Организация контроллинга персонала на предприятиях

Содержание

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в процессе стратегического управления следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами, поскольку стратегическое управление должно опираться на человеческий потенциал как основу конкурентоспособности предприятия. Если раньше персонал рассматривался лишь как один из факторов производства, то теперь работники являются главной движущей силой и наиболее важным стратегическим ресурсом компании. Вследствие этого эффективное использование персонала в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами предприятия стало одной из основных целей функционирования организации. Трансформация социальной и экономической жизни общества, вызванная глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в демографии рабочей силы и в системе рабочих мест, непрерывными организационными и технологическими изменениями, требует нового подхода к системе управления персоналом. Таким подходом является контроллинг персонала.

Контроллинг персонала – это одна из новых граней использования контроллинга. Это новейшее направление повышения эффективности системы управления персоналом. Проблемам контроллинга персонала посвящены работы зарубежных авторов Р. Брамземанна, Р. Бюнера, В. Вебера, У. Вила, Ф.-Дж. Витта, Р. Вундерера, А. Папмела, Е. Потхоффа, К. Треше и других. Следует признать, что даже за рубежом теоретические разработки инструментария контроллинга в сфере управления персонала немногочисленны. В отечественной теории и практике управления проблема формирования системы контроллинга персонала до настоящего времени мало изучена и слабо освещена в социально-экономической литературе. Контроллинг как инструмент

управления координирует работу отдельных подсистем управляющей системы и направляет деятельность всей системы управления на достижение поставленных целей. Он является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа и организации информационных потоков.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических аспектов организации контроллинга персонала на предприятиях и рассмотрение возможности применения элементов контроллинга персонала на практике

Для достижения заданной цели в работе поставлены и решены следующие исследовательские задачи:

- определение места, роли, задач и тенденций развития контроллинга в системе управления организацией, конкретизация содержание этого понятия;

- исследование современного состояния концепции контроллинга предприятия в целом и контроллинга персонала в частности;

- определение подходов к разработке и реализации системы контроллинга персонала;

- раскрытие сущности и содержания понятия контроллинг персонала, определение составляющих этой системы, выявление взаимосвязи общей системы контроллинга предприятия с системой контроллинга персонала;

- выявление особенностей формирования системы контроллинга персонала, определение перечня его методов и инструментов;

- разработка методических положений по внедрению системы контроллинга персонала на предприятии, разработка предложений по организационным структурам и информационно-техническому обеспечению деятельности системы контроллинга персонала.

Предметом исследования является система контроллинга персонала промышленных предприятий различных направлений деятельности.

Объектом исследования являются промышленные предприятия и их кадровые службы и отделы.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой дипломного проекта явились научные труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, публикации в отечественных и зарубежных периодических изданиях, справочная и энциклопедическая литература, материалы научно-практических семинаров и конференций, ресурсы сети Internet.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного и процессного анализа, абстрактно-логических, экономико-статистических, диалектических методов, методов экономикоматематического и имитационного моделирования на основе алгоритмов нечеткой логики, методов экспертного опроса, методов сравнений, обобщений и аналогий.

Глава 1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

1.1 Понятие и сущность контроллинга персонала

Конторллинг – это относительно новое направление деятельности в современном менеджменте организаций. Контроллинг рассматривают как систему управления достижением целей предприятия. С помощью контроллинга можно так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Контроллинг можно определить как систему управления персоналом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. Экономический смысл контроллинга – эффективное наблюдение и управление, которые невозможны без постановки целей и планирования мероприятий их реализации. Контроллинг персонала – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Контроллинг – это концепция ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. [4, с. 22].

Различают оперативный и стратегический контроллинг.

Цель оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия современных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыли.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

- привлечение персонала;

- развитие персонала;

- руководство персоналом;

- сервис для персонала;

- маркетинг персонала;

- мотивация персонала;

- увольнение персонала.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживания движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Задачами стратегического контроллинга персонала являются:

- участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

- ответственность за стратегическое планирование;

- разработка альтернативных стратегий;

- определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

- определение узких и поиск слабых мест;

- определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

- сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

Существует также количественно и качественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественной формы контроллинга качественный контроллинг ориентируется не только на материальные факторы, но и на материальны не только на максимизацию прибыли, но и на обеспечение долговременности существования и качественный рост, занимается не только управлением прибылью, но и управлением потенциалом. Качественная форма контроллинга имеет идею оптимизации прибыли в место её оптимизации.

Контроллинг как важная задача менеджмента должен выполняться всеми линейными инстанциями и потому не является исключительно задачей специалистов в этой области. Наряду с задачами сравнения запланированного и имеющегося состояния, контроллинг понимается также как управление и регулирование процессов.

Существуют различные концепции контроллинга:

1) Концепция, ориентированная на информацию

2) Концепция, ориентированная на управленческие системы

3) Практическая концепция

Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.

Часто под контроллингом понимается также планирование, управление, контроль и анализ.

В функции планирования можно выделить планирование целей, планирование мероприятий и планирование ресурсов, при этом планирование мероприятий и планирование ресурсов обязано следовать из планирования целей. Осуществление мероприятий и их регулирование может рассматриваться как подфункция планирования, при этом речь идет о реализации планирования.

В функции контроля могут быть выделены различные виды контроля, которые относятся к планированию, например:

- сравнение фактического результата с фактическим в разные периоды времени (временное сравнение)

- сравнение запланированного и фактического результата (контроль отклонения от плана)

- сравнение планового и будущего результата (контроль прогрессивности планов)

- сравнение фактического и будущего результата (контроль верности предпосылок)

- сравнение будущего и фактического результата (контроль достоверности прогноза)

Функция анализа выявляет расхождение между плановыми и контрольными величинами с целью минимизации отклонения от плана.

