Глубоких знаний самих по себе недостаточно

Wikipedia и общие запасы информации в Интернете сделали отраслевые знания намного более доступными, чем это было раньше. Сегодня, если все, что вы можете предложить, — это большой список прочитанной вами литературы, то вы проиграете, потому что Интернет знает намного больше, чем вы.

Сейчас ценятся глубокие знания в сочетании с умением делать оценки и принимать решения. Глубокие знания в сочетании с навыками диагностики или умением разглядеть тонкие нюансы ценятся тоже высоко. Знания сами по себе можно быстро получить у эксперта, которого легко найти — также при помощи Интернета. Если мне нужно замечательное письмо для прямой рассылки, то я смогу быстро и дешево найти замечательного специалиста по написанию писем для прямой рассылки, который напишет мне такое письмо. Это ведь будет проще, чем иметь такого человека в штате для подготовки одного письма в месяц, не так ли?

Знаний и умений очень редко бывает достаточно для того, чтобы превратить человека в Незаменимого.

Есть три ситуации, когда организация будет вознаграждать и приветствовать в своем штате людей, имеющих знания выдающейся глубины.

1. Когда знания требуются немедленно и привлечение внешних источников оказывается слишком рискованным или времязатратным.

2. Когда знания нужны постоянно и цена обращения к внешним источникам оказывается слишком высокой.

3. Когда глубокие знания необходимы для процессов принятия решений и когда правильные варианты решений тесно связаны с внутренней надежностью организации и накопленной в ней информацией.

Во внешнем источнике легко увидеть «туриста», как сказал художник Джулиан Шнабель. У туриста могут быть замечательные технические навыки, но если он не знает территории — вашей территории, то его навыки ничего не стоят.

С другой стороны, как мы видим по совершенно разным историям Рика Вагонера (человека «изнутри», с хорошим знанием компании и отрасли, который привел к банкротству General Motors) и Алана

Мюлалли (человека «снаружи», имевшего только ясное видение, навыки лидерства и правильное отношение к делу, который спас Ford), глубоких знаний самих по себе достаточно именно для того, чтобы ввергнуть вас в пучину серьезных проблем.

За несколько лет до начала кризиса Детройта Билл Форд знал, что его компания находится под угрозой, поэтому он начал искать СЕО вне ее. Что беспокоило его больше всего? «Ford — это место, где все ждут, когда им скажут, что надо делать».

Возможно, самым большим сдвигом, которого добился Алан Мюлалли, когда перешел в Ford из Boeing, было изменение именно этого отношения. Вместо найма кого-нибудь с глубоким знанием отрасли, точно знающего, что надо делать, Билл Форд нанял человека, который знал, как научить людей жить без инструкции.

Рик Вагонер же был уволен из GM потому, что он говорил всем и каждому, что тот должен делать (и в этом был неправ). А ему следовало заниматься созданием команды, которая бы сама могла думать и решать, что ей делать

< Назад   Вперед >
Содержание