией работы учреждения.

По мнению, 37.5% опрошенных респондентов, планирование персонала осуществляется недостаточно эффективно, а 42% респондентов считают, что оно вообще отсутствует.

Для опрошенных руководителей и специалистов планирование персонала обеспечивает:

Уверенность и стабильность - 62,5%

Возможность занять более высокую должность - 50,0%

Самосовершенствование - 37,5%

Вместе с тем 37,5% опрошенных руководителей и специалистов считают, что повышение эффективности кадрового планирования возможно за счет улучшения управления.

Для планирования работы с персоналом в учреждении составляется оперативный план работы, одним из разделов, которого является планирование привлечения персонала. ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области покрывает потребность в персонале за счет внешних и внутренних ресурсов. Источники покрытия потребности в персонале приведены в таблице 10.

Таблица 10

Источники покрытия потребности в персонале

ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области

Покрытие потребности в рабочей силе за счет работников учреждения

Систематическое наблюдение за рынком труда

Конкретные меры по привлечению рабочей силы

Прием на работу

Высвобождение за счет производственно-технологических, технических, организационно-структурных изменений в учреждении

Перемещения внутри учреждения с целью обмена опытом

Назначение молодых специалистов на более высокие должности

Постоянные контакты (независимо от актуальной потребности) с государственными органами по труду, с учебными заведениями (школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, военными вузами, университетами), а также военкоматами.

Информирование о вакансиях в учреждении

Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы по труду и учебные заведения

Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений

Подключение специалистов по кадровым вопросам

Изучение письменных заявлений о принятии на работу и предварительный отбор

Собеседование при приеме на работу

Прием на работу с испытательным сроком

Текущее состояние трудового потенциала ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области:

Демографическая структура персонала: средний возраст рядового и младшего начальствующего состава персонала 38 лет, среднего и старшего начальствующего состава – 39 лет.
В профессионально-квалифицированных структурах рядового и младшего начальствующего состава, значителен монопрофессиолизм – 62% , сопровождающийся устареванием знаний ; 70% - среднего и старшего начальствующего состава подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

3. Управление персоналом в целом находится на стадии внедрения современных технологий управления персоналом. В учреждении служба управления персоналом, как самостоятельная единица, отсутствует. Частично функции управления персоналом делегированы сотрудникам отдела кадров и отдела по работе с личным составом. Однако подобное распределение функций не может служить эффективному управлению кадрами и заменить необходимый элемент менеджмента в учреждении.

Таким образом, существует потребность в планомерном и целостном развитии службы управления персоналом и применении возможностей данной службы в учреждении.

Так же стоит отметить, что в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области уделяется недостаточно внимания планированию и прогнозированию потребности в персонале, что связано со спецификой учреждения. Однако, в подобном случае, становится проблематичным количественный расчет численности управленческого персонала.

Чтобы выявить качественную потребность в персонале, т.е. потребность в работниках определенной профессии, специальности и квалификации, в ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области определяются наиболее существенные характеристики работы, выполняемой по конкретной должности. С этой целью составляется «Описание работы по должности».

«Описание работы по должности» - это фиксация данных о содержании работы по данной должности. Оно включает следующие типовые разделы:

задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия сотрудника с помощью понятий: «отвечает», «проверяет», «составляет» и т.д.);

условия работы и рабочая среда;
рабочие взаимоотношения;
показатели ответственности
наименование должности;
кому подчиняется работник;
за кого непосредственно отвечает работник;
общая цель работы;
основные направления деятельности и задачи (обычно ограничиваются 6 – 7 основными чиненных, результаты работы, финансовая ответственность).

На основе «Описания работы по должности» в учреждении составляется должностная инструкция, которая позволяет сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности, обеспечить повышение эффективности управленческих работ путем совершенствования технологии процесса управления на основе рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций, устранить дублирование отдельных функций, упорядочит информационные потоки в учреждении.

Должностная инструкция приведена в ПРИЛОЖЕНИИ 2

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ УИС.

