Типология целей в современном менеджменте

Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации. Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы..

Типология целей в современном менеджменте

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Основные их типы:

1) обращены во внешнюю среду (официальные).;

2) оперативные (внутренние);

3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния.

Классификация целей:

По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, социальные, производственные.

По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

По измеряемости: количественные и качественные.

По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

По иерархии: цели организации и цели подразделений.

По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Цели м. б. естеств. и формальные.

Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти. Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется оп\асность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации.

Менеджер может требовать от своих подчинёных определённых качеств, если он сам является для них примером. Он может достичь успеха при условии постоянной работы над собой. Хотя огромное значение имеет повышение квалификации в учебных центрах и вузах, огромное значение имеет самообразование и самостоятельная работа по расширению своих знаний в области менеджмента. Обычно рекомендуется следующая программа индивидуальной работы по повышению квалификации отдельного специалиста:

1)определение содержания работ. Ведение ежедневного учёта выполне-ния работ в специальном дневнике. Составляется подробное описание фактически сделанной работы. Сопоставление полученных данных с нормативными материалами, опре-деляющими обязанности. Определе-ние функций, которые специалист стремится выполнить.

2)составление письменного описания всей работы на следующий год.

3)анализ подробного описания произведённой работы. Самостоятельный анализ проделанной работы. Анализ подготовленного работником документа его коллегами. Анализ этого же отчёта непосредственно начальником и его заключение. Изучение результатов всех анализов, обобщение, выявление минусов, потребности в профессиональном развитии;

4)на основе всего этого составляются собственные системы целевого управления профессиональным ростом. Определение конкретных целей по совершенствованию профессионального мастерства и личных качеств, достижение которых имеет приоритетное значение в решении поставленных задач. Периодический анализ и корректировка программы повышения квалификации в соответствии с изменениями ситуации и появлением новых требований.

Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы

Любой руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он сформулировал цели и задачи и создал организацию. Контоль при этом очень важен. Без него может начаться хаос и становится невозможным объединить деятельность каких-либо групп на фирме.

Причины необходимости контроля:

1)Неопределённость. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Многое может помешать исполнению этих планов.

2)Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

3)Поддержание успеха. Очень важно поддерживать то, что является успешным в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель получает возможность достаточно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• Координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• Информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

• Создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

• Обеспечение рациональности управленческого процесса.

Организационная матричная структура, её достоинства и недостатки





Матричная структура позволяет менеджеру, отвечающему за реализацию программы и достижение цели непосредственно осуществлять руков-во всеми исполнителями, независимо от того, в коком подразделении у них основная работа. По окончании работ все работники возвращаются в свои подразделения.

Создание матричной структуры целесообразно когда существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, либо необходимость внедрять в опр. сроки различ. усовершенствования.

Преимущества:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос

2) более эффективное текущее направление, возм-ть снижения расходов и повышения эффективности исп-я ресурсов

3) более гибкое исп-е кадров предприятия, а также специальных знаний и компетенции

4) относит. автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков

5) повышение контроля за отд. задачами проекта

6) возм-ть применения эффективных методов планир-я и упр-я

7) работа организационно оформляется, выделяется одно ответственное лицо, кот. решает все вопросы, касающиеся этого проекта

8) время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается, т.к. созданы коммуникации в единый центр решения проблем.

Недостатки:

1) необх-ть пост. контроля за соотношением сил между задачами упр-я портфелем и иными задачами

2) трудность в установлении четкой ответственности за работу по заданиям подразделения и вып-е функций по решению целевой задачи

3) возможность нарушения установленных норм, правил и стандартов, принятых в функц. подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников от своих мест в подразделениях

4) сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффект. работы в коллективах рабочих групп

5) между менеджерами функц. подразделений орг-ции и управляющими проектов возникают конфликты

< Назад   Вперед >
Содержание