Принципы стратегии управления


4. Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению реализации финансовой стратегии.

5. Реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании необходимого объема финансовых ресурсов из всех источников и во всех формах; насколько технологичны избранные для реализации инвестиционные проекты; имеется ли на финансовом рынке достаточный перечень финансовых инструментов, обеспечивающих формирование эффективного инвестиционного портфеля; каковы организационные и технические возможность успешной реализации избранной финансовой стратегии.

6. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы банкротства.

7. Экономическая эффективность реализации финансовой стратегии. Оценка экономической эффективности финансовой стратегии осуществляется, прежде всего, на основе финансовых коэффициентов и заданных целевых стратегических нормативов, сопоставляемых с базовым уровнем.

8. Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии. В процессе такой оценки учитываются рост деловой репутации предприятия, повышения уровня управляемости финансовой деятельностью структурных подразделений; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения рабочих мест).

При разработке и реализации финансовой стратегии важной составляющей успеха является наличие в структуре управления предприятия финансово-экономической службы, которая будет контролировать соблюдение стратегических и тактических планов на всем этапе их исполнения.

Как правило, реализация финансовых планов предполагает совместную работу следующих структурных подразделений предприятия [9, 115]:

- бухгалтерия несет ответственность за ведение бухгалтерского, финансового и налогового учета, подготовку отчетности и применение действующих стандартов учета;

- планово-экономический отдел отвечает за составление бюджетов, планирование, прогнозирование и анализ, ценообразование и калькуляцию, управленческий учет и отчетность;

- финансовый отдел ведет учет собственного и заемного капитала, решает вопросы кредитования и инвестиций, анализирует доходность проектов, акций и соответствующие риски, определяет потребность в оборотных средствах и направления вложения собственного капитала;

- аналитический отдел осуществляет текущее и оперативное управление, анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия на основе документов внутренней отчетности, анализа и аудита;

В конкретных экономических условиях количество отделов и величина штата, входящих в них работников зависит от размера предприятия и его финансовых возможностей, но для успешной реализации проекта необходима координация действий и порядок взаимодействия между перечисленными отделами или наличие штатных единиц, которые сочетали бы в себе функции этих отделов.

В общем виде работа по стратегическому управлению в себя следующие шаги [14, 126]:

Выбор управляющего комитета для направления процесса стратегического планирования.

Выбор внешнего консультанта для помощи в процессе.

Согласование шагов планирования, распределения ответственности, сроков и т. д. Рассмотрение на совете директоров.

Сбор информации у менеджмента по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам, и ключевым вопросам.

Резюме текущих планов и миссии. Обзор прошлых успехов и неудач за три года.

Рассмотрение истории членами комитета и совета директоров. Определение прогресса и текущего положения.

Обобщение предыдущих встреч и разработка общего плана.

Обсуждение варианта плана с функциональными группами, советом директоров и менеджментом. Внесение изменений и завершение разработки стратегического плана.

Окончательное рассмотрение стратегического плана различными группами.

Получение одобрения стратегического плана.

Применение стратегического плана.

Оценка прогресса через 6 месяцев и корректировка плана.

Таким образом, оценка стратегии предприятия осуществляется по следующим критериям: согласованность финансовой стратегии с базовой стратегией предприятия, согласованность финансовой стратегии с изменениями внешней и внутренней среды, согласованность стратегии с внутренним потенциалом предприятия, согласованности параметров финансовой стратегии, возможность реализации финансовой стратегии, приемлемость уровня риска, экономическая эффективность стратегии.

Для успешной реализации финансовой стратегии предприятия кроме наличия в организационной структуре предприятия финансового отдела, необходимо обеспечить согласованность данного отдела со всеми структурными подразделениями предприятия, которые прямо или косвенно могут повлиять на разработку и реализацию стратегических планов предприятия.

Анализ стратегического управления в ООО «АвтоДоктор»

Краткая характеристика деятельности предприятия и анализ действующей финансовой стратегии в ООО «АвтоДоктор»

Общество с ограниченной ответственностью «АвтоДоктор», было организовано 21 февраля 2003 г. № 841234567212.

Основной вид деятельности предприятия состоит в осуществление автосервисного обслуживания.

В настоящее время предприятие находится на стадии развития, доля занимаемого им рынка незначительная.

Среднесписочная численность сотрудников предприятия по состоянию на 2005 г. составляет 35 человека.