В ходе анализа системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области нами были выявлены следующие проблемы, непосредственно касающиеся системы кадрового планирования на всех её этапах:

отсутствует нормативное положение о планировании сотрудников УИС;
неукомплектованность персоналом учреждения.

В данной главе мы хотим представить пути совершенствования системы кадрового планирования сотрудников УИС, пути разрешения выявленных проблем.

3.1. Разработка положения о планировании сотрудников УИС

На протяжении всего периода существования и развития уголовно- исполнительная система не имеет конкретного документа, регламентирующего кадровое планирование сотрудников учреждения. До недавнего времени эта сложная процедура осуществлялась в основном спонтанно, стихийно, и нормативная правовая база представлена большим количеством документов, содержащих лишь абстрактные, не конкретные выдержки и рекомендации по осуществлению кадрового планирования сотрудников УИС.

Всвязи с этим мы предлагаем систематизировать и объединить имеющиеся рекомендации в отдельный правовой акт, основной и главной задачей которого будет являться непосредственно осуществление кадрового планирования сотрудников УИС. Только таким образом, возможно сделать данный процесс заранее спланированным, всесторонне организованным и обеспечить успешную реализацию планирования сотрудников УИС.

Успешная реализация кадрового планирования персонала способствует:

получению и сохранению необходимых ей по качеству и количеству сотрудников;
обеспечению лучшего использования человеческих ресурсов;
способности предвидеть проблемы потенциального избытка или недостатка людей;
развитию хорошо обучаемого и гибкого персонала, обеспечивая организационную способность адаптироваться к неопределенному и изменяющемуся окружению;
понижению своей зависимости от внешнего комплектования за счет подготовки работников с ключевыми для учреждения навыками в плане выполнения ее стратегий и задач.

К числу основных направлений работы в деятельности по управлению планированием сотрудников можно отнести:

разработку принципов, общего плана планирования персонала;
разработку моделей компетенций – требований, предъявляемых к сотрудникам со стороны конкретных должностей или категорий должностей;
разработку моделей планирования для различных категорий персонала, различных должностей;
разработку и реализацию учебно-развивающих мероприятий для конкретной модели планирования;
разработку индивидуальных планов развития для конкретных сотрудников;
разработка и реализация мероприятий по оценке профессионального потенциала, отбору и назначению сотрудников в соответствии с результатами проведенной оценки;
разработку методических материалов и

консультирование сотрудников по вопросам планирования карьеры и профессионального развития;
регламентация и контроль всех вышеперечисленных мероприятий.

Основными принципами планирования в положении о планировании персонала УИС должны быть следующие:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и, одновременно, базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в организации кадровых решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей. На современном этапе развития общества устаревшие стереотипы уголовно-исполнительной системы как государственной службы несколько не вписываются в рыночный формат. Поэтому данная система принципов планирования сотрудников учитывает опыт передовых развивающихся компаний.

Следует также учесть, что определенную проблему при реализации кадрового планирования могут представлять субъективные устремления сотрудников, основанные на неадекватной самооценке, завышенных амбициях, корыстных интересах и т.д. одних (со стороны других претендентов на ту же должность), опасении увольнения или потери статуса других (со стороны предшественников), опасениях, возмущении, разочаровании со стороны третьих (например, будущих подчиненных). Решение этой проблемы представляется возможным путем реализации комплекса мероприятий по следующим направлениям:

создание оптимальной системы планирования сотрудников, предоставляющей равные возможности всем сотрудникам и основанной на объективной оценке их качеств, потенциала и результатов работы;
строгая нормативная регламентация всех процессов в рамках системы планирования сотрудников;
информационное и психологическое обеспечение планируемых перемещений.

Таким образом, имея данное положение, в котором поэтапно будут расписаны все аспекты планирования сотрудников, остальные проблемы могут решиться сами собой.

Для более успешной реализации положения о планировании сотрудников мы предлагаем вменить в обязанность кадровому работнику учреждения его исполнение. Данный человек должен адекватно подходить к требованиям вводимого положения, быть актуальным в современности. Необходимо учесть тот факт, что данному сотруднику потребуется переобучение для полноценной работы с новым документом.

