Основные формы и типы политического консультирования

Несмотря на богатство управленческих ситуаций, обстоятельств и запросов клиентов, политическое консультирование, как правило, осуществляется в двух основных формах: рефлективного и игрового консультирования.
Рефлективное консультирование предусматривает как формулировку самим консультантом тех или иных рекомендаций, так и стимуляцию саморефлексии руководителя под влиянием этих советов и рекомендаций. В данном случае консультант играет роль подсказчика, не только направляющего деятельность руководителя и корректирующего его представления и действия, но и побуждающего своими советами его собственные размышления о разнообразных аспектах своей профессиональной деятельности.
При этом консультант может оказывать такое целенаправленное воздействие за счет демонстрации своих знаний и одновременно выказывая уважение к знаниям со стороны клиента, доверительного общения, использования своих личностных свойств и характеристик (настойчивости, убедительности и т.д.), пробуждая у руководителя чувство тревоги за судьбы его дела и т.д.
Второй способ — это игровое консультирование, которое используется в тех случаях, когда консультант либо сомневается, что его рекомендации будут использованы на деле, либо когда он сам не может до конца четко и ясно составить свои рекомендации и ему требуется дополнительная информация, имеющая конфиденциальный межличностный или частный характер. В таком случае консультант использует две игровые формы: либо «учебную», которая имитирует абстрактную ситуацию, внешне похожую на ситуацию в организации (стране, регионе и т.д.), либо «практическую», моделирующую именно те обстоятельства, которые имеют место в данной организации и обладают проблемным характером.
Во втором случае консультант предлагает либо «инновационную» модель игры, рассчитанную на получение новой информации от участников игры, сведений, способных привести к принятию или уточнению решений; либо «организационно-деятельностную», которая предполагает моделирование и уточнение ролевых позиций и мотиваций основных игроков из расчета на то, что разыгрываемые действия заставят людей посмотреть на ситуацию глазами консультанта и стимулируют их повторить то же самое в реальных условиях.
блемных областях, представляющих интерес для его клиента — лица, принимающего решение.
Экспертизы бывают индивидуальные и коллективные, однотуровые и многотуровые, с обменом информацией между экспертами и без такого обмена, анонимные и открытые. Многообразие областей применения экспертного оценивания делает достаточно многообразным и гибким используемый им на практике аппарат анализа.
В этой своей роли консультант-«эксперт» может исполнять функции «оценивающего советчика», «преподавателя-тренера» (обучающего персонал тем или иным навыкам) и «ревизора» (осуществляющего по заданию руководства независимый контроль за теми или иными участками деятельности организации).
Некоторые специалисты в области консультирования — в частности, М. Кубр — выделяют «консультантов по ресурсам» и «консультантов по процессу». Смысл такого разделения состоит в том, что деятельность первого типа консультантов в основном связана с поставлением специализированной информации, диагностикой ситуации, выдвижением предложений и замечаний к плану руководства и т.д. Такой тип консультирования применяется тогда, когда руководитель хочет воспользоваться знаниями специалиста, но не желает, чтобы тот касался организационных изменений в его подразделении. В то же время «консультант по процессу» не только поставляет специализированную информацию, но и сам пытается осуществить в жизни те или иные структурные изменения в этой организации, т.е. выступает в качестве определенного субъективного фактора внутренних изменений

< Назад   Вперед >
Содержание