Стратегический менеджмент

Предисловие

Стратегия— программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: стратегия перехода страны на регулируемые рыночные отношения; стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, фирм и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

Однако в настоящее время к разработке стратегий применяются только отдельные подходы и методы, вследствие чего стратегии утверждаются к реализации недостаточно обоснованными, что приводит к неэффективному использованию ресурсов.

Наряду с этим следует разрабатывать дерево стратегий, увязанных по горизонтали и вертикали как организационно, так и по проблемам.

Стратегический менеджмент— теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Рубль, сэкономленный на стадии стратегического маркетинга и планирования за счет упрощения процедуры принятия стратегического решения, на последующих стадиях воспроизводства оборачивается потерями, в сотни, а то и тысячи раз превышающими ранее полученную экономию. Применение конкретных методов стратегического менеджмента поможет российским организациям осуществлять эффективное реформирование в условиях кризиса.

Важнейшим инструментом решения задач стратегического менеджмента является переход на принципы новой экономики.

В настоящее время США, Япония, Германия и другие развитые страны, передовые компании мира переходят на принципы новой экономики — экономики обеспечения всеобщего качества на основе знаний. Так, США расходы на образование из федерального бюджета с 1980 по 2000 г. увеличили примерно в 2 раза, с 2001 по 2015 г. запланировано их увеличить еще на 50%. По сравнению с Россией расходы США на эти цели примерно в 100 раз больше. Россия не только не построила рыночные отношения, но и едва ли сможет при нынешнем государственном управлении перейти на принципы новой экономики.

Новая экономика — это экономика знаний, новых информационных технологий, качественных процессов, обеспечивающих лидерство субъекта управления и конкурентоспособность выпускаемых товаров и услуг.

Применительно к производственной системе новая экономика центр управления с выхода (качества продукции) переносит на ее вход (выбор конкурентоспособных поставщиков) и процессы в системе. В условиях новой экономики усиливается глобальная конкуренция на всех рынках — рынках интеллектуальной собственности (новшеств), капитала, информации, труда, ресурсов и т. д.

У новой экономики главными объектами управления являются не оборудование, не выпускаемая продукция, т. е. не средства производства и предметы труда, а работники и различные процессы по переработке компонентов входа системы в ее выход. Главным предметом управления у новой экономики являются не методы изготовления продукции, а методы управления персоналом и различными процессами по достижению целей системы — выпуску конкурентоспособной продукции.

В новой экономике исследуются и устанавливаются информационные и коммуникационные связи не по отдельным изолированным стадиям жизненного цикла объектов, а одновременно по всем стадиям.

В табл. J приведены сформулированные мной характеристики российской и новой экономик. Считаю, что только переход на принципы новой экономики позволит России действительно встать на путь возрождения.

Таблица 1
Основные характеристики российской и новой экономик (авторская оценка)

Признаки (показатели) экономики	Виды	экономики
российская	новая
1	2	3
1. Законодательная база управления экономикой	Не ориентирована на повышение конкуренто способности и качества	Ориентирована на конкурентоспособность и
2. Ответственность органов государственной власти за качество жиз ни, конкурентоспособ ность, ресурсосбереже-	Мизерная, практически никакой(нет законов)	Полная, в соответствии с законом "Об ответственности"
3. Степень государствен ного регулирования вки с законами и программами)	Бессистемное регулиро вание (вмешательство) на уровне предприятий	Регулирование ключевых восп ронзводственных процессов в стране
4. Система экономи ческой и управленческой подготовки и переподготовки	Гуманитарная, по об разцу США 80-х гг. XX в.	Ориентированная на конкурентоспособность
5. Система повышения квалификации работников различных категорий	Практически развалена	Требует восстановления
6. Расходы из федерального бюджета на обра зование, % ВВП	Менее 1,0% (ВВП Рос сии примерно в 30 раз меньше ВВП США)	3%
7. Цель предприятий в ческой теорией	Максимизация прибыли	Повышение конкуренто-способности и качества жизни
8. Приоритетный объект управления	Товар, деньги	Производство, работник
9. Приоритетный предмет управления	Торговля	П роцессы .качество
10. Орудия труда	Старые, обновляются в 10 раз медленнее норматива	Обновление по норма-

1	2	3
Расходы из федерального бюджета на ИИОКР, % ВВП	Около 1,0	4,0
12 Инновационная активность предприятий	Снижается (за 10 лет в 5 раз)	Повышается
13 Изобретательская	Снижается (за 10 лет в 10 раз)	Повышается
14 Рссурсосм кость това ров и производств	Повышается	Снижается
15 Маркетинг	Тактический, применяется примерно на 50% предприятий	Стратегическим и такти ческий, повсеместно
16 Ориентация потребителя	Конкуренция н ориентация на потребителя очень слабые	Конкуренция и законы стимулируют ориентацию на потребителя
17 Системный подход к управлению (в нашей редакции)	Практически не приме-	Всеобщее применение
18 Качество процессов (информационных, маркетинговых, трудовых, производственных и лр)	Не анализируется и не регламентируется	Повышение на основе применения МЭТУК
19 Применение современных технологий, процессов	За редким исключением	Внедрение CALS , И СО 9000 2000, 14000, ТРМ, SA 8000 идр
20 Управление конкурентоспособностью различных объектов	I le осуществляется	Всеобщее управление
21 Конкурентоспособ ность страны	Снижается (70-е место среди 102 стран в 2004 г)	Повышается
22 Тенденции развития жизни человека в России	Негативные (по качеству жизни на 105-м месте среди 111 стран в 2004 г)	Позитивные

Компоненты новой экономики можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Напомним, что входом «образования» являются компоненты внешней среды, а выходом «конкурентоспособности» — качество жизни населения.

В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка:

Рис .1. Компоненты новой экономики

формулирование цели инвестора или социально-экономической системы (например, получение прибыли при соблюдении законодательства, решении воспроизводственных и социальных задач),
определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;
сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;
формулирование конкретных функций объекта производства по удовлетворению потребностей;
анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;
изготовление объекта;
реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей' цель -> идея —> ниша на рынке -> функции -> объект -> результат Для реализации этой цепочки без системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного и других подходов никак не обойтись.

В последние годы наблюдается тенденция сокращения периода стратегического планирования, так как сокращается длительность жизненного цикла большинства товаров. Например, в производстве вычислительной техники в США продолжительность их выпуска сократилась за последние 15 лет в среднем в 7 раз и составляет не более 12 месяцев. Поскольку фирмы новую стратегию разрабатывают под новую модель товара, то и стратегические планы могут обновляться (уточняться) очень часто (но не чаше, чем через год).

Одной из известных по данной проблеме книг является ¦¦Стратегический менеджмент" А.А. Томпсона и А.Дж Стрик- . WHda . В чем его особенности?

В книге аргументированно доказывается важность стратегического менеджмента в формировании обоснованных стратегий повеления фирмы, описывается опыт многих американских фирм по досгнжению высоких результатов, приводятся подробная технология применения SWOT -талны и рекомендации ио выбору стратегии в зависимости от конкретных ситуации, рассматриваются организационные вопросы выполнения стратегий.

Но с некоторыми положениями книги можно поспорить.

Так. в ней. в частности, рассматриваются четыре подхода, применяемые дли выработки стратегий: 1) стратегический (когда управляющий лично выступает как главный стратег); 2) делегирования полномочий (ответственность за выработку стратегий управляющий передает другим); 3) совместный (промежуточный вариант, когда разработчики стратегии отвечают за ее выполнение), 4) инициативный (когда управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию).

Нам предстаапяется, что перечисленные подходы в большей мере характеризуют методы управления персоналом (мы пред лагаем их подразделять на методы принуждения, побуждения и убеждения, применяемые в совокупности).

Вызывает возражение деление авторами целей на стратегические и финансовые, так как, во-первых, они характеризуют разные аспекты менеджмента, ибо финансовые цели могут быть одновременно и стратегическими. А во-вторых, эти цели не отражают многогранность проблемы обеспечения конкурентос пособности управляемых объектов.

Деление стратегий на корпоративную, деловую, функциональную и операционную осуществлено без привязки к какому-либо основанию такого деления.

Правильнее говорить о дереве стратегий, в вершине которого будет стратегия головной организации, на первом уровне- проблемные стратегии (например, стратегии повышения качества, ресурсосбережения, развития рынка, организации и др.) либо стратегии структурных подразделений головной организации. Могут быть и другие комбинации стратегий.

Пять задач стратегического менеджмента — определение вида деятельности, превращение целей в конкретные направления работы, умелая реализация плана, эффективная реализация стратегий, оценка выполненной работы, — на наш взгляд, не отражают цели стратегического менеджмента и дублируют друг друга. При применении системного и других подходов получаются совсем другие задачи.

Отметим еще, что, читая книгу, ощущаешь постоянную нехватку системности, ищешь и не находишь цепочки ценностей. Понятно, что эта работа не адаптирована к российской экономике, находящейся в начале длинного и тернистого пути к действительно регулируемым рыночным отношениям как системе правовых, экономических и социально-психологических отношений. Американские фирмы, опыт которых описывают авторы, уже давно работают в условиях рыночных отношений, поэтому высокая эффективность и конкурентоспособность американских фирм определяется отлажениостью институционального механизма этих отношений, силой конкуренции.

Стиль изложения материала доступный, но не конкретно-экономический, а информационно-описательный. Книга читается легко и очень полезна широкому читателю, но профессиональному российскому менеджеру она не дает ответа на вопросы: почему? как? что это даст? Она отвечает на вопросы: кто? что? когда? И это мало что дает российским менеджерам.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что книга американских авторов не может служить серьезной основой для формирования стратегии выхода российских организаций из кризиса. Она может быть использована только как дополнительный материал. По содержанию ее можно было бы назвать "Ситуационные стратегии поведения американских фирм".

Применительно к российской действительности примерно то же можно сказать и о других американских книгах по маркетингу и менеджменту (Ф. Котлера, М. Мескона и др.). Эти книги написаны для американского, а не для российского менталитета, для условий демократического общества с отлаженной экономико-правовой системой. В них в большей мере рассматривается сфера обращения, а не сфера НИОКР, производства. Подъем России нужно начинать с развития базовых наукоемких отраслей на основе методов стратегического планирования и менеджмента. Торговля, финансы, социальная сфера — результаты функционирования базовых отраслей. Поэтому мы должны учить студентов и специалистов прежде всего методам разработки и производства конкурентоспособной промышленной продукции.

В принципе, автор убежден в том, что обучение студентов и формирование в России рыночных отношений по западной литературе в области конкретной экономики, маркетинга и менеджмен та неминуемо приведут страну к еще более глубокому кризису. Эта литература может использоваться как дополнительная. За 12 лет большинство социально-экономических показателей России ухудшились примерно вдвое, в какой-то мере благодаря идеализации зарубежного опыта. Улучшение и последнее время некоторых макроэкономических показателей, на наш взгляд, условно, так как оно достигнуто в основном не за счет активизации инвестиционной и инновационной деятельности как главных факторов выхода из кризиса, а за счет уменьшения доли "второй" (скрытой, нелегальной) бухгалтерии путем регулирования налоговой политики, а также за счет изменения мировой конъюнктуры цен на энергоносители, уменьшения импорта сырья, материалов, конечной продукции.

Предлагаемый читателю учебник имеет ряд особенностей:

главными факторами конкурентоспособности товара, по мнению автора, являются не два (качество товара и его цена), а пять: качество товара; его цена; качество сервиса товара на конкретном рынке; затраты в сфере потребления товара на его использование; качество управления. На стадии стратегического менеджмента приоритет должен отдаваться качеству управления и качеству товара;
показатели экономного использования ресурсов включены не в состав показателей качества товара (как в большинстве учебников по качеству), а в состав показателей ресурсоемкос-ти по стадиям жизненного цикла товара;
основное внимание в учебнике уделено повышению качества управления, т. е. использованию научных подходов, законов и методов применения конкурентоспособных стратегических решений на ранних стадиях жизненного цикла объектов управления (на стадии стратегического маркетинга и планирования). Качественная стратегия — шанс (только шанс) повышения эффективности и конкурентоспособности фирмы. Этот шанс будет расти по мере соответствующего повышения качества инновационного и производственного менеджмента (при условии, что они тоже будут ориентированы на достижение конкурентоспособности);
учебник написан в конкретно-экономическом стиле: методика -> экономика + техника + управление —> конкурентоспособность (МЭТУК). Сделана попытка, во-первых, экономические, технические, экологические и управленческие вопросы рассматривать в единстве, во-вторых, любые процедуры формирования стратегии фирмы излагать в виде конкретной методики, базирующейся на научных подходах. Соблюдение этих условий позволит обеспечить конкурентоспособность стратегических решений (правда, на этой стадии — только в нормативах). Тот, кто при построении системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) будет игнорировать МЭТУК, будет нить не сок, а воду (да простит меня читатель за каламбур!);
формирование конкурентных преимуществ осуществляется на основе не анализа "ромбов" М. Портера, а изучения, использования и развития наследственных, приобретенных и необходимых в будущем эксклюзивных ценностей объекта;
о условиях переходной экономики, неразвитых рыночных отношений стратегические параметры конкурентоспособности объектов эффективнее прогнозировать, а не определять на основе стратегической сегментации рынка (несформировав-шегося, очень динамичного);
автором сделана попытка учесть мировой опыт формирования стратегий фирм.

Предыдущие издания книги выходили с 1997 по 2004 г. общим тиражом 28 тыс. экз.

В обсуждении материалов учебника и их доработке принимала участие кандидат экономических наук Людмила Анатольевна Сивкова, за что выражаю ей сердечную благодарность.

Я искренне благодарен рецензентам — докторам экономических наук, профессорам Олегу Дмитриевичу Проценко, Геннадию Сергеевичу Празднову, Виктору Яковлевичу Белобрагину за позитивную критику и ценные замечания по доработке уче ника. Фатхутдинов Раис Ахметович, доктор экономических наук, профессор

Тема 1
Концепция стратегического менеджмента

План:

Цели, принципы и направления реформирования фирмы (орга низации, предприятия) в условиях кризиса
Функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности объек тов.
Структура системы стратегического менеджмента.
Управление циклами развития товара.

1.1. Цели , принципы и направления реформирования фирмы ( организации , предприятия ) в условиях кризиса

В годы рыночных преобразований популярными стали понятия "реформирование", "реструктуризация", "антикризисное управление". В советские времена чаще применялось понятие "реконструкция". На сегодняшний день еще не сформировались общепринятые стандартизованные понятия в данной области. Поэтому приведем их авторское толкование.

Под реформированием фирмы понимается совершенствование системы принципов и методов ее построения, функционирования и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной деятельности.

Понятие "реструктуризация", на наш взгляд, несколько шире понятия "реформирование". Реструктуризация есть ре формирование фирмы шюс реструктуризация финансовых инст рументов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство и т. д.). Реформируют нормально работающие организации, а реструктурируют организации, находящиеся в кризисном состоянии Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой реструктуризацией, следует регулярно и системно заниматься реформированием организаций, не доводить их до кризисного состояния.

Антикризисное управление— это управление по новым, наиболее приемлемым и эффективным для данной структуры и ситуа ции принципам и методам, исключающим кризисное состояние организации.

Поскольку стратегический менеджмент нацелен на предупреждение кризисов, на устойчивую эффективную работу организации, то дальше речь будет идти о реформировании.

А теперь уточним взаимосвязи понятий "реформирование" и "стратегический менеджмент". Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Реформирование — многоцелевое понятие; оно охватывает все компоненты организации в пространстве и во времени.

Таким образом, стратегический маркетинг и менеджмент являются как бы началом борьбы за конкурентоспособность организации, ее фундаментом, началом реформирования. На гнилом фундаменте (некачественной стратегии) хорошее здание (конкурентоспособную организацию) не построишь. По объему работ, времени, стоимости и пространству стратегический менеджмент составляет около 1% суммарных показателей реформирования. Однако этот процент "золотой", он определяет будущее организации.

Основными целями реформирования организации являются:

обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов права (административного, налогового, трудового, гражданского, конкурентного, экологического, международного и др.);
разработка системы управления (менеджмента), максимально учитывающей экономические законы функционирования рынка, законы организации и охраны окружающей природной среды, научные подходы, принципы и современные методы принятия управленческого решения;
повышение конкурентоспособнрости организации и товаров путем осуществления реформирования на основе концепций стратегического маркетинга, стратегического, инновационного, финансового, производственного и других видов менеджмента, тактического маркетинга;
повышение эффективности и устойчивости функционирования организации;
зашита прав акционеров (для акционерных обществ);
обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, акционеров, инвесторов и др) достоверной информацией о финансово-экономическом положении организации.

Наиболее существенными принципами реформирования организаций могут быть следующие.

государственная поддержка путем обеспечения эффективности и стабильности законодательной базы реформирования и функционирования организации,
повышение научного уровня работ по реформированию;
ориентация реформирования на международную (глобальную) интеграцию на основе перехода на международные стандарты по бухгалтерскому учету и финансовой отчетности, на сохранение экосистемы, систем управления качеством и сертификации продукции и др.;
стремление увеличить уставный капитал организации;
льготное кредитование программ реформирования организаций;
применение программно-целевых методов стратегического планирования, разработка комплексной программы реформирования организации;
постоянное обучение персонала современным принципам и методам управления и др.;
повышение ответственности руководителей за обоснованность, эффективность и конкурентоспособность стратегических решений;
совершенствование системы информационного обеспечения организаций рыночными параметрами;
передача объектов социально-культурного и жилищно-коммунального назначения в ведение органов местного самоуправления;
снижение (со временем — полная ликвидация) доли бартера во взаиморасчетах организаций.

Направления реформирования организации определяются струк турой комплексной программы. К ним относятся:

комплексная диагностика организации;
совершенствование системы менеджмента организации;
совершенствование сиязсй организации с внешней средой;
разработка системы обеспечения конкурентоспособности организации;
развитие системы управления качеством продукции и сервиса ее потребителей на конкретном рынке;
организационно-техническое развитие организации;
подпрограмма управления персоналом;
формирование (развитие) логики организационной системы;
подпрограмма реструктуризации финансовых инструментов (ценных бумаг, активов, пассивов, санации и др.);
совершенствование информационного обеспечения системы управления организацией.

1.2. Функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности объектов

Рассматриваемая проблема в учебной литературе характеризуется такими понятиями, как перспективное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегическое управление, стратегический менеджмент, текущее планирование, тактический маркетинг, операционный маркетинг, оперативное планирование, оперативное управление и др.

На наш взгляд, более общим понятием является "менеджмент", включающий маркетинг, планирование и управление персоналом для достижения запланированных целей (например, конкурентоспособности).

Слова "перспективное", "долгосрочное", "стратегическое" являются синонимами, из них приоритет мы отдаем последнему слову — "стратегическое". Понятие "управление" шире понятия "менеджмент" в том смысле, что управлять можно почти любым объектом (машиной, организацией, страной), а "менеджмент" применим только к социально-экономическим (включая производственные) системам. В менеджменте применяются почти в равной мере все методы управления персоналом — методы принуждения, побуждения и убеждения, а в управлении в современных российских условиях пока предпочитаются методы принуждения (наследие административно-командной системы).

На основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стра тегия организации в нормативах. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке 7 как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий вопросы лает стратегический маркетинг, на исе три вопроса — стра тегический менеджмент.

После разработки стратегии организации проводятся научно-исследовательские работы по проверке технологических и ресурсных возможностей достижения стратегических нормативов. Затем разрабатывается стратегический план или программа деятельности организации на определенный период На рис. 1.1 показаны взаимосвязи основных компонентов стратегического менеджмента. На выходе стратегическою менеджмента — стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности организации, которые передаются в соответствующие подразделения для конкретной проработки и выполнения.

Рис. 1.1. взаимосвязи компонентов стратегического менеджмента

Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования. Дополнитель но к ним приведем еще три специфических принципа стратеги ческого менеджмента:

возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;
ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;
стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

1.3. Структура системы стратегического менеджмента

Как было отмечено ранее, главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации.

Методические основы достижения конкурентоспособности мы рассмотрим ниже. Здесь покажем только взаимосвязи статичных 1 факторов конкурентоспособности товара на первом уровне иерар хии, или дерева целей (рис. 1.2). Из рисунка видно, что определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти).

Весомость фактора

Рис . 1.2. Статичные факторы обеспечения конкурентоспособности товара К — конкурентоспособность товара , КТ - качество товара , ЦТ — цена товара ; КС - качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке ; ЭЗ - эксплуатационные затраты на использование товара за норматианый срок его службы

1 Динамичные факторы, определяющие качество управления, рассмотрены is работах [см 12, 14].

Эта схема является лишь идеальной моделью. Реально при определении весомости факторов конкурентоспособности не было учтено соотношение между производственными и эксплуатационными затратами. Так, по многим отечественным орудиям труда (станки, автомобили, тракторы и т. п.) затраты на использование (получение полезного эффекта или отдачи) за нормативный срок службы (затраты на энергию, топливо, запчасти, ремонты, техническое обслуживание и т. д.) в 10—20 раз больше их стоимости. По аналогичным японским и американским орудиям труда эти затраты в 3—5 раз меньше, чем у нас. Основной причиной огромных эксплуатационных затрат является низкое качество отечественной техники. Необходимо техническую и экономическую политику государства повернуть с повышения абсолютных (количественных) показателей на улуч шение качественных. Цепочка экономии времени на достижение этой цели в народнохозяйственном масштабе следующая: повышение качества образования, стратегического и инновацион ного менеджмента —* повышение качества всех компонентов про изводственной системы -> снижение эксплуатационных затрат.

Улучшению факторов конкурентоспособности товара мы уделяем такое большое внимание в связи с тем, что они должны быть основными компонентами первой подсистемы стратегического менеджмента — целевой подсистемы.

Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти про цессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

Система фирменного менеджмента охватывает всю управлен ческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части: I ) формирование стратегии фирмы; 2) оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика). Первая часть рассматривается в основном в курсах "Стратегический менеджмент" и "Инновационный менедж мент", вторая — в курсах "Производственный менеджмент", "Уп равление персоналом", "Финансовый менеджмент". В курсах "Ме неджмент качества", "Организационный менеджмент", "Информационные технологии и системы", "Управленческие решения" и других рассматривается как стратегия, так и тактика фирмы.

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временнуй ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент 1.1 называется "Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг", то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться "Стратегия повышения качества".

В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

Таким образом, структура системы стратегического менеджмента будет иметь следующий вид (рис. 1.3).

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Внешняя I среда

Рис . 1.3. Структура системы стратегического менеджмента 1 1 - стратегия повышения качества ; 1.2 - стратегия ресурсосбережения ; J 3 - стратегия расширения рынка сбыта ; 1.4 — стратегия развития производства ; 2. / - методическое обеспечение ; 2.2 - ресурсное обеспечение ; 2.3 — информационное обеспечение ; 2.4 — правовое обеспечение ; 3.1 - страте гический маркетинг ; 3.2 - стратегия фирмы ; 4.1 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов ; 4 2 — разработка стратеги ческих управленческих решений

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на "процесс" в системе "внешней среды" и в последнюю очередь — обеспечить качество "процесса" в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета.

1.4. Управление циклами развития товара

1.4.1. Жизненный цикл товара

Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по системам качества продукции типовой жизненный цикл включает следующие этапы: 1) маркетинг; 2) НИОКР; 3) материально-техническое снабжение; 4) подготовка и разработка производственных процессов; 5) непосредственно производство; 6) контроль, испытания и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль; 7) упаковка и хранение готовой продукции; 8) реализация и распределение; 9) монтаж и эксплуатация; 10) техническая помощь в обслуживании; 11) утилизация после использования.

Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в самостоятельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитале- и трудоемкостью.

Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по стадиям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структуры {рис. 1.4).

Рис . 1.4. Структура жизненного цикла товара

1 - стратегический маркетинг ; 2 — НИОКР ; 3 — организационно - технологическая подготовка нового производства ( ОТПП ); 4 — производство ; 5 — подготовка товара к функционированию ; б - эксплуатация и ремонты ; 7 — утилизация

Основные работы, выполняемые на стадиях жизненного цикла товара:

• на стадии стратегического маркетинга осуществляются стратегическая сегментация рынка, прогноз нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы;
на стадии НИОКР проводятся научные исследования по проверке возможности материализации нормативов конкурентоспособности, разрабатываются принципиальные вопросы развития технологий, товаров и фирмы, разрабатывается проектио-конструкторская и нормативная документация на новый товар;
на стадии ОТПП разрабатываются организационные проекты по освоению нового товара, технологии, технологическая оснастка для изготовления товара, нормы и нормативы, нестандартное оборудование, изготавливаются технологическая оснастка и оборудование, заключаются контракты на поставку оборудования и инструментов, оснастки и выполняются другие работы по освоению в производстве нового товара;
на стадии производства организуются материально-техническое обеспечение (логистика), производство заготовок, изготовление составных частей продукции, их сборка, проводится тактический маркетинг (тактическая сегментация рынка, реклама, продвижение товара на рынке и т. п.);
на стадии подготовки товара к функционированию осуществляются его транспортирование до потребителя, монтаж, пуск, техническое обслуживание и ремонты, непосредственное использование товара;
на стадии утилизации товара выполняются работы по демонтажу отработанного изделия (при необходимости) и другие работы. После утилизации отработанного изделия его функции выполняет изделие следующего поколения, реализуется процесс развития по спирали (поэтому на рис. 1.4 круг не замкнут).

Анализировать ЖЦТ необходимо для установления рациональности и пропорциональности распределения ресурсов по его стадиям, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения. Статистические данные свидетельствуют о том, что по продукции машиностроения эксплуатационные затраты за нормативный срок ее службы (сумма затрат на стадиях 5, 6 и 7) до 30 раз превышают производственные затраты (сумма затрат на стадиях 1—4). Например, структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГАЗ-51 за 10 лет нх эксплуатации, по расчетам автора, примерно следующая (табл. 1.1).

Таблица 1.1
Структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГЛЗ-51

В затраты на подготовку автомобиля к функционированию входят затраты на доставку автомобиля до потребителя, строительство гаража и ремонтной базы, приобретение оборотного фонда запасных частей, подготовку обслуживающего и ремонтного персонала, т. е. это все единовременные затраты потребителя, кроме цены автомобиля.

Затраты на утилизацию автомобиля в табл. 1.1 со знаком "минус", так как потребитель от этой операции получил доход за счет разборки автомобиля на запчасти и металлолом (затраты на разборку меньше прибыли от реализации). Затраты на утилизацию сложных моноблочных конструкций (металлургические печи, нефтеаппаратура и т. п.), а также демонтаж объектов атомной энергетики составляют значительную величину (со знаком "плюс").

Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомобиля затраты в этой сфере примерно в 20 раз больше производственных затрат. Наряду с этим затраты на разработку автомобиля составляют всего 0,3% совокупных затрат за ЖЦТ. Эти цифры подтверждают результаты анализа организации маркетинговых исследований, НИОКР и качества автомобиля, свидетельствующие о несоответствии их мировым достижениям. Отечественные автомобили уступают лучшим зарубежным по расходу топлива на единицу полезного эффекта, показателям экологичности, эргономичное™, сохраняемости, комфортности, патентоспособности, условиям эксплуатации и восстановления. Автомобилестроителям следует увеличить долю затрат на маркетинг и НИОКР для применения современных подходов и методов менеджмента и обеспечения конкурентоспособности автомобилей.

В условиях развития конкуренции и реализации концепции маркетинга продолжительность ЖЦТ неуклонно сокращается. Например, средняя продолжительность стадий маркетинга и НИОКР по вычислительной технике, выпускаемой в США, сократилась с 33 месяцев в 1981 г. до 10 в 1991 г., а продолжительность их выпуска (срок жизни) — с 88 до 12 месяцев [4]. Это обстоятельство вынуждает фирмы значительно повышать качество стратегических планов.

По американской статистике, потери на последующих стадиях жизненного цикла объектов из-за низкого качества управленческих решений на ранних стадиях жизненного цикла находятся примерно в следующей пропорции: 1 : 10 : 100 : : 1000, где 1 — доллар, "сэкономленный" на стадии разработки за счет игнорирования современных методов исследования и разработок; 10 — потери в долларах на стадии освоения объекта; 100 — потери на стадии производства; 1000 — потери на стадии эксплуатации (конструкторское решение многократно тиражируется).

1.4.2. Воспроизводственный цикл товара

В общем виде процесс воспроизводства рассматривается по схеме

Д->СП->П->Т->Д'>Д,

где Д — деньги (капитал);

СП — средства производства и труд;

П — производство;

Т — готовый товар;

Д 1 — доход от реализации товара, который должен быть

больше Д, в этом случае будет обеспечено расширенное

воспроизводство (если прибыль будет инвестирована).

Для промышленной продукции эта схема одновременно является и схемой получения прибыли изготовителем товара.

Воспроизводство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных о структуре их жизненного цикла и сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товаров. Воспроизводство товара по разным его моделям лучше всего описывать динамикой масштаба производства (рис. 1.5).

Рис . 1.5. Воспроизводственный цикл товара I — выпускаемая модель , II - проектируемая модель ; III — перспективная ( а нормативах ) модель ; T tl - рост производства ( освоение ) 1- й модели ; 7 j 2 — период зрелости ( серийное производство ) 1- й модели ; Г |3 — спад производства 1- й модели

Анализ рис. 1.5 позволяет сделать следующие выводы:

в результате проведения маркетинговых исследований, разработки обоснованных нормативов конкурентоспособности проектируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпуска товара. Поэтому N { < N 2 < N y ;
в зависимости от количества и параметров рынков сбыта товара фирмы кривая ABCDE может отличаться по разным объектам. Продолжительность периодов Т и , Т [2 п Г п определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентоспособностью товара и фирмы на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем короче жизненный цикл товара;
для сохранения массы прибыли фирмы на оптимальном уровне рекомендуется точку D , точку перехода с одной модели товара на другую, установить на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода D одновременно будут выпускаться старая и новая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет рост выпуска новой модели и падение старой. На практике очень трудно организовать такую схему перехода на новую модель. Поэтому иногда переход на но вую модель осуществляется путем полного прекращения выпуска старой модели, переналадки производства на новую модель и пуска новых линий с полной нагрузкой. Однако при использовали этой схемы в период переналадки фирма не будет получать доход. Для построения воспроизводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек А, В, С, D , /Г во времени и по программе каждой модели товара. Это очень грудная задача, так как требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес-плана фирмы не менее чем на 5 лет. Построение воспроизводственного цикла товара является началом формирования стратегии фирмы.

С целью конкретизации временных параметров воспроизводственного цикла товара дополнительно рекомендуется строить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую (табл. 1.2).

Построение ленточных графиков воспроизводственного цикла товара позволяет наглядно представить в динамике стадии, на которых находятся модели, обеспечить параллельно-последовательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новой моделью товара и оптимизировать его воспроизводственный цикл.

1.4.3. Цикл прибыльности товара

Воспроизводственный цикл товара дает динамику объема его производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе прогнозирования прибыли по каждому виду товара в динамике.

Укруиненно чистая прибыль рассчитывается по формуле

где П ; — прогноз чистой прибыли в году Г по данному виду товара;

Т— прогнозная продолжительность выпуска товара, лет; Ц — прогнозная цена товара в году /на конкретном рынке; С — прогнозные издержки по выпуску товара в году t \ N — прогнозная годовая программа выпуска товара в году г, Н,— прогнозные налоги и отчисления (все виды) в году t по данному товару.

На оснооеэтих прогнозов строится цикл прибыльности по каждому виду товара в динамике. На рис. 1.6 показан типовой цикл прибыльности товара. На практике формы цикла прибыльности могут быть любыми.

Рис . 1.6. Цикл прибыльности товара I — выпускаемая модель товара ; II - проектируемая модель , 7",, - период создания первой модели товара ( стратегический маркетинг , НИОКР , ОТПП ), Т 1 г - период освоения ( расширения программы выпуска ) первой модели ; Г |3 - период зрелости ( установившегося производства ) первой модели , Т ( ( - период спада ( сокращения производства ) первой модели , 3, - затраты на стратегический маркетинг . НИОКР , ОТПП ; П , — прибыль в период зрелости первой модели , Л 2 — то же второй модели

При построении цикла прибыльности товара огромную трудность вызывает прогнозирование временных параметров и показателей для определения прибыли (см. формулу 1.1). Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров нормативно-информационной базы стратегического менеджмента является главным условием обеспечения его надежности и эффективности.

Краткие выводы по теме

Стратегический маркетинг и менеджмент являются как бы началом борьбы за конкурентоспособность и эффективность организации. По объему работ, времени, стоимости и пространству эти стадии составляют около 1% соответствующих показателей реформирования. Однако этот процент "золотой", он определяет будущее организации.
Составляющими стратегического менеджмента являются стратегический маркетинг, управление персоналом по разработке стратегии, стратегическое планирование.
Стратегию организации следует разрабатывать из следующе го соотношения статичных факторов конкурентоспособности товара: качество товара (весомость фактора — 4); его цена (3); качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке (2); эксплуатационные затраты по его использованию (1).
Основной целью курса "Стратегический менеджмент" как части системы менеджмента фирмы является обучение студентов и менеджеров методам разработки конкурентоспособных стратегических решений по эффективному вложению инвестиций в развитие фирмы. Вопросы дальнейшей структуризации стратегических целей фирмы и реализации стратегических управленческих решений рассматриваются в курсе "Производственный менеджмент".
Структура системы стратегического менеджмента должна состоять из целевой, обеспечивающей, управляющей и управляемой подсистем, иметь связь с внешней средой и обратную связь.
Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять научные подходы: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственно-эволюционный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и др. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга.
Для разработки стратегических решений следует анализи ровать и прогнозировать жизненный и воспроизводственный цик лы товара, а также цикл его прибыльности. Жизненный цикл товара следует рассматривать начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и вплоть до его утилизации. Воспроизводственный цикл товара следует анализировать и прогнозировать по выпускаемой, проектируемой и перспективной моделям товара. Следует учитывать тенденцию сокращения длительности жизненного цикла большинства промышленных товаров.

Контрольные вопросы

Чем отличаются понятия "реформирование" и "реструктуриза ция"?
Как вы понимаете термин "антикризисное управление"?
Каковы основные цели реформирования?
С соблюдением каких принципов следует проводить реформиро вание?
По каким направлениям следует проводить реформирование?
Какова взаимосвязь понятий "реформирование" и "стратеги ческий маркетинг"?
В чем сущность и функции стратегического менеджмента?
Почему целевая подсистема системы менеджмента находится на выходе системы?
Из каких элементов состоит такой компонент обеспечивающей подсистемы, как ресурсное обеспечение?
Какова связь между входом и выходом системы стратегическо го менеджмента?
Почему в структуре жизненного цикла товара не соединены первая и последняя стадии 9
Почему первую стадию жизненного цикла товара правильнее называть "стратегический маркетинг", а не просто "маркетинг"?
Какие работы выполняются на стадии НИОКР?
Какова основная причина значительной доли эксплуатацион ных затрат в структуре совокупных затрат за жизненный цикл товара?
Какова тенденция изменения продолжительности жизненного цикла товаров?
Из каких основных фаз состоит воспроизводственный цикл товара?
Каковы варианты нахождения точки пересечения воспроизвод ственных циклов выпускаемой и проектируемой моделей (точка D — см. рис. 1.5)?
В каких координатах строится цикл прибыльности товара?
Перечислите, пожалуйста, основные факторы роста прибыли.
В чем заключаются трудности прогнозирования циклов при быльности товаров?

Содержание

Дальше