Согласно немецкому специалисту в области контроллинга персонала Р. Вундереру, определение контроллинга персонала звучит следующим образом: «Мы определяем контроллинг персонала как плановый, результирующий и интегральный учет для оценки решений в области менеджмента персонала и, в особенности, их экономических и социальных последствий».

Оценка представляет собой интегральную часть контроллинга персонала. В контроллинге персонала оценка может быть отнесена на планирование, контроль и обеспечение информации (концепция контроллинга, ориентированного на планирование и контроль) или на целую управленческую систему (концепция, ориентированная на координацию).

Наряду с различными фазами контроллинга (анализ, планирование, руководство и контроль) можно выделить также методы и инструменты контроллинга. Среди методов различают: анализ эффективности, результатов и затрат. Часто применяемые инструменты контроллинга – это социологические исследования.

В качестве мероприятий на первом этапе определения данных используются также измерения и оценка.

Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).

В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала:

1) контроллинг затрат,

2) контроллинг результатов,

3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).

1.2 Цели и задачи контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности , рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 – Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)
1	2
1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизация затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников	Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием	Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов Работа с молодыми специалистами	Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации

Продолжение таблицы 1.1

1	2
Организация повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников	Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Сравнение руководителей и сотрудников – кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга – ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга – путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

- содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;

- планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;

- организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;

- оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;

- информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;

- интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

- диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

- оперативное изучение деятельности персонала;

- системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;

- получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции – содержание.

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких – либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 – Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала – это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
	Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные оценки
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
	математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

- сотрудники как партнеры по бизнесу;

- повышение роли PR-культуры;

- планирование персонала; внешние позиции:

- возрастание конкуренции;

- рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

- оценка работы на основе измерения ее активности и качества; 

- повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

- интеграция информационных потоков;

- образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

1.3 Инструменты и методы контроллинга персонала

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

- на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

- специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

- методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рисунок 1.2):

Портфель результативности	Прогноз состава персонала
Анализ стоимости персонала	Анализ личного состава

Рисунок 1.2 – Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

- запрограммированные – принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например – решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях;

- незапрограммированные решения – принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов. Контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия решений, а также сами критерии принятия решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

- ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

- ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

- ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов. В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.

Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:

1) выявление проблемы;

2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;

3) нахождение возможных альтернатив;

4) оценка альтернатив по выбранному критерию;

5) выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

- отклонение фактических результатов от плана;

- отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

- сообщение сотрудников;

- информация о деятельности конкурентов.

Основные постулаты классического (рационального) подхода:

1) Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.

2) Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.

3) Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и вероятности).

4) Сложность процедуры принятия решений не принципиальна: главное – достижение правильного результата.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.

Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Задача контроллинга – интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого.

Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:

- индивидуализм и коллективизм;

- отношение к риску; целенаправленность;

- степень координации; поддержка менеджеров;

- контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

- философия системы вознаграждения;

- отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.

Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.

Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

- восприятие – руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга – за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного;

- формирование концепции – руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию;

- преобразование концепции – происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации.

Глава 2. Анализ деятельности ИП Кунгуров А.Н.

2.1 Технико-экономическая характеристика ИП Кунгуров

Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Кунгуров А.Н.

Сокращенное наименование предприятия: ИП Кунгуров.

Юридический адрес: Россия, Заиграевский район, пгт Онохой, ул. Нагорная,12

Дата государственной регистрации 31. 07. 1995 г.

Номер Государственной регистрации (ОГРН) 000296156.

Зарегистрировавший орган ИМНС РФ по Заиграевскому району

ИП Кунгуров является юридическим лицом – коммерческой организацией.

Структура органов управления:

- общее собрание участников;

- наблюдательный совет;

- генеральный директор.

Высшим органом, является общее собрание участников предприятия, которое может быть очередным или внеочередным.

Наблюдательный совет, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом. Члены наблюдательного совета избираются Общим собранием участников предприятия в порядке, предусмотренном Уставом, на срок до следующего очередного (годового) общего собрания участников предприятия. Количественный состав наблюдательного совета определяется решением Общего собрания участников общества. Членом наблюдательного совета может быть только физическое лицо, которое может быть как участником, так и

лицом, не являющимся участником предприятия, но предложенным для избрания членом наблюдательного совета участником предприятия.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции других органов управления.

В последние годы во всех отраслях экономики района наблюдается положительная динамика. Развивается малый бизнес, удельный вес которого в объеме выпускаемой промышленной продукции составляет 42 %. Особенно успешно работают ИП Кунгуров, продукция которого пользуется неизменным спросом не только в районе, но и в республике.

Предприниматель А.Н. Кунгуров занимается производством майонеза, сметаны. В 2001 году установил оборудование для рафинации и дезодорации растительного масла и его розлива, начал выпуск мягких масел пяти наименований, маргариновой продукции. Масло подсолнечное рафинированное дезодорированное марки «Д» в 2001 году стало лауреатом конкурса «10 лучших товаров Республики Бурятия», «100 лучших товаров России». В 2003 году данная продукция была отмечена дипломом специализированной выставки «Продукты питания малого предпринимательства Республики Бурятия» в номинации «Лучшая продовольственная продукция», получено свидетельство на право использования знака «Марка качества Республики Бурятия».

В настоящее время предприятие выпускает свыше 40 наименований продукции – масло сливочное, маргариновая продукция, майонез в ассортименте, сметана 25%, молоко сухое цельное фасованное, масло подсолнечное рафинированное дезодорированное, масло подсолнечное нерафинированное. Производство обновляется, внедряются новые технологические линии, построены цеха по производству сливочного масла, производству и розливу растительного масла, складские помещения, происходит замена оборудования на более высоко производительное. Расширяется не только ассортимент выпускаемой продукции, но и его объемы, валовой доход с каждым годом увеличивается, так, за 2010 год он возрос на 140% и составил 122950,3 тыс. руб. В текущем году приобретено новое оборудование, планируется организовать выпуск творога обезжиренного, сыра плавленого «Неженка» и сыра колбасного копченого.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие создано в целях насыщения рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли при реализации товаров и услуг.

