4.3. Планирование реструктуризации

Стратегическое планирование предприятия



Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели (например, до товаров фирмы по регионам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении) и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков, разработку и сбыт новой продукции и пр.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что при стратегическом планировании можно выделить следующие основные цел и предприятия:

1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.

2) адаптация хозяйственной деятельности и системы управлении к изменяющимся экономическим условиям;

3) сохранение коллектива специалистов и руководящих работников;

4) обеспечение стабильного положения на рынке.

Стратегическое планирование на предприятии выступает средством достижения его целей. Одна из основных задач стратегического планирования — обеспечить освоение нововведений и изменений в организации в планируемом периоде.

Назовем четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационно-стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких, как фонды, интеллектуальный потенциал менеджеров, технологический опыт.

Большое значение имеет адаптация к внешней среде. Необходимо выработать варианты действий как для благоприятных, так и для неблагоприятных внешних условий, соответствующим образом формировать стратегию.

Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с целью достичь результативной координации выполнения внутренних операций.

Стратегические планы должны быть постоянными в течение длительных периодов времени, но в то же время достаточно гибкими, чтобы мри необходимости можно было их модифицировать и переориентировать. Современные темпы научно-технического прогресса и увеличения объема знаний настолько высоки, что стратегическое планирование выступает, по существу, единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает предприятию возможность продолжать работу на долгосрочную перспективу.



Стадии делового планирования при реорганизации предприятия



Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве независимых, слиянию с другими предприятиями или даже полной ликвидации.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что процесс реструктуризации состоит из следующих стадий:

1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны деятельности предприятия. Основная цель — разработать детальные планы (промежуточный и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.

2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятий. На этой стадии могут осуществляться мероприятия, например, в областях финансового управления, контроля квалификации повышения кадров, что не требует в этот период больших капиталовложений.

3. Оценка проектов и накопление средств. В случае, когда диагностирование закончено, необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами. Если потребуются займы, то предложение должно быть оценено финансовой службой предприятия. Партнеры, возможно, будут предлагать свои реабилитационные проекты. В таких ситуациях необходимы меры, способствующие продвижению хорошего предложения (например, форум инвесторов).

4. Собственно реструктуризация. На этой стадии необходим широкий спектр мероприятий, таких, как техническая и технологическая ревизия, инвестирование, дальнейшая проработка всех аспектов реконструкции, профилактика техники и контроль качества продукции, совершенствование управления, в том числе финансами, приглашение консультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегическое планирование.

Реструктуризация подчас весьма дорогостоящий процесс. Она во многих случаях вызывает дополнительные затраты, например, на модернизацию оборудования и обучение персонала. Поэтому должно быть подготовлено сжатое предварительное технико-экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выгодами, ожидаемыми в период осуществления делового проекта. Результаты проведенного для этого исследования покажут, выполнять реконструкцию или отказаться от нее.

Как было отмечено выше, в прошлом одной из причин многих неудач реорганизации заводов являлось отсутствие подготовленных должным образом предварительных технико-экономических обоснований. Для проведения реконструкционного исследования необходима группа экспертов. Только работа такой группы может гарантировать хорошую координацию, взаимодействие с консультантами и сжатое итоговое заключение, указывающее на целесообразность реконструкции. Заключения индивидуальных консультантов, хотя и очень ценны, но часто противоречивы.



Формирование плана реорганизации



План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизационный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструкцию.

Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо провести более детально в зависимости от критических результатов, получаемых в ходе изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных ограничений, таких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие оборудование или квалификация персонала.



Общее руководство



Основными предметами анализа, проводимого в целях реструктуризации, являются существующая структура и общее руководство предприятием. При этом необходимо оценить сильные и слабые стороны верхнего и среднего звена управления, а также дать рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.

В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт предприятия легкой промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».

На первом этапе рыночной реформы в 1992—1995 гг. предприятие активно занималось созданием новой организационно-управленческой структуры. За этот период (по сравнению с 1990 г.) объем производства уменьшился примерно на 40% (в легкой промышленности в целом — от 35 до 96%).

Предприятие одним из первых в России прошло процесс приватизации и в конце 1995 г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торговая, общественного питания и строительная.

При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.

Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля финансовое управление в связи с образованием на каждой фирме своей независимой бухгалтерии и назначением своего директора, хотя формировались они за счет уставного капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.

Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.

Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товарами более профессиональных конкурентов. Акционерному обществу следовало укрепить свои позиции на традиционном рынке.

Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционерного общества, т.е. завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет целенаправленная работа позволила сконцентрировать пакет акций в руках совета директоров, и появилась возможность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения.

В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структуры АО «Сибирская кожгалантерея» — становление и оