Финансовое бизнес-планирование на предприятии

PAGE - 3 -

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Заочный факультет

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему « Финансовое бизнес-планирование на предприятии»

По дисциплине «Финансовый менеджмент»

Выполнена студентом:

Группа

Руководитель:

Екатеринбург 2009 г.

Содержание

Ведение ……………………………………………………………………………....3

Сущность и принципы финансового бизнес – планирования на предприятии ………………………………………………………………...……….5
Методы финансового бизнес – планирования на предприятии .......11
1. Стратегическое планирование ………………………….……...……11
2. Тактическое планирование …………………………………………..16

3. Разработка бизнес - плана ………………………………………………24

3.1. Типы бизнес – планов ………………………………….……………..24

3.2. Этапы разработки производственного бизнес – плана …………….28

4. Прогнозирование финансовых показателей на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» ……………………………...………….34

Заключение …………………………………………………….…………………...43

Список использованных источников ………………………………………….….45

Приложение 1…………………………………………………………………….…47

Введение

Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели. В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) бизнес - планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное бизнес - планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

Бизнес - план является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, бизнес - планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Сущность и принципы финансового бизнес – планирования на предприятии.

Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любого предприятия во многом определяются способностью его менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.

Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.

В общем случае сущность планирования на предприятии заключается в систематической постановке целей и разработке мероприятий, направленных на их реализацию. В свою очередь, процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов для реализации поставленных целей.

Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:

- определения наиболее перспективных направлений развития предприятия, способствующих повышению его стоимости и росту благосостояния собственников;

- целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес- процессов, а также деятельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;

- выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;

- повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т.д.

Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:

- необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определяются выбранной предприятием стратегией развития на планируемый период;

- потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;

- распределение будущих доходов, т.е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагаются направить на выплаты собственникам (акционерам) и на развитие их бизнеса;

- отыскание компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью операций фирмы и т.д.

Разработка финансового плана дает возможность:

выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;
обеспечить взаимодействие различных подразделений предприятия;
определить и проанализировать различные сценарии развития фирмы и, соответственно, объемы инвестиций и способы их финансирования;
наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;
проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.

Планирование базируется на ряде принципов, основополагающими из которых являются: единство, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер. При этом предприятие рассматривается как единая, сложная, многоуровневая социально – экономическая система. Элементами такой системы являются отдельные подразделения, их взаимосвязи и бизнес – процессы, а также используемые ресурсы. Каждый из этих элементов охватывается функцией планирования. Единство планов означает общность экономических целей и взаимодействие всех элементов системы. Взаимодействие элементов реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации, а по горизонтали – путем координации планов структурных подразделений.

Принцип участия означает, что каждое подразделение, каждый работник предприятия должны в той или иной степени участвовать в плановой деятельности. В результате высший менеджмент получает целостное восприятие имеющихся проблем и наиболее эффективных путей их решения, а работники среднего и нижнего звена – более глубокое понимание деятельности своего подразделения, его взаимосвязей с другими службами, вклада в общий результат хозяйственной деятельности.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться систематически, а разработанные планы – приходить на смену один другому и органично вытекать один из другого. Непрерывность планирования дает возможность своевременно корректировать и адаптировать программы деятельности в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Кроме того, непрерывность процесса планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и состоит в возможности корректировки установленных показателей и координации ключевых параметров хозяйственной деятельности предприятия. Его реализация на практике предполагает создание специальных резервов, «подушек безопасности» и т.п. В сфере производства подобные резервы обеспечиваются созданием избыточных мощностей, в сфере реализации – диверсификацией клиентуры, излишками запасов готовой продукции и т.д. В финансовом отношении выгоды от гибкости должны сопоставляться с затратами, необходимыми для ее поддержания.

Согласно принципу эффективности затраты на планирование не должны превышать результаты от его применения. Реализация плана должна обеспечивать такой вариант производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях на используемые ресурсы приводит к получению наибольшего экономического эффекта. При оценке ожидаемого эффекта на стадии планирования предполагаемые результаты обычно сопоставляют с целевыми нормативами, установками, показателями и т.п.

В условиях рынка планирование деятельности предприятия представляет собой сложный, многоуровневый процесс.

		Миссия фирмы

Оценка выполнимости, корректировка целей, уточнение данных
	Анализ внешней и внутренней среды


		Стратегическое планирование

		Тактическое планирование

		Текущее планирование

Процесс планирования начинается с формулировки миссии фирмы, которая является концентрированным выражением ее стратегических целей.

Миссия содержит:

- формулировку цели существования фирмы;

- описание сферы деятельности, а также предполагаемых продуктов и услуг;

- раскрытие корпоративных «ценностей», убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками конкретной фирмы;

- социально – общественные обязательства и др.

Несмотря на то, что миссия содержит лишь общие формулировки, на практике в ней часто находят отражение и финансовые цели фирмы. Миссия отражает общую «философию» бизнеса, однако не содержит постановки задач и целевых ориентиров менеджменту в долгосрочной или ближайшей перспективе. Поэтому, определив миссию, предприятие должно выработать стратегию, направленную на ее реализацию.

Стратегическое планирование является предвосхищением будущих событий посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив развития и базируется на определенных предположениях о будущем состоянии окружающей среды, которые формируются в результате ее анализа.

Анализ среды предполагает определение ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Основная цель данного анализа – выявление наиболее важных факторов, влияющих на экономику предприятия в будущем. Анализ среды начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего окружения. Далее из их числа выбирают наиболее важные, собирают необходимую информацию, проводят ее обработку и оценку.

Как будет устроен спрос?		Как будет устроена отрасль?	Как будут действовать конкуренты?


	Каковы должны быть стратегии фирмы - продуктивно - рыночная? - функциональные?


В чем уникальность фирмы?		Каковы цели фирмы?	Какие ресурсы фирма сможет задействовать?

При изучении внешней среды принято выделять два уровня: народохозяйственный и отраслевой. Важнейшими факторами, исследуемыми на народохозяйственном уровне, являются: политическая стабильность, экономическая политика государства, обеспеченность природными ресурсами, общее состояние экономики, уровень развития рыночной инфраструктуры, социальные процессы в обществе и др.

Неотъемлемая часть такого исследования – изучение условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в планируемом периоде. На данном этапе анализируется конъюнктура финансового рынка и определяющие ее факторы, а также разрабатывается прогноз их влияния на будущую деятельность предприятия.

На отраслевом уровне, как правило, анализируется: спрос и предложение на продукцию или услуги, уровень и тип конкуренции, интенсивность нововведений, влиятельность покупателей и поставщиков, регулируемость со стороны государства и т.п.

Внутренняя среда изучается по следующим направлениям:

- маркетинг;

- организационная структура;

- производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы);

- сильные и слабые стороны фирмы, ее ключевые компетенции;

- финансовое состояние и т.д.

Методы финансового бизнес – планирования на предприятии.
1. Стратегическое планирование.

Наиболее распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутренней среды являются: PEST – анализ (Policy – политика, Economy - экономика, Society – общество, Technology - технология), SWOT – анализ (Strengths – силы, Weakness – слабости, Opportunities – возможности, Threats - угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.

Конечным результатом анализа элементов внешней и внутренней среды является выявление их отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность предприятия. Полученные результаты используется для разработки возможных вариантов стратегий бизнеса.

Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности предприятия, определяющих его место в будущем, а также пути и средства их реализации. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени - от 5 до 10 лет и более. Однако для отечественных предприятий, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования, как правило, короче и составляет от 3 до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство предприятия.

В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

- рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия);

- производственные (какие структуры производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);

- финансово – экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

- социальные (в какой мере деятельность фирмы обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей, служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения. Приведем примеры формулировок стратегических целей компаний.

В соответствии с выделенными типами целей в процессе стратегического планирования определяют структуру и объемы продуктово – ассортиментной программы на долгосрочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.), необходимых для ее выполнения. В узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) предприятия. Как будет показано далее, при прочих равных условиях рост любого предприятия ограничен возможностями его финансирования. В этой связи важнейший составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.

Цель финансового планирования на дранном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития предприятия в отношении увеличения его стоимости. Помимо основной, на практике в качестве стратегических финансовых целей обычно также выступают:

- обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;

- оптимизация структуры активов и используемого капитала;

- рациональная дивидендная политика;

- приемлемость уровня финансовых рисков и т.п.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, реструктуризация источников капитала, выпуск акций и т.п. Степень детализации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.

Популярными инструментами стратегического планирования являются: система сбалансированных показателей (BSC), методика Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Tableau de bord и др.

Систему BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон определяют как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля». Помимо финансовых показателей, в нее включены и нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы.

В классической интерпретации система BSC предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:

- финансы;

- клиенты;

- бизнес – процессы;

- обучение и рост.

Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников фирмы смысл ее стратегии. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями организации), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.

Основным элементом BSC являются так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие, в свою очередь, ключевые факторы успеха, на которых концентрируется деятельность фирмы. Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, в их детализации для каждого уровня управления и в постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Концентрация внимания на ограниченном числе факторов и КПЭ позволяет менеджерам сосредоточится на достижении стратегических целей предприятия.

Более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA, которая получила свое практическое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EVA Scorecard. Она включает четыре основные аспекта – так называемые «4М»:

- измерение (Measurement) – система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности;

- управление (Management) – система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;

- мотивация (Motivation) – система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;

- стиль мышления (Mindset) – практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к изменению корпоративной культуры предприятия.

Рассмотренный подход создает комплексную базу для принятия управленческих решений на основе единого показателя – добавленной экономической стоимости. Поскольку EVA является интегрированным финансовым показателем, который рассчитывается на основе строгой аналитической модели, это дает возможность осуществлять его декомпозицию, выполнять построение дерева целей и распределять ответственность за достижение результатов между конкретными подразделениями, менеджерами, сотрудниками.

В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью показателя EVA. В этом случае показатель EVA становится измерителем достижения основной цели – увеличения стоимости фирмы.

Установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.

Тактическое планирование.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес – процессы фирмы для достижения стратегических целей. Оно является планированием достижения целей фирмы при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее развития – от 3 до 5 лет.

На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес – единиц и подразделений. В этой связи тактическое планирование предполагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня.

Тактический финансовый план является обобщением (в стоимостном выражении) результатов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:

- прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);

- прогноз отчета о прибылях и убытках;

- прогноз движения денежных средств;

- прогноз ключевых финансовых показателей.

Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом информации для принятия многих управленческих решений.

На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:

- нормативный;

- балансовый;

- аналитические;

- экономико-математические и др.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в различных видах ресурсов и источниках их финансирования.

В отечественной практике система норм и нормативов включает:

- федеральные нормативы, которые устанавливаются законодательно и являются едиными для всех хозяйствующих субъектов РФ. К ним относятся: ставки федеральных налогов, сборов, акцизов, нормы амортизации по группам основных фондов, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества, различные ГОСТы, СНиПы и др.;

- нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ, например ставки территориальных и местных налогов, сборов и т.п.;

- внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатываются непосредственно экономическим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов, а также в других целях. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах и производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой отчетности и др.

В качестве таких целевых нормативов по различным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

- соотношение долга и собственного капитала (долга и выручки, долга и EBITDA);

- коэффициент дивидендных выплат (или реинвестирования прибыли);

- минимальный уровень различных показателей рентабельности;

- минимальная доля ликвидных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

- предельный уровень финансовых рисков для различных видов деятельности и т.п.

В условиях рынка предприятия самостоятельно разрабатывают большинство норм и нормативов. Однако с течением времени они перестают соответствовать реалиям бизнеса и требуют корректировки в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды. Поэтому разрабатываемые или действующие нормы и нормативы должны отражать передовую практику хозяйствования, обеспечивать высокую степень эффективности.

Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками их покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается необходимое сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планировании различных фондов – накопления, потребления и др. Балансовая увязка по денежным фондам имеет следующий вид:

Источники фондов = Использование фондов

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на максимально рациональной основе путем выбора адекватных методов формирования фондов денежных средств и их распределения. Важное значение имеют пути достижения сбалансированности планов и то, какие источники финансовых ресурсов при этом используются. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения ресурсов (собственных и заемных, менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности с целью достижения финансовой устойчивости предприятия, исключения кризисных ситуаций и банкротства.

Экономико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между выходными (зависимыми) показателями и независимыми переменными, с помощью которых описывается влияние тех или иных факторов. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т.д. Как правило, в модель включается только ключевые переменные и параметры, выражающие влияние основных факторов. В практике финансового планирования используется корреляционный и регрессивный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нелинейной оптимизации и др.

Применение соответствующих классов экономико-математических моделей позволяет получить оптимальные результаты при заданных ограничениях внешней и внутренней среды. Вместе с тем качество и результаты использования таких моделей сильно зависят от полноты и корректности исходных данных, а также от принятых допущений. В этой связи их применение в реальной практике в целом имеет ограниченный характер.

В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили аналитические методы планирования, основанные на соотношениях и зависимостях, существующих между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности.

Полученная в результате применения различных методов тактического планирования информация является базой для разработки детализированных, текущих планов предприятия.

Текущий план предприятия составляется на основе установок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования – максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

- намечаемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показатели операционной деятельности;

- системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

- целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т.п.).

Текущее финансовое планирование предприятия осуществляется в непосредственной связи с планированием его производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.

Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджет – это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по следующим группам:

- использование капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- привлечение источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;

- доходы и расходы;

- движение денежных средств;

- инвестиции (капитальные и финансовые вложения).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью предприятия.

Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основании этого бюджета планируется производственная программа предприятия, потребности в мощностях, сырье и материалах, запасах, персонале и т.п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются коммерческих и управленческих расходов и т.д.

Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач:

- определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью отдельных подразделений предприятия;

- обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответствующих источников.

Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования универсальная, однако для каждого конкретного предприятия она будет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как вид деятельности; стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения; информационные потребности и используемые компьютерные технологии; система управления и др.

Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывать и моделировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.

Финансовое планирование организованно может быть реализовано несколькими методами: «сверху вниз», «Снизу вверх» и комбинированным.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и интересов. Поскольку руководители фирмы обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, именно руководители задают такие плановые задания соответствующим подразделениям. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т.д. Такой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода «сверху вниз» является опасность не учесть особенности деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц фирмы и задать необоснованные либо невыполнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованным планировании. В этом случае менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с деятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему подразделению высшему руководству. При этом менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетенции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности.

К недостаткам данного метода следует отнести:

- возможность изменения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня в процессе утверждения;

- сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными возможностями;

- вероятность «механического» сведения планов подразделений в общий план фирмы;

- сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.

При таком методе топ-менеджмент и руководители бизнес-направлений определяют общефирменные значения основных показателей и статей и передают их в подразделения по схеме «сверху вниз». В подразделениях конкретизируют значения соответствующих показателей и статей и по схеме «снизу вверх» передают для окончательного утверждения.

Разработка финансового плана любого уровня является сложным, многоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений фирмы с финансовой службой и ее высшим руководством. На практике этот процесс носит итеративный характер.

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей предприятия. Как уже было показано, удобным обобщением планируемых результатов хозяйственной деятельности является финансовая отчетность фирмы. Поэтому предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:

- прогноз продаж;

- прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

- прогноз потребности в дополнительном капитале и его источники.

Разработка бизнес – плана.

3.1. Типы бизнес – планов.

Вопросы организации производственного планирования на предприятии в условиях как плановой, так и рыночной экономики фактически одни и те же, изучались всегда, и, прежде всего, крупными предприятиями. На таких предприятиях без планирования работы производственных подразделений обойтись нельзя в принципе.

Определение и обоснование конечной цели производства и локальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес - планирования на предприятии.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ общего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показателей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана - это ответная реакция на совершающиеся события. Работа по плану - это возможность предвидеть, а при необходимости - предупредить характер и содержание приближающихся событий.

Бизнес-план - это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого можно контролировать и управлять производством. Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат комплексного исследования всех сторон производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1) производственный (внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, с учетом конъюнктуры рынка;

2) инвестиционный бизнес-план, который является инструментом для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (капитальные вложения). В инвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов - обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им. Многие банки, инвестиционные структуры разработали соответствующие стандарты, формы инвестиционных бизнес-планов;

3) бизнес-план финансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согласования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его составления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

4) бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомасштабных проектов развития действующего производства.

Успехи производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяются качеством производственного бизнес - планирования, которое включает определения перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Производственное бизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Производственное бизнес-планирование основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды и направлено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако это временный успех, часто не зависящий от результатов их производственно-хозяйственной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременно действующих благоприятных факторов для предприятия, прежде всего оно помогает снизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и учитывать все это при разработке производственного бизнес-плана, повышая тем самым реальность достижения поставленных целей.

В производственном бизнес - планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планирование учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

3.2. Этапы разработки производственного бизнес-плана

Производственный бизнес план (ПБП) может быть как небольшим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Конкретный набор разделов бизнес плана определяется прежде всего масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических и финансовых ресурсах.

Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руководства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых масштабов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципами детализации их отдельных разделов.

При разработке производственного бизнес - плана надо учитывать, что это всегда интеграционный процесс, предусматривающий внесение изменений на основе новой информации и применение различных вариантов производственно-хозяйственной деятельности. В то же время отсутствуют определенная твердая логика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разработки его конкретных разделов, самостоятельных планов.

Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый - разработка проекта ПБП, второй - уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что завершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом идет постоянная корректировка разделов, показателей бизнес-плана.

Первый этап разработки производственного бизнес - плана, в идеальном варианте, начинается на предприятии в октябре-ноябре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года и определения возможных итогов работы за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности предприятия, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможные риски. Анализируются прежде всего 4 позиции: рынок, тенденции, политико-правовые позиции, конкуренты.

Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующей экономической ситуации на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предприятие, иными словами, существует ли возможность внедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, которые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствования организации производства на предприятии. С учетом разработанного плана организации производства уточняются нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоящем плановом периоде.

Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение потенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг предприятия, а если планируется расширение или техническое перевооружение производства, то определяются потенциальные инвесторы. На основании вышеперечисленных исходных данных разрабатывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработки ПБП начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на поставку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы выставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются разделы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оптимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия.

Производственный бизнес-план предприятия не представляется ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно определить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержаться в этом документе. На основе утвержденного можно разработать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предприятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему производственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны.

Производственный (внутренний) бизнес-план в наиболее развернутом виде может включать следующие разделы (самостоятельные планы):

· План маркетинга и объем продаж;

· План технического развития и совершенствования организации производства;

· Технико-экономические нормы и нормативы;

· План материально-технического обеспечения производства;

· Труд и трудовые доходы работников;

· План капитальных вложений (инвестиций);

· Финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли;

· Риски предприятия;

· План социального развития коллектива;

· Юридический план;

· План внешнеэкономической деятельности;

· План охраны природы.

Начинается разработка производственного бизнес-плана с разработки одновременно первых трех разделов.

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством (любая инновация), он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовывать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель или на основании собственной ответственности), он создает свой бизнес - план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляет развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии подготовки бизнес-плана определяет партнер.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно просматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг). Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над освоением новых видов продукции, переходом на новые поколения изделий и т. д. Если организация, не наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым она передает изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяются требования к будущему производству.

Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес - плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Бизнес - план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая - распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у фирм-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, выполняющих части технологического процесса. Либо обоснования изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурса, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае фирмы - участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

Как следует из характеристики сущности планирования, продукт этой деятельности - план - является, как правило, и достаточно объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности фирмы, и необходимым инструментом принятия проектно-инвестиционных решений, связанных с взаимодействием фирмы с внешней средой.

Соответствовать таким задачам может только целевой, программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности - получение максимальной прибыли от нее. Такой системный документ, структурированный по определенным разделам, получил название бизнес - плана.

Прогнозирование финансовых показателей на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург».

В рыночной экономике большинство предприятий постоянно сталкиваются с неопределенностью относительно будущих условий деятельности. Однако, несмотря на это, их менеджеры должны планировать и принимать решения, оказывающие влияние на положение фирмы в будущем. Понятно, что обоснованные предположения о будущем обладают для менеджмента большей ценностью по сравнению с необоснованными. Поэтому прогнозирование является неотъемлемой частью планирования и всегда предшествует ему при разработке управленческих решений.

В общем случае прогнозирование есть процедура предсказания соответствующих показателей, результатов будущих операций, последствий влияния тех или иных событий и т.п. Процесс прогнозирования включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей прогноза и его временного горизонта.

2. Формирование предположений о состоянии внешней среды, сбор и обработка исходных данных.

3. Выбор метода прогнозирования.

4. Осуществление прогноза для различных сценариев развития событий.

5. Оценка полученных результатов, их достоверности и применимости.

Современная экономическая наука предлагает менеджменту богатый выбор инструментов и методов прогнозирования, а также средств их автоматизации – от простых, аналитических моделей и до сложных нейросетевых или эвристических алгоритмов искусственного интеллекта.

Финансовое планирование обычно начинается с прогнозирования предполагаемого объема реализации продуктов и услуг. Разработка данного прогноза является сложным и многогранным процессом, требующим учета множества внешних и внутренних факторов. Поэтому, помимо маркетинговых и финансовых подразделений, в нем принимают участие специалисты практически всех ключевых служб и отделов предприятия: производственного, снабженческого, бухгалтерии и др. На практике к подобным прогнозам могут привлекаться сторонние специалисты: отраслевые и независимые эксперты, сотрудники консалтинговых фирм и т.п.

Количественные методы прогнозирования, популярным представителем которых является трендовый метод, эффективны тогда, когда рынок в целом стабилен и фирма располагает данными о предыдущей динамике показателя продаж либо влияющих на него факторах. Этот метод основан на предположении о сохранении существующих тенденций в будущем. Его сущность заключается в построении тренда, т.е. статистической модели, описывающей поведение показателя в будущем. При этом динамика показателя может описываться как линейным, так и нелинейным трендом. Помимо переменной времени, в уравнение тренда могут входить предыдущие значения показателя (авторегрессия), его усредненные значения (скользящая средняя), а также другие влияющие переменные (множественная регрессия).