В соответствии утвержденным ГУИН уставом учреждение является юридическим лицом, поскольку:

- имеет обособленное имущество;

- приобретает имущественные и личные неимущественные права;

- исполняет определенные обязанности;

- начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде;

- совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием (эмблемой), штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.

За время работы предприятия сформировались прочные связи с поставщиками основного сырья – в основном это местные колхозы и совхозы.

Численность промышленно-производственного персонала – 1465 чел.

Общая производственная площадь цехов – 7309,6 м2.

Количество цехов – 2.

Складские площади – 1400 м2.

Общая энерговооруженность:

установленная – 630 кВт,

фактическая – 300 кВт.

Общая мощность по теплоснабжению:

установленная – 4,7 Гкал / час,

фактическая – 3,6 Гкал / час.

Мощность водообеспечивающего устройства:

общая – 1000 м3 / сут,

на питьевые нужды – 600 м3 / сут,

на производственные нужды – 300 м3 / сут.

Рисунок 2.1 – Структурная схема ИП Кунгуров

На рисунке 2.1 представлена структурная схема ИП Кунгуров.

Чтобы оценить масштаб деятельности исследуемой организации, необходимо дать общую характеристику количественным показателям (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Обобщающие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации в 2008-2010 гг.

№	Показатели	Годы
		2008	2009	2010
1	2	3	4	5
1	Объем валовой продукции, тыс. р.	81805	218845	393585
2	Объем товарной продукции, тыс. р.	80410	210975	384256
3	Выручка от продаж (чистая), тыс. р.	77118	213304	372796
4	Себестоимость реализованной продукции, тыс. р.	75765	181860	255723
5	Валовая прибыль, тыс. р.	1353	31444	117073
6	Полная себестоимость	77341	184772	259329
7	Прибыль от продаж, тыс. р.	-223	28532	113467
8	Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль, тыс. р.	2954	28301	121757
9	Прибыль до налогообложения, тыс. р.	2954	28301	121757
10	Чистая прибыль, тыс. р.	2365	20905	90815
11	Среднегодовая стоимость активов, тыс. р.	52415,5	92704,5	154737,5
12	Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.	37185	72991,5	126769,5
13	Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс. р.	12005,5	17338,5	22320,5
14	Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. р.	17543	29178	85062
15	Среднесписочная численность персонала, чел.	630	730	850
1	2	3	4	5
16	Общие затраты организации	72710	140641	287250
17	Материальные затраты	24200	52789	110217
18	Затраты на оплату труда (с отчислениями)	40201	42741	101022
19	Амортизация	1045	1443	3893
20	Прочие затраты	7264	43668	72118
21	Затраты на 1 р. товарной продукции, коп.	0,90	0,67	0,75
22	Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.	122,41	292,20	438,58
23	Материалоотдача, р./р.	3,19	4,04	3,38
24	Материалоемкость, р./р.	0,31	0,25	0,30
25	Фондоотдача, р./р.	6,42	12,30	16,70
26	Фондоемкость, р./р.	0,16	0,08	0,06
27	Зарплатоотдача, р./р.	1,92	4,99	3,69
28	Зарплатоемкость, р./р.	0,52	0,20	0,27
29	Коэффициент оборачиваемости активов	1,47	2,30	2,41
30	Коэффициент закрепления совокупных активов	0,68	0,43	0,42
31	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	2,07	2,92	2,94
32	Коэффициент закрепления оборотных активов	0,48	0,34	0,34
33	Рентабельность (убыточность) продаж, %	-0,29	13,38	30,44
34	Рентабельность производства, %	100	17,29	45,78

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5
35	Рентабельность продукции, %	-0,29	15,44	43,75
36	Рентабельность активов, %	-0,43	30,78	73,33

На протяжении 2009-2010гг. объем валовой, товарной продукции и выручки от продаж вырос на 75-80%. Доля себестоимости в выручке от продаж в течение 2008-2010гг. снизилась с 98% в 2008г. до 69% в 2010г. В 2009-2010г. сумма чистой прибыли была положительной.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось увеличение среднегодовой суммы собственного капитала, что является положительным моментом финансово-хозяйственной деятельности организации.

Среднесписочная численность персонала в течение 2008-2010 г. постепенно росла и составила на конец 2010г. 850 чел.

Затраты на 1 р. товарной продукции снизились в 2010г. по сравнению с 2008г. на 15 к. Это положительная тенденция в деятельности предприятия. Общая сумма затрат организации выросла на 12%, соответственно в 6 раз меньше выручки от продаж.

Среднегодовая выработка одного работающего в 2010г. по сравнению с 2008 г. выросла на 316 тыс. р. Материалоотдача на протяжении анализируемого периода росла, и в 2010г. на 1 р. материальных затрат предприятия приходилось 3,38 р. произведенной продукции.

Фондоотдача на протяжении анализируемого периода постепенно росла: с 6,42 на конец 2008г. до 16,7на конец 2010г. Рост данного показателя обусловлено большим темпом снижения в течение 2008-2010гг. стоимости основных средств. В течение 2008-2010гг. зарплатоотдача постепенно росла, и на конец 2010г. на 1 р. затрат на оплату труда приходилось 3,69р. произведенной продукции. Рост данного показателя обусловлено тем, что темп объемов производства продукции значительно отстает от темпа роста затрат на оплату труда. Соответственно этому падает зарплатоемкость.