3.2. Совершенствование планирования персонала учреждения

Институт управления персоналом определил планирование человеческих ресурсов как систематический и непрерывный процесс анализа потребностей организации в человеческих ресурсах при изменяющихся условиях и в соответствии с политиками развития персонала, направленными на обеспечение долговременной эффективности организации. Планирование человеческих ресурсов является интегральной частью кадрового планирования и составления бюджетов, поскольку затраты на человеческие ресурсы и прогнозы, с одной стороны, влияют на долгосрочные корпоративные планы, а с другой - сами подвержены их воздействию.

В соответствии с этим целью планирования человеческих ресурсов является обеспечение того, что организация:

получит и сохранит необходимых ей по качеству и количеству сотрудников;
обеспечит лучшее использование человеческих ресурсов;
будет способна предвидеть проблемы потенциального избытка или недостатка людей;
сможет развивать хорошо обучаемый и гибкий персонал, обеспечивая организационную способность адаптироваться к неопределенному и изменяющемуся окружению;
понизит свою зависимость от внешнего комплектования за счет подготовки работников с ключевыми для корпорации навыками в плане выполнения ее стратегий.

Стратегия обеспечения ресурсами обеспечивает вклад как в формулировку, так и в выполнение деловых стратегий. Этот вклад делается на основе определения возможностей более эффективного использования человеческих ресурсов и понимания того, как ограничения человеческих ресурсов могут повлиять на выполнение предполагаемых стратегий, если не будут предприняты необходимые действия. Такие ограничения могут включать недостаток навыков, высокую стоимость комплектования, обучения и занятости или недостаточное предложение на рынке труда.

Стратегии обеспечения состоят из стратегий приобретения, сохранения, развития, использования, гибкости и рационализации труда.

Стратегии человеческих ресурсов воплощаются в долгосрочных планах, краткосрочных бюджетах и программах. Стратегия также должна быть увязана с ситуациями внутри и вне организации. Внутренний аспект планирования означает прогнозирование результатов работы систем обучения и потерь от текучести кадров. В расчет следует принимать и прогулы, отсутствие на рабочем месте по другим причинам.

Внешний аспект планирования связан с отслеживанием демографических тенденций - существующие на рынке труда предложения по таким категориям, как выпускники школ, высококвалифицированный персонал, выпускники вузов. В условиях финансового кризиса, усилившего безработицу в стране, а также предстоящее сокращение в Вооруженных силах РФ, люди стали больше дорожить рабочими местами. Всвязи с этим появилась возможность отбора кандидатов для прохождения службы в УИС.

Достижение корпоративных целей требует превращения стратегий в планы действий. Стратегии обеспечения ресурсами нацеливают на будущее с помощью анализа спроса и предложения, деловых стратегий и демографических тенденций. Они превращаются в планы действий, основанные на результатах взаимосвязанных работ по планированию.

Прогнозирование спроса является процессом оценки будущих потребностей в персонале определенных качества и численности. В основу прогноза закладываются годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переводимые на уровни деятельности для каждой службы и каждого отдела. На основе этой информации должно быть подсчитано количество часов работы каждой категории служащих, чтобы сформировать план для каждого периода.

Существуют четыре основных метода прогноза спроса: суждения менеджеров (типичен для небольших организаций), анализ изменения показателей работы корпорации, методики изучения работы и моделирование.

Прогноз предложения охватывает:

существующие человеческие ресурсы;
потенциальные потери имеющихся ресурсов из-за текучести кадров;
потенциальные изменения существующих ресурсов через внутренние продвижения;
последствия изменяющихся условий работы и отсутствия на рабочем месте;
источники внутрифирменных предложений.

Процесс прогнозирования предложения в основном может базироваться на методиках моделирования движения человеческих ресурсов.

Как отмечалось ранее, модель является схемой реальной ситуации. Она описывает взаимоотношения между относящимися к данному вопросу факторами в этой ситуации и с помощью структурирования и формализации информации о таких факторах представляет действительность в упрощенной форме, необходимой для ориентировочных расчетов.

Методы моделирования человеческих ресурсов могут быть использованы для подготовки их общего прогноза: для понимания, предвидения и оценки текучести кадров и др. Компьютерные системы с базами данных позволяют проводить детальный анализ большого объема данных, которые могут быть включены в проекты будущих потоков потребностей и предложений, а также в прогноз динамики требований к персоналу.

Для использования в последующем моделировании данные для моделей должны быть организованы систематически. Речь идет о системе человеческих ресурсов, фондах (число работающих на каждом уровне), потоках найма, продвижения, увольнения, анализе карьер (данных о продвижении между уровнями и кривых развития карьер, проектируемых тенденций).

3.3. Социальный эффект от предложенных мероприятий

Совершенствование системы кадрового планирования предполагает под собой пересмотрение, анализ и внесение изменений в её функционирование, что впоследствии влечет за собой экономический или социальный эффект. В ходе совершенствования нами были выявлены пути решения сложившихся проблем. При условии, что данные преобразования и предложения будут внедрены в практическое применение в системе кадрового планирования, мы получим следующие выгоды:

1. Создание единого документа, регламентирующего кадровое планирование, позволит:

строго регламентировать процессы системы кадрового планирования;
организовать заблаговременное планирование сотрудников;
обеспечить преемственность профессионального опыта, бесперебойной эффективной работы в рамках отдельной должности независимо от смены занимающего данную должность сотрудника;
обеспечить условия для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации, конкретной должности;
реализовать и развить потенциал работников;
повысит конкурентоспособность персонала;
обеспечить согласованность целей работников и руководства при управлении планированием.

2. совершенствование системы планирования позволит:

разработать процедуры кадрового планирования, согласованные с другими его видами;
увязать кадровое планирование с планированием организации в целом;
организовать эффективное взаимодействие между плановой группой кадровой службы и плановым отделом учреждения;
воплотить в жизнь решения, способствующие успешному выполнению задач учреждения;
содействовать учреждению в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Издержки при совершенствовании системы кадрового планирования могут составлять при вменении положения о кадровом планировании сотруднику отдела кадров всвязи с его переобучением. Но, учитывая то, что сотрудник итак периодически проходит обучение и повышение квалификации, его переобучение можно рассматривать как плановое повышение квалификации. Так, например, курсы повышения квалификации продолжительностью 4 недели стоят 14600 руб. Курсы переобучения по управлению персоналом такой же длительности стоят 23000 рублей. Если учесть, что учеба нашего сотрудника рассматривается как плановая, то затраты составят лишь разницу стоимости между курсами повышения квалификации и курсами переобучения и выйдут 8400 рублей.

Таким образом, по сравнению с социальным эффектом, полученным в результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения, экономические издержки несравнимо малы.

Приложение2

Должностная инструкция

начальнику отдела кадров и работы с личным составом

ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области

майору внутренней службы Михалевичу Дмитрию Михайловичу

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Начальник отдела кадров и работы с личным составом назначается на должность и освобождается от должности приказом начальника ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области подчиняется непосредственно заместителю начальника колонии по кадрам и воспитательной работе.

На период отсутствия начальника отдела кадров и работы с личным составом (отпуск, командировка, болезнь и другие причины) его обязанности исполняет майор внутренней службы Матвеев О.Л., старший инспектор отдела кадров и работы с личным составом.

В своей служебной деятельности руководствуется следующим:

«Закон об органах и учреждениях, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы»;
Уголовно-исполнительный кодекс РФ;
Трудовой кодекс РФ;
Положение о службе в органах внутренних дел, Приказы МВД РФ, Минюста РФ, ГУИН Минюста России, УФСИН России по Костромской области, регламентирующие служебную деятельность;
нормативные акты, указания и распоряжения УФСИН России по Костромской области.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