В настоящее время для реализации подобных моделей имеются эффективнее программные средства – от офисных пакетов типа MS EXCEL и до специализированных продуктов, таких как SPSS, Statistica, Forecast Expert и др.

Таким образом, каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому для повышения качества и достоверности прогнозов рекомендуется пользоваться несколькими методами.

Поскольку продажи непосредственно зависят от спроса, который формируется под влиянием множества различных факторов и рыночной конъюнктуры, получить точные данные будущих объемов реализации, независимо от применяемых методов прогнозирования невозможно. Поэтому на практике часто планируется не конкретная величина будущего объема продаж, а предполагаемые темпы их роста. Они могут быть установлены решением владельцев предприятия или его высшим руководством, используя мнения экспертов, среднеотраслевые прогнозы и т.п.

На базе полученной информации о будущих объемах реализации рассчитывают необходимые затраты, потребности в соответствующих активах, определяют источники их покрытия, а также вычисляют важнейшее финансовые показатели.

В практике прогнозирования этих показателей широкое распространение получили аналитические методы и модели, основанные на процентных зависимостях. Сущность таких моделей заключается в изучении взаимосвязей между операционными, инвестиционными и финансовыми потребностями предприятия при заданных объемах реализации продуктов и услуг. При этом часто предполагается, что все основные статьи расходов, активов и пассивов могут быть выражены как процент (доля) от прогнозируемых продаж. В простых моделях обычно принимается допущение о линейной (пропорциональной) зависимости. В более совершенных моделях каждая статья затрат, активов, источников финансирования может иметь свой механизм, или алгоритм формирования.

Допустим, что в бизнес – плане на 2009 г. заложено увеличение продаж на 50%, при том, что производственные мощности предприятия загружены на 100%. Предполагается, что затраты, активы и спонтанно изменяющиеся статьи пассива баланса пропорционально зависят от изменения продаж. Результаты текущей деятельности предприятия приведены в таблицах.

Отчет о прибылях и убытках предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», тыс. руб.

№ п/п	Показатель	Сумма	%
1	Объем продаж (SAL)	200236	100,00
2	Совокупные затраты (COST = COGS + SG&A)	154638	77,23
3	Опрерационная прибыль (EBIT)	55132	27,53
4	Проценты (I)	0	0
5	Прибыль до налога (EBT)	55132	27,53
6	Налог на прибыль (T = 24 %)	13232	6,61
7	Чистая прибыль (NP)	41900	20,93
8	Дивиденды (DIV)	0	0
9	Нераспределенная прибыль (RE)	0	0

Балансовый отчет предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», тыс. руб.

Актив	Сумма	Пассив	Сумма
Денежные средства	40358	Кредиторская задолженность	1728
Дебиторская задолженность	3143	Краткосрочные займы	2597
Товарные запасы	2486	Долгосрочные займы	20429
Долгосрочные активы	3568	Обыкновенные акции	3982
		Нераспределенная прибыль	20819
Всего активы	49555	Всего пассивы	49555

Проведем разработку финансового бизнес – плана методом процентных изменений в соответствии с его выделенными этапами.

Прогноз объема продаж (темпов роста выручки).

Темпы роста в бизнес – плане заложены 50 %. Тогда прогнозируемый объем продаж составит = 200236 * (1 + 0,5) = 300354 тыс. руб.

Прогноз отчета о прибылях и убытках, расчет плановой прибыли.

Для определения величины планируемой прибыли необходимо разработать прогноз отчета о прибылях и убытках. Поскольку предполагается пропорциональное изменение статей затрат и неизменность достигнутых соотношений, первоначальный вариант прогноза отчета и прибылях можно получить корректировкой его основных элементов на прогнозируемые темпы роста, либо занимаемую долю от планируемого объема продаж. Так, совокупные затраты COST1 в планируемом периоде составят:

COST1 = COST0 * (1 + 0,5) = 154638 * 1,5 = 231957 тыс. руб.

COST1 = SAL1 * (COST1 / SAL0) = 300354 * 0,77 = 231957 тыс. руб.

Окончательный прогноз отчета о прибылях и убытках будет иметь вид:

Прогноз отчета о прибылях и убытках предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», тыс. руб.