Оборачиваемость активов, в том числе и оборотных, за анализируемый период 2008-2010 гг. увеличилась.

Краткий анализ свидетельствует о том, что в целом на протяжении анализируемого периода наблюдается положительная динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности организации.

2.2 Анализ трудовых показателей ИП Кунгуров А.Н.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных в зависимости от особенности конкретных производственных задач. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без хорошо подготовленного персонала предприятие не добьется высоких результатов. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих высоких целей. Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Проанализируем численность персонала предприятия (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Численность персонала ИП Кунгуров

Год	Всего	В том числе
		Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие	Основные	Вспом.
2009	630	386	140	246	134	99	11
2010	730	454	164	290	148	118	10
2011	850	540	170	370	161	140	9

Таким образом, за анализируемый период численность работников увеличилась на 220 человек, в том числе на 120 человек – по отношению к 2010 году, следовательно, можно сделать вывод о том, что наибольший рост численности произошел в 2011 г. Это обусловлено повышением качества и объемов продукции, что привело к увеличению количества высоквалифицированных работников (специалистов и руководителей), в то время как число рабочих тоже значительно изменилось.

Количественный и качественный состав персонала на предприятии постоянно меняется, то есть находится в движении. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Динамика показателей движения кадров

Показатель	2009	2010	2011	Темп роста 2011 к 2009, %
Среднесписочная численность персонала	630	730	850	134,9
Количество принятого персонала	132	148	152	115,2
Количество уволившихся работников	32	28	35	109,4
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	32	28	35	109,4
Количество работников проработавших весь год	598	702	815	136,3
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,210	0,203	0,179	85,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,051	0,038	0,041	81,1
Коэффициент текучести кадров	0,051	0,038	0,041	81,1

Анализируя показатели, представленные в таблице, можно сделать ряд выводов. Коэффициент оборота по приему за 2009 – 2011 гг. снизился на 14,7%, что свидетельствует о насыщении потребности предприятия в новых кадрах. Коэффициент оборота по выбытию снизился на 18,9%, что говорит о возможностях предприятия удовлетворить запросы работников и их нежелании покидать рабочие места.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию. Коэффициент текучести за исследуемый период снизился на 18,9%, так как увеличение общей численности персонала значительно превышает увеличение количества уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим параметром эффективности использования труда является производительность труда. От уровня и динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности предприятия. Для оценки уровня производительности труда применяется система показателей. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одного работника. Динамика среднегодовой выработки, как правило, свидетельствует о характере процессов развития производства.

Факторный анализ воздействия показателей эффективности использования трудовых ресурсов на объем валовой (товарной, реализованной) продукции позволяет оценить экстенсивность и интенсивность процесса развития производства с точки зрения использования труда (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Оценка влияния эффективности использования трудовых ресурсов на динамику объема производства продукции

Показатель	Годы
	2009	2010	2011
Среднесписочная численность работников, чел.	630	730	850
Объем валовой продукции, тыс.р.	81805	218845	393585
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.р./чел.	129,8	299,8	463,0
Относительная экономия(-)/перерасход(+) среднесписочной численности работников, чел.	Х	-955	-463
Влияние изменения среднесписочной численности работников на прирост валовой продукции, тыс.р.	Х	12985	35975
Влияние изменения производительности труда на прирост валовой продукции, тыс.р.	Х	124055	138765
Доля влияния на прирост валовой продукции экстенсивности использования трудовых ресурсов, %	Х	9,48	20,59
Доля влияния на прирост валовой продукции интенсивности использования трудовых ресурсов, %	Х	90,52	79,41

По данным таблицы среднегодовая выработка продукции растет в 2009-2010 гг. на 167 тыс.р./чел., в 2011 г. растет, в связи с ростом объема производства, на 163 тыс.р./чел.

Наибольшее влияние на прирост валовой продукции в 2010 г. оказала интенсивность использования трудовых ресурсов – 90,52 %, в 2011 г. интенсивность- 79,41%. Относительная экономия численности составил в 2011 г. 463 чел., экономия в 2010 г. -955 чел. Также необходимо оценить степень влияния экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности организации и уровень экономии (перерасхода) трудовых ресурсов.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяют такие показатели, как зарплатоемкость, зарплатоотдача, сумма прибыли на рубль заработной платы. По результатам необходимых расчетов в ходе реализации аналитических процедур заполняется таблица 2.5.

Таблица 2.5 – Динамика показателей эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2009 г.	2010 г.	Темп прироста, %	2011 г.	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников, чел.	630	730	15,9	850	16,4
Объем реализованной продукции, тыс.р.	81805	218845	167,5	393585	79,8
Затраты на оплату труда и вып-латы социального характера (с отчислениями), тыс.р.	40201	42741	6,3	101022	136,4
Фонд начисленной заработной платы, тыс.р.	31498	33730	7,1	79927	137,0
Выплаты социального характера, тыс.р.	8703	9011	3,54	21095	0
Доля выплат социального хар-актера в фонде оплаты труда, %	21,6	21,08	-2,61	21	0
Среднегодовая заработная плата одного работника, р.	63811,1	58549	-8	118849	102,99
1	2	3	4	5	6
Среднегодовой размер выплат социального характера на одного работника, р.	13814,3	12344	-10,64	24818	0
Зарплатоотдача	2,6	6,5	149,8	4,9	-24,10
Сумма прибыли на р. заработной платы	0	0		11

Продолжение таблицы 2.5

1	2	3	4	5	6
Зарплатоемкость (заработная плата на 1 р. валовой продукции)	0,4	0,154	-59,971	0,203	31,757
Относительная экономия(-) / перерасход(+) расходов на оплату труда с начислениями, тыс.р.		-50534		19265
Влияние изменения расходов на оплату труда с начислениями на прирост валовой продукции, тыс.р.		5797		299733
Влияние изменения зарплатоотдачи на прирост валовой продукции, тыс.р.		131243		-52748
Доля влияния на прирост валовой продукции экстенсивности использования фонда оплаты труда, %		4,23		121,36
Доля влияния на прирост валовой продукции интенсивности использования фонда оплаты труда, %		95,77		-21,36

В ходе анализа данных таблицы сделаем выводы об экстенсивности и интенсивности влияния процессов оплаты труда на результаты деятельности предприятия. В 2010 г. наиболее сильное влияние оказывает на прирост реализованной продукции рост зарплатоотдачи (95,77 % в общем влиянии). В 2011 г. наиболее сильное влияние оказывает на прирост валовой продукции рост расходов на оплату труда (121,36% в общем влиянии).