№	Обязанности	Форма реализации	Периодичность Исполнения
1	Непосредственно руководит сотрудниками отдела и организует своевременное выполнение поставленных задач.	лично	Постоянно
2	Организует учет личного состава учреждения, ведение установленной документации по кадрам и работы с личным составом.	лично	постоянно
3	Организует работу по выявлению, изучению и отбору граждан на службу в уголовно- исполнительную систему РФ.	лично	постоянно
4	Отвечает за комплектование резерва на выдвижение руководящих кадров.	лично	по мере необходимости
5	Отвечает за правильность оформления документов по приёму, увольнению и перемещению сотрудников и работников, а так же заключения договоров и контрактов.	лично	постоянно
6	Осуществляет контроль, за формированием, ведением и сохранностью личных дел сотрудников и работников учреждения, а так же вводом базы данных локальной компьютерной сети.	лично	постоянно
7	Организует соблюдение графика предоставления ежегодных отпусков.	лично	ежемесячно
8	Отвечает за своевременность присвоения специальных званий, соблюдением плана проведения аттестаций.	лично	постоянно
9	Организует исполнение документов, необходимых для назначения пенсий сотрудникам и работникам учреждения.	лично	по мере необходимости
10	Обеспечивает учет, хранение и заполнение трудовых книжек, а так же выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности.	лично	постоянно
11	Организует работу по профилактике нарушений служебной и трудовой дисциплины, соблюдению распорядка дня, контролирует сроки принятия мер дисциплинарного воздействия.	лично	постоянно
12	Отвечает за работу по аттестации младшего, среднего и старшего начальствующего состава.	лично	по мере необходимости
13	Оказывает методическую помощь при ведении кадровой работы и наставничества в подразделениях.	лично	по мере необходимости
14	Осуществляет прием граждан по личным вопросам в пределах своей компетенции.	лично	по мере необходимости
15	Контролирует порядок прохождения стажерами испытательного срока, а так же организацию в подразделениях служебной, боевой и физической подготовки.	лично	постоянно
16	Участвует в рассмотрении вопросов правовой и социальной защиты личного состава и работников учреждения.	лично	ежеквартально
17	Своевременно представляет в установленные сроки отчетность по работе отдела.	лично	согласно графика
18	Непосредственно отвечает за сохранность установленной документации и имущества отдела, несет персональную ответственность за состояние индивидуально – воспитательной работы в отделе	лично	постоянно
19	Принимает участие в совете воспитателей отряда	лично	ежемесячно
20	Проводит ежемесячную проверку наличия у сотрудников отдела служебных удостоверений.	лично	ежемесячно
21	Соблюдает права осужденных, предусмотренные законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами ФСИН России, в том числе, в части своих должностных обязанностей.	лично	Постоянно
22	Соблюдает права подчиненных сотрудников в соответствии с законодательством Российской Федерации и подзаконными нормативными актами.	лично	Постоянно

ПРАВА ПО ДОЛЖНОСТИ

проверять осуществление сотрудниками / работниками распорядка служебного времени;
выходить с ходатайством о поощрении сотрудников за успехи в служебной деятельности;
выходить с ходатайством о применении к сотрудникам / работникам мер дисциплинарного воздействия.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПО ДОЛЖНОСТИ

Начальник отдела несет предусмотренную действующим законодательством ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей, не сохранение, а также разглашение сведений, ставших ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей.

«СОГЛАСОВАНО»

Заместитель начальника колонии по кадрам и воспитательной работе

ФБУ ИК-1

УФСИН России по Костромской области

майор внутренней службы М.А. Удалов

Ознакомлен:

Начальник отдела кадров и РЛС

ФБУ ИК-1 УФСИН

России по Костромской области

майор внутренней службы Д.М.Михалевич

«_____» 2003 год

PAGE

PAGE 51

Сбор информации о персонале

Дополнительная проверка, и коррекция цели

пределение цели планирования производства

Проверка информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства

Оценка возможности реализации цели кадрового планирования

Планирование потребности в персонале

Планирование привлечения, адаптации, и высвобождения персонала

Планирование использования персонала

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Планирование расходов на персонал организации

Регулярный контроль и развитие отдельных

видов планирования

Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; план сбыта и др.

Информация о персонале организации

Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале

Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт

Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Совершенствование системы кадрового планирования УИС