Показатель	Сумма	%	План
Объем продаж (SAL)	200 236	100	300 354
Совокупные затраты (COST = COGS + SG&A)	154 638	77	231 957
Опрерационная прибыль (EBIT)	55 132	28	82 698
Проценты (I)	0	0	0
Прибыль до налога (EBT)	55 132	28	82 698
Налог на прибыль (T = 24 %)	13 232	7	19 848
Чистая прибыль (NP)	41 900	21	62 850
Дивиденды (DIV)	0	0	0
Нераспределенная прибыль (RE)	0	0	0

Как следует из этой таблицы, исключение составляет статья «Проценты». Ее величина на данном этапе остается без изменений, поскольку пока неизвестно, какой объем заемного финансирования потребуется для обеспечения прогнозируемого роста.

Прогноз потребности в активах.

В нашем случае потребность в активах может быть определена аналогичным образом, т.е. как соответствующий процент от продаж. Если имеет место прямо пропорциональная зависимость между объемом продаж и потребностью в активах, а также внутренними источниками финансирования (спонтанно изменяющимися обязательствами и нераспределенной прибылью), раздел «Актив» прогнозного баланса предприятия примет вид:

Актив	Период 2008 г.	План 2009 г.	Изменения
Денежные средства	40 358	60 537	20 179
Дебиторская Задолженность	3 143	4 715	1 572
Товарные запасы	2 486	3 729	1 243
Долгосрочные активы	3 568	5 352	1 784
Всего активы	49 555	74 333	24 778

Как следует из полученной таблицы, предполагаемый рост потребует соответствующего увеличения необходимых активов. При этом абсолютный прирост составит:

А = 74333 – 49555 = 24778,00 тыс. Руб.

Прогноз изменений в источниках финансирования (пассиве предприятия).

Согласно поставленной задаче на 2009 г., спонтанно изменяющиеся краткосрочные источники финансирования пропорциональны объему продаж. Таким образом, они также вырастут на 50%, или в 1,5 раза. Однако объем долгосрочных источников является результатом прошлых решений и непосредственно не связан с изменением темпа роста выручки. Поэтому на данном этапе их величина останется неизменной. Исключение составит лишь нераспределенная прибыль, сумма которой может быть определена

RE1 = RE0 + NP1 * (1 – PR) = 20819 + 62850 * (1 – 0,5) = 52244 тыс. Руб.

В результате предварительный прогноз раздела «Пассив» баланса примет следующий вид:

Пассив	Период 2008 г.	План 2009 г.	Изменения
Кредиторская задолженность	1 728	2 592	864
Краткосрочные займы	2 597	2 597	0
Долгосрочные займы	20 429	20 429	0
Обыкновенные акции	3 982	3 982	0
Нераспределнная прибыль	20 819	52 244	31 425
Всего пассивы	49 555	81 844	32 289

Понятно, что балансовое равенство для планового периода нарушено (81844 > 74333). Причина в том, что прирост финансовых ресурсов, полученных за счет внутренних источников (кредиторской задолженности и нераспределенной прибыли), обеспечивает с излишком общую потребность в активах.

В этой связи менеджменту предприятия для реализации плана необходимо увеличить дополнительно требуемые объемы денежных средств на 7511 тыс. руб. В следующей таблице приведен окончательный прогноз балансового отчета для предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» в случае принятия подобных решений.

Балансовый отчет предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» (прогноз), тыс. руб.

Актив	Факт	План	Пассив	Факт	План
Оборотные средства	Текущие обязательства
Денежные средства	40358	68048	Кредиторская задолженность	1728	2592
Дебиторская задолженность	3143	4715	Краткосрочные займы	2597	2597
Товарные запасы	2486	3729	ИТОГО:	4325	5189
ИТОГО:	45987	76492
Основные средства	Долгосрочные обязательства
	Долгосрочные займы	20429	20429
Долгосрочные активы	3568	5352	Собственный капитал
			Обыкновенные акции	3982	3982
			Нераспределнная прибыль	20819	52244
ВСЕГО активы	49555	81844	ВСЕГО пассивы	49555	81844

В качестве компенсирующей переменной использовано сочетание краткосрочной и долгосрочной задолженности. Однако следует отметить, что это не обязательно лучшее решение в данной ситуации. Большую пользу в дальнейшем анализе могут принести финансовые коэффициенты.

Финансовые показатели предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»

Показатель	Текущий год	Прогноз
Коэффициент ликвидности (CR)	45987 / 4325 = 10,63	76492 / 5189 = 14,74
Коэффициент задолженности (D/A)	20429 / 49555 = 0,41	(20429 + 2597) / 81844 = 0,28
Совокупный долг к выручке (D/SAL)	20429 / 200236 = 0,10	(20429 + 2597) / 300354 = 0,077

Как видно из полученных результатов увеличение объема денежных средств приведет к улучшению показателей ликвидности и платежеспособности.