Соотношение темпов роста объемов производства и расходов на заработную плату отражает более высокие темпы роста расходов на заработную плату по сравнению с темпами объемов производства. Следовательно, действующую систему оплаты труда можно оценить как неэффективную, так как перерасход фонда оплаты труда составляет 19265 тыс. р.

2.3 Анализ внутренней среды ИП Кунгуров А.Н.

Для начала диагностику проблем проведём с помощью дерева проблем. Метод построения «Дерева проблем» или метод разделения состоит в том, что проблему разделяем на подпункты и ищем решение для каждого из них, а затем на основании этих решений находим общее решение проблемы (рис.2.2).

Рисунок 2.2 – Дерево проблем.

1. Оплата и стимулирование труда;

2. Кадровая политика;

3. Контроль за персоналом;

4. Правильная организация заработной платы;

5. Политика вознаграждений и социальных услуг;

6. Обучение и переподготовка кадров;

7. Набор и вербовка кадров;

8. Контроль численности персонала;

9. Контроль за дисциплиной;

10. Своевременная выплата заработной платы;

11. Правильное начисление заработной платы в соответствии с занимаемой должностью;

12. Предоставление социальных гарантий и льгот;

13. Выплата премий и вознаграждений;

14. Обеспечение возможности получения дополнительного образования в данной области;

15. Обеспечение возможности участия в конференциях, проведение научно-исследовательских работ;

16. Сотрудничество с учебными заведениями, которые готовят специалистов нужной квалификации;

17. Обеспечение привлекательных условий труда;

18. Изменение численности в соответствии с рабочими местами;

19. Рациональное использование численности персонала;

20. Соответствие профессиональных качеств занимаемой должности;

21. Контроль за исполнение приказов;

Теперь применим метод анализа сил воздействия, являющихся причиной возникновения проблемы (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Метод анализа сил воздействия

Отрицательное воздействие	Положительное воздействие
Низкоквалифицированный персонал Низкая оплата труда Недостаточное количество средств для повышения квалификации персонала Плохо организованно управление персоналом ненормированный график работы Негативная обстановка в коллективе	Распределение заработной платы в соответствии с занимаемой должности Выплата премий и пособий предоставление социальных гарантий Привлечение нового персонала на основе кастинга Предоставление работнику свободы в росте и самореализации Аттестация кадров

Для определения приоритетности проблем мы используем метод графа проблем но для того, чтобы им воспользоваться необходимо построить матрицу проблем, с помощи которой, определяются причинно-следственные связи между проблемами (табл. 2.7)

Таблица 2.7 – Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Сумма причин
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1. Своевременная выплата заработной платы		6	5	5	1	1	1	6	4	1	4	4	38
2. Правильное начисление заработной платы в соответствии с заниманиемой должностью	6		5	4	1	1	1	7	1	1	9	2	38
3. Предоставление социальных гарантий и льгот	5	5		9	5	5	1	9	4	4	5	1	53
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
4. Выплата премий и вознаграждений	5	4	9		1	2	1	9	1	2	5	1	40
5. Обеспечение возмо-жности получения дополнительного образования в данной области	1	1	5	1		10	7	10	1	1	7	1	45
6. Обеспечение возмо-жности участия в кон-ференциях, проведение научно-исследователь-ских работ	1	1	5	2	10		8	9	2	1	8	2	49
7 Сотрудничество с учебными заведениями, которые готовят специалистов нужной квалификации	1	1	1	1	7	8		9	2	1	1	2	49
8. Обеспечение привлекательных условий труда	6	7	9	9	10	9	9		5	4	3	1	67
9. Изменение числен-ности в соответствии с рабочими местами	4	1	4	1	1	2	2	5		10	4	1	35
10 Рациональное использование численности персонала	1	1	4	2	1	1	1	4	10		8	1	34
11 Соответствие профессиональных качеств занимаемой должности	4	9	5	5	7	8	1	3	4	8		4

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
12. Контроль за исполнение приказов	4	2	1	1	1	2	2	1	1	1	4		20
Сумма следствий	38	38	53	40	45	49	29	67	35	34	58	20

Сумма причин показывает, как решаемая проблема повлияет на решение остальных. Сумма следствий – как решение всех остальных проблем повлияет на решение данной проблемы.

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем (рис.2.3). Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Рисунок 2.3 – Граф проблем

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 8, 11 и 3. Это окажет положительное воздействие и на решение проблем 6, 5, 4, 1, 2, 9. В последнюю очередь можно приступить к решению проблем под номерами 10, 7, 12.

SWOT-анализ – это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами. Рассматриваемый вид анализа – эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?- Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

Итак, проведем SWOT-анализ для предприятия ИП Кунгуров А.Н.

1. Проведем анализ факторов макроокружения. Результат запишем в таблицу 2.8.

