8.2. Типи організаційних структур управління

Найбільш є поширеними типами організаційних структур, які широко застосовуються в управлінні вітчизняними сучасними торговельними підприємствами є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (змішана).

Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. Це найпростіший тип структури, за якого керівник організації (підприємства) здійснює всі функції управління — планування, організації, мотивації, контроль.

Ця організаційна структура застосовується переважно в управлінні малими підприємствами торгівлі, а також у підрозділах апарату.

За лінійною структурою, кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції. Перевагами структури лінійного типу є:

— єдність і чіткість розпорядництва;

— погодженість дій виконавців;

— підвищена відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного ним колективу;

— оперативність у прийнятті рішень;

— отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, що забезпечені ресурсами;

— персональна відповідальність керівника за кінцеві результати свого підприємства.

Разом з тим лінійна структура має певні недоліки:

— високі вимоги до керівника, який повинен мати глибокі різнобічні знання і досвід у виконанні всіх функцій управління;

— велика перевантаженість інформацією;

— потік документів, які потребують розгляду і прийняття рішень.

При збільшенні розмірів підприємства, керівник уже не може

ефективно поєднувати оперативне управління персоналом з такими функціями, як планування, організація постачання, контроль та ін. Йому потрібні помічники, які змогли б виконувати певні функції управління підприємством, тобто функціональні фахівці. Отже, розширення підприємства, збільшення чисельності персоналу створює передумови для формування функціональних підрозділів управління.

Основу функціональної організаційної структури управління становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Функціональна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Рішення за загальними питаннями часто приймаються колегіально. Функціональні підрозділи отримують право давати розпорядження і вказівки (в межах своєї компетенції) нижчестоящим підрозділам.

Функціональну структуру управління широко застосовують підприємства середніх розмірів.

Функціональна організаційна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі.

Проте, як показує практика, застосування функціональної структури у невиробничій сфері має і суттєві недоліки. Це насамперед те, що підлеглий одержує вказівки не тільки від лінійного керівника, а й від усіх функціональних, що часто призводить до суперечливості та непогодженості розпоряджень, а також посилення координації діяльності управлінських підрозділів.

Лінійно-функціональна (комбінована) організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що будь-які накази, розпорядження, які підлягають безумовному виконанню, працівники одержують тільки від своїх безпосередніх лінійних керівників вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархії забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр усіма видами ресурсів.

Отже, лінійно-функціональна структура поєднує в собі лінійну та функціональну структури і є загальноприйнятою у великих і насамперед технічно складних підприємствах різних форм власності.

Як показує досвід, поряд з перевагами, які вказані вище, лінійно- функціональна структура управління має і певні недоліки. Так, в умовах частих економічних та організаційних змін, розвитку напрямів діяльності використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, часто не забезпечується злагодженість у роботі функціональних підрозділів.

У державах з високорозвинутою ринковою економікою для управління великими корпораціями, компаніями, концернами, фірмами тощо поряд з лінійною, функціональною та лінійно-функціональною організаційними структурами широко застосовується також дивізіональна та матрична структури управління.

Виникнення дивізіональної структури управління пов'язане з поглибленням поділу управлінської праці.

Зокрема, це процеси децентралізації оперативних функцій управління, які передаються виробничим комерційним підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії та ін.), які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації. Таким чином, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовано на рівні адміністрації всієї корпорації.

Групування видів діяльності в дивізіональній структурі здійснюються з використанням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва або видів комерційної діяльності формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктивний (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Як показує зарубіжний досвід, перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Але водночас збільшуються чисельність апарату управління та витрати на його утримання.

У зв'язку з подальшим розвитком ринкової економіки у майбутньому, внаслідок об'єктивних процесів, концентрації капіталу в Україні слід чекати створення великих виробничих і торговельних підприємств, які будуть використовувати дивізіональну структуру.

Матрична організаційна структура також широко використовується у великих зарубіжних фірмах, передусім авіакосмічних, авіабудівельних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де доводиться розв'язувати безліч проблем. До середини 80-их років матричні організаційні структури впровадили такі фірми США, як «НБМ», «Дженерал Електрик», «Ханіуелл», «Американ цианалід», «Тексас інструментс», «Ктерпіллєр трактор», «НТТ», «ЗМ», «Мон- санто Кемікл», англо-голландська фірма «Юнілевер».

Матрична структура управління використовується також у великих банках, страхових компаніях, торгових, консультативних фірмах та в наукових центрах. За матричної організаційної структури управління поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки — проектні групи.

Проектні групи формуються із спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівникові проекту. Після завершення робіт над проектом, вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи.

Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію проекту. Тому в матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідно:

а) підбір і призначення керівників програми (проекту), його заступників за окремими підсистемами (темах), згідно зі структурою програми;

б) визначення і призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі, організація спеціальної служби управління програмою.

Перевагами матричної структури управління є:

— значна активізація діяльності керівників і спеціалістів управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами та посилення взаємозв'язків між ними;

— залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності по прискоренню технічного вдосконалення виробництва.

Крім цього, матрична структура дає можливість:

1) скорочувати навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень управління при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

2) забезпечує гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм у рамках однієї організації (підприємства, фірми тощо);

3) ліквідувати проміжні структурні ланки при оперативному управлінні програмами, посилити особисту відповідальність керівника як за програму в цілому, так і за її елементи;

4) організувати чітку взаємодію на базі раціонального перерозподілу завдань у системі управління;

5) застосувати сучасні методи менеджменту; вирішувати такі задачі, як скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення робіт, поліпшення якості створення технічних систем, де сама специфіка виробництва потребує швидкого вдосконалення продукції, яка випускається, та технології її виробництва.

Але матричні структури мають і певні недоліки:

— збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між робітниками підрозділів, виникнення конфліктних ситуацій через невизначен- ня принципу єдиноначальності.

Тому при проектуванні організаційної структури управління підприємства торгівлі необхідно виходити з його розміру, наявності філіалів, обсягу робіт, пов'язаних з функціями управління, динаміки ринкових факторів (попит, конкуренція, ціни).

Використання матричної структури управління особливо виправдане в умовах високодинамічного середовища, підприємствами з великою кількістю виробництв, торговельних послуг обмеженого життєвого циклу.

< Назад   Вперед >
Содержание