Итак, рассмотренный бизнес – план наглядно демонстрирует взаимосвязь между ростом объема продаж, инвестиционной и финансовой политикой фирмы. По мере роста продаж увеличивается общая потребность в активах. Это происходит потому, что для поддержки более высокого уровня продаж фирма должна инвестировать в чистый оборотный капитал и в долгосрочные активы. Увеличение активов всегда приводит к адекватному росту потребности в финансировании, т. е. правой части баланса (задолженность и собственный капитал).

Заключение

В рыночной экономике бизнес - план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес - план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес - план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес - план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящие внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес - план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимый специализированными научными организациями.

Бизнес - план является одним из основных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретных мероприятий. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период. Бизнес - план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами, позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиями.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые изучаются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т. е. отличаться научно-технической новизной, но и достаточно полно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

На основании выше изложенной теоретической части я провела расчет прогнозируемых финансовых показателей на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» и сделала соответствующие выводы, а именно: рассмотренный бизнес – план наглядно демонстрирует взаимосвязь между ростом объема продаж, инвестиционной и финансовой политикой фирмы. По мере роста продаж увеличивается общая потребность в активах. Это происходит потому, что для поддержки более высокого уровня продаж фирма должна инвестировать в чистый оборотный капитал и в долгосрочные активы. Увеличение активов всегда приводит к адекватному росту потребности в финансировании, т. е. правой части баланса (задолженность и собственный капитал).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 215 с.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 2007
Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. в нем. – М.: Издательство «Ось-89», 2002. - 240 с.
Ковалев В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2007
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич.-М.: Эксмо, 2009.
Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя: Учеб. пособие // Налоговый вестник.- 2003. – 100 с.
Миронов М.Г. Финансовый менеджмент // М.Г. Миронов – М.: ГроссМедиа, 2004. – 144 с. – (Справочник руководителя).
Портер М. Конкуренция, – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.
Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. – М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2000.
Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.
Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг – основа управления бизнесом. – Киев: Эльга – Ника-Центр, 2002.
Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Ковалевой A.M. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Финансовый менеджмент / Под ред. Шохина Е.И. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
Финансовый менеджмент, Carana Corporation – USAID – RPC. – М.: 1998.
Хелферт Э, Техника финансового анализа, М.: Юнити, 2006, - 596 с.
Brigham E. Fundamentals of Financial Management. – The Dryden Press, 1992.
Meigs R.R., Meigs W.B., Financial Accounting, McGraw-Hill Publishing Company, 1994.
Reilly K. Investment Analysis and Portfolio Management. – The Dryden Press, 1991.
Weston I., Brigham E. Managerial Finance. – The Dryden Press, 1992.
Internet http://www.minfin.ru
Internet http://www.economy.gov.ru
Internet http://www.nalog.ru

Приложение 1

Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;
обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
обоснование затрат предприятия;
создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Structure of the budget of the enterprise

Рrocess of planning of the future activity of the enterprise which results are made out by system of budgets.

Creation of budgets is usual is carried out within the framework of operational planning. Proceeding from the strategic purposes of firm, budgets solve problems(tasks) of distribution of the economic resources which are taking place at the order of the organization. Development of budgets gives quantitative definiteness to the chosen prospects of existence of firm.

The following concerns to number of primary goals:

Maintenance of routine planning;

Maintenance of coordination, cooperation and the communications of divisions of the enterprise;

Substantiation of expenses of the enterprise;

Creation of base for an estimation and the control of plans of the enterprise;

Execution(performance) of requirements of laws and contracts.

Benefits of qualitative drawing up of budgets and the control of their execution(performance) with surplus pay back expenses for their introduction and development. Certainly, very much much depends on specificity of activity of the enterprise, but even application (for example, in the reduced variant) is recommended to small firms.

Introduction at the enterprise collides(faces) with two groups of problems: methodical problems and organizational. Experience of the author proves, that, as a rule, the most difficult in is the stage of his(its) introduction on the enterprise. The privatized enterprises have received huge experience of drawing up of the documents unnecessary the enterprise in market economy in the inheritance. Therefore the decision of the maximum(supreme) management on introduction in new real scale of values is essentially important. And serious work which basic stages consist in the following in essence begins with this moment:

Labour-intensive process of introduction of system can last months and even years. Besides time expenses it(he) demands presence of highly skilled experts in area and computer engineering. As a rule, the Ukrainian enterprises independently can lead(carry out) these works, attraction of consulting firm manages more cheaply and much more reliably.

Финансовое бизнес-планирование на предприятии