Таблица 2.8 – Анализ факторов макроокружения

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Экономические
1. Рост промышленного производства	угроза быстрого износа производственного оборудования;	возможность использования высокопроизводительного оборудования;
2. Развитие рынка рабочей	угроза увеличения числа низкоквалифицированных специалистов	возможность выбора высококвалифицированных работников
3. Рост безработицы	угроза набора низкоквалифицированных сотрудников	возможность меньших затрат на оплату труда
Политические
1.Стабильность во внешней политике России	угроза выхода на российский рынок иностранных компаний с более качественной продукцией;	возможность улучшения конкурентоспособности предприятия за счёт качественного управления персоналом;

Продолжение таблицы 2.8

1	2	3
2. Стабилизация политической ситуации в стране	угроза увеличения количества конкурентов;	возможность увеличения числа покупателей и поставщиков;
Правовые
1.Усовершенствование налоговой системы	угроза усиления контроля за финансовой деятельностью;	возможность снижения налоговых ставок;
Научно-технические
1.совершенствования технологий	угроза необходимости частой смены производственного оборудования на более современное;	возможность снижения издержек производства;
Социально-демографические
1. Высокая рождаемость	угроза переполнения рынка рабочей силы;	множество квалифицированных специалистов; большее количество потенциальных клиентов;
Культурные
1.Высокая тенденция в стремлении получения высшего образования у населения	угроза повышения требований к работодателю;	возможность привлечения высоквалифицированных кадров;
Сельскохозяйственные
1. Проблемы в сфере животноводства	угроза сокращения сегмента рынка продаж для определённых животных;	возможность разработки новых препаратов и улучшения качества уже существующих;

2) проведём анализ факторов непосредственного окружения. Результат запишем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ факторов непосредственного окружения

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Поставщики
1. Надёжность	угроза повышения стоимости сырья	возможность беспроблемной и постоянной поставки сырья
Конкуренты
1. Увеличение числа конкурентов	угроза уменьшения прибыли; потеря занятых позиций	возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента
Потребители
1. Материальная обеспеченность	угроза повышения требований к выпускаемой продукции; выбор более дорогостоящей и качественной продукции	возможность повышения качества продукции и получения дополнительной прибыли

Продолжение таблицы 2.9

1	2	3
2. Сильная сегментация рынка	угроза высокий требований к качеству продукции	возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка
Контактные аудитории
1. Популярность СМИ	угроза получения плохой репутации у населения	возможность распространения рекламы и создания имени
2. Формирование образа компании у поставщиков, покупателей и конкурентов	угроза большого внимания со стороны гос-ва и налоговых служб	возможность получения льгот

Проведём анализ факторов внутренней среды и запишем результаты в табл. 2.10.

Таблица 2.10 – Анализ факторов внутренней среды

Факторы	Слабые стороны	Сильные стороны
Персонал
1. Повышение уровня квалификации персонала	угроза роста затрат на переподготовку кадров	возможность повышения качества продукции
2. Управленческий состав	угроза больших денежных вложений	возможность повышения качества управления персоналом
Производство
1. Внедрение нового оборудования	угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям	возможность увеличения качества выпускаемой продукции
2. Организация производственного процесса	угроза перегрузки оборудования	возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции
Финансы
1. Высокая доходность	угроза недобросовестного поведения персонала	возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшения предприятия
2. Высокая скорость оборота капитал	угроза нерационального расходования средств	возможность высокой степени капитализации прибыли

Таблица 2.11 – Матрица SWOT

1	Возможности	Угрозы
	2	3
	1. Возможность использования высокопроизводительного оборудования; 2. Возможность выбора высококвалифицированных	1. Угроза необходимости час-той смены производственного оборудования на более современное; 2. Угроза увеличения количества конкурентов;

Продолжение таблицы 2.11

1	2	3
	работников; 3. Возможность получения дополнительной прибыли; 4. Возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка; 5. Возможность снижения издержек производства; 6. Возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента; 7. Возможность увеличения числа покупателей и поставщиков; 8. Возможность распространения рекламы и создания «имени»;	3. Угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций; 4. Угроза повышения стоимости сырья; 5. Угроза повышения требований к выпускаемой продукции, выбор более дорогостоящей и качественной продукции; 6. Угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб; 7. Угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия; 8. Угроза получения плохой репутации;
Сильные стороны
1. Возможность повышения качества продукции	1.1. Возможность повышения качества продукции, к тому же возможность использования высокопроизводительного оборудования;	1.1. Возможность повышения качества продукции, но угроза необходимости частой смены производственного оборудования на более современное; 1.2. Возможность повышения качества продукции, но угроза увеличения количества конкурентов;
2. Возможность повышения качества управления персоналом	2.1.Возможность повышения качества управления персоналом, к тому же возможность выбора высококвалифицированных работников;	2.1. Возможность повышения качества управления персоналом, но угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций;
3. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции;	3.1. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, к тому же возможность получения дополнительной прибыли; 3.2. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, к тому же возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка;	3.1. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, но угроза повышения стоимости сырья; 3.2 Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, но угроза повышения требований к выпускаемой продукции, выбор более дорогостоящей и качественной продукции;
4. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия	4.1. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, к тому же возможность снижения издержек производства;	4.1. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, но угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб;

Продолжение таблицы 2.11

1	2	3
	4.2. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, к тому же возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента;
5. Возможность высокой степени капитализации прибыли	5.1. Возможность высокой степени капитализации прибыли, к тому же, возможность увеличения числа покупателей и поставщиков;	5.1. Возможность высокой степени капитализации прибыли, но угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия;
Слабые стороны
1. Угроза роста затрат на переподготовку кадров	1.1. Угроза роста затрат на переподготовку кадров, однако Возможность использования высокопроизводительного оборудования;	1.1. Угроза роста затрат на переподготовку кадров и угроза необходимости частой смены производственного оборудования на более современное; 1.2. Угроза роста затрат на переподготовку кадров и угроза увеличения количества конкурентов;
2. Угроза больших денежных вложений	2.1. Угроза больших денежных вложений, однако, возможность выбора высококвалифицированных работников;	2.1. Угроза больших денежных вложений и угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций;
3. Угроза перегрузки оборудования	3.1. Угроза перегрузки оборудования, однако, возможность получения дополнительной прибыли; 3.2. Угроза перегрузки оборудования, однако, возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка;	3.1. Угроза перегрузки оборудования и угроза повышения стоимости сырья; 3.2. Угроза перегрузки оборудования и угроза повышения требований к выпускаемой продукции, выбор более дорогостоящей и качественной продукции;
4. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП	4.1. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП, однако возможность снижения издержек производства; 4.2. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП, однако возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента;	4.1. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП и угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб;

Продолжение таблицы 2.11

1	2	3
5. Угроза недобросовестного поведения персонала	5.1. Угроза недобросовестного поведения персонала, однако, возможность увеличения числа покупателей и поставщиков;	5.1. Угроза недобросовестного поведения персонала и угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия;
6. Угроза нерационального расходования средств	6.1. Угроза нерационального расходования средств, однако, возможность распространения рекламы и создания «имени»;	6.1. Угроза нерационального расходования средств и угроза получения плохой репутации у населения;

На основе проведенного анализа можно сформулировать долгосрочную стратегию поведения фирмы:

1. Необходимо повышать качество продукции за счёт использования высокопроизводительного оборудования;
2. Необходимо качественное управление персонала для повышения эффективности трудовой деятельности;
3. Необходимо повышать качество, скорость и объёмы продукции для получения большей прибыли;
4. Необходимо привлекать долгосрочные инвестиции, позволяющие обновить производственные мощности предприятия.

Глава 3. Проектные мероприятия по внедрению элементов контроллинга ИП Кунгуров А.Н.

3.1 Пути улучшения использования трудовых показателей

Актуальность модернизации производственных систем в России обусловлена одновременно несколькими факторами.

Во-первых, усиление конкуренции с импортом вызывает необходимость повышения конкурентоспособности российской продукции.

Во-вторых, в российской экономике происходит замедление роста производительности труда. По оценке Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), средний ежегодный темп роста производительности труда составлял в 2005-2009 гг. 105,4%, что почти на 3 процентных пункта ниже уровня 2002 г. С 2003 г. темпы роста ВВП страны превышают темпы роста производительности труда, что говорит о недоиспользовании возможностей роста производительности труда как фактора экономического роста.

В-третьих, для многих предприятий сохраняется дефицит инвестиционных ресурсов, что сдерживает их возможности по повышению производительности за счет обновления оборудования, увеличения масштаба производства и др. В сложившейся ситуации модернизация производственных систем предприятий, представляющая собой некапиталоемкий способ повышения производительности и качества, выступает одним из перспективных источников роста конкурентоспособности. Судя по открытым данным, российский бизнес начинает проявлять интерес к возможностям повышения конкурентоспособности путем модернизации производственных систем.

В современных условиях ИП Кунгуров необходимо модернизировать

устаревшее оборудование с целью:

- уменьшения трудоемкости механической обработки, что снизит сроки изготовления продукции;

- увеличение коэффициента загрузки оборудования, что позволит увеличить объем выпускаемой продукции;

- уменьшения производственных площадей, соответственно уменьшатся затраты на содержание производственных площадей.

В экономике России происходит процесс технического перевооружения. В результате возрастает уровень сложности работ: за счет скорости работы оборудования на 37,9%; по работам связанным с использованием информационной технологии на 41,7%; по работам связанным с корпоративным управлением на 29,3%. В то время как заработная плата возросла всего лишь на 27,9% в связи с отставанием роста уровня качества рабочей силы от уровня сложности работ на 0,17 единицы от сложности работ. Сложность работ по технологии определена на устаревшем оборудовании, износ которого по России составляет 58,6%. Удельный вес нового оборудования составляет всего лишь 12% .

Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.

Свободное время – несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, «гуманитарной».

Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

1. Предоставление дополнительного свободного времени.

Как метод стимулирования он применяется в России уже довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т. д.

Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов. Так как в настоящее время у детей довольно продолжительные зимние каникулы, это дает возможность родителям больше времени проводить со своими детьми.

2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т. д.).

Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности.

3. Перераспределение рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это с учетом интересов работодателя.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.

При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.

4. Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета – законодательство о труде, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника ИП Кунгуров А.Н.

Показатель	Ед. изм.	Кол-во
1	2	3
Календарный фонд рабочего времени	дни	365
Выходные и праздничные дни	дни	105
Номинальный фонд рабочего времени	дни	260
1	2	3
Плановые невыходы на работу:	дни	26
а) отпуска	дни	24
б) по болезни	дни	1
в) прочие невыходы	дни	1
Плановый фонд рабочего времени	дни	234
Номинальная продолжительность рабочего дня	часы	8
Плановое сокращение рабочего дня:	часы	0,1

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3
а) кормящим матерям	часы	0,05
б) подросткам	часы	0,05
Плановая продолжительность рабочего дня	часы	7,9
Плановая продолжительность рабочего времени за год	часы	1 848,6

Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, то есть непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, то есть в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

Но гибкость в определении графиков работы очень важна. Среди способов удовлетворения потребностей семьи, в которой мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

- оформление матерей на предприятии с частичной трудовой занятостью;

- создание «взаимозаменяемых» позиций (где работающие матери могут заменить друг друга без ущерба для производства).

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. «Плавающий» график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для России метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Таким образом, предложены возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени для ИП Кунгуров А.Н.

3.2 Рекомендации по внедрению элементов контроллинга персонала на предприятии

Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной частью процесса принятия кадровых решений. Кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на оптимизацию использования персонала в организации.

Система контроллинга в ИП Кунгуров А.Н. должна охватывать:

- мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала организации;

- мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала организации;

- анализ и выводы о деятельности персонала организации (на основе которых в последствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы, о направлении на учебу или об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований);

- мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышения ее эффективности.

Элементами контроля персонала являются [16. С. 338]:

- объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию

- субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы и подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения;

- время проведения контроля.

Использование контроллинга имеет своей целью раннее обнаружение признаков нарушения устойчивой работы организации. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, обеспечения полноты и точности документации.

Функции контроля персонала представлены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Функции контроля персонала

Важнейшие функции контроллинга:

- функция управления контроля заключается в анализе задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов;

- координационная функция заключается в координации отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, развитие персонала) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования;

- функция подготовки информации заключается в создании и поддержании целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время в ИП Кунгуров А.Н. проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

В качестве целей кадрового контроллинга выступают:

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в создании кадровой информационной системы, анализе имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Информация должна отвечать требованиям достоверности, полноты, существенности, полезности, понятности, своевременности, регулярности. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций. Задачи кадрового контроллинга приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Детализированный перечень задач контроллинга

Наименование задач	Условия достижения
Создание системы кадрового планирования и контроля	- выбор метода и процедур; - определение порядка проведения планирования; – определение основных требований по составлению плана и контроль за ним; - определение внешних и внутренних предпосылок плана.
Создание кадровой информационной системы	- определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для участия внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности.
Координация кадрового планирования	- подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - проведение контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов.
Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функции кадрового аудита
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам

Цель контроллинга в системе управления персоналом организации – поддержка планирование, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

Задачи кадрового контроллинга:

- создание кадровой информационной системы;

- анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Преимущества от внедрения элементов контроллинга персонала в данной организации очень ярко выражены:

Обмен информацией становится более оперативным

Улучшится координация отделов в процессе разработки планов и повысится эффективность реализации мероприятий по отклонению и устранению фактических результатов.

Информация о финансово-экономическом состоянии организации будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно.

Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, что облегчит процесс управления.

Внедрение элементов контроллинга позволит восстановить реальное выполнение бизнес-процессов и провести соответствующий их анализ.

У руководителя появятся мощные возможности контроля показателей бизнес-процессов и поиск причин, приводящих к снижению эффективности.

Элементы контроллинга позволят проводить разносторонний анализ зависимости значений показателей от их аналитического окружения: например, что больше всего способствовало несоблюдению сроков выполнения поставок – вид поставляемой продукции, ассортимент, выполняющее подразделение или категория клиента, для которого выполнялся этот заказ.

Аналитическая информация позволяет видеть истинные причины, приводящие к снижению эффективности деятельности, и принимать обоснованные решения, направленные на устранение

Заключение

В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

- на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

- на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

- на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

Управление бизнес-процессами в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неопределенность в правовой сфере управления бизнесом.

В российских условиях одним из основных внутренних факторов неопределенности для бизнесмена является неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса.

Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые:

- позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации;

- подадут своевременно сигналы для принятия мер;

- обеспечат информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям;

- помогут «расшить» узкие места на предприятии или в организации с ориентацией на перспективу.

Возрастают требования к системе информационной поддержки менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать, что произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней ситуации.

В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается использовать достижения контроллинга.

В данной работе были рассмотрены сущность и функции элементов кадрового контроллинга. При этом были решены следующие задачи:

1. Рассмотрена сущность контроллинга, который направлен на координацию целеполагания, планирования и контроля на основе объективной автоматизированной информации.

2. Определено использование элементов контроллинга на производстве, которое заключается в повышении эффективности работы предприятия за счет своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

3. Рассмотрено применение элементов контроллинга персонала на ИП Кунгуров А.Н.

4. рассмотрены преимущества и эффект от внедрения элементов контроллинга персонала.

Список использованной литературы

1. Агеев А.И., Кудешова С.Г. Стратегическая матрица компании: управляя рисками // Экономические стратегии. – 2008. – № 8. – C.62-75.
   1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. — 7-е изд., доп. М.: Ин-т новой экономики, 2008. – 1472с.
      1. Дедов, O.A. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием / O.A. Дедов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 248с.
         1. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
         2. Исаев Д. Кодексы корпоративного управления и прозрачность компаний. // Финансовая газета. – 2008. – № 11. – C.14-15.

6. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, – М.: Финансы и статистика, 2009

7. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

8. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Пер. с англ. Джон Уайли энд Санз. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 230 с.

9. Кришталь В.В., Орехов С.А. Управление корпорацией: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 194 с.

10. Ломовцева О.А. Корпоративное управление в экономике региона. – Волгоград: ВолГУ, 2008. – 183 с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 582 с.

12. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. – Калининград: БИЭФ, 2010.

13. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008

14. Ткаченко Д.Ю. Оценка качества корпоративного управления и инвестиционная привлекательность российских компаний // Аудит и финансовый анализ. – 2008. – №1. – С. 262-272.

15. Толкач, В.В. Контроллинг — немецкая идея, получившая международное признание Электронный ресурс. / В.В. Толкач. — Режим доступа: http://www.controlling-akademie.ru/pdf/Controling.pdf

16. Фалько, С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. / С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2008. 272с.

17. Фалько, С.Г. Контроллинг в России Электронный ресурс./С.Фалько, К.Расселл, Л.Левин. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/ controlling/controlling.shtml

18. Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2009

19. Хасси Д. Стратегия и планирование. Изд.: «Равновесие». – М., 2008

20. Шиткина И.С. Корпоративное право. Учебник для вузов. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 648 с

21. Шляго Н.Н. Оценка ресурсов и результатов. Конспект лекций. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «ЮТАС», 2008.

Организация контроллинга персонала на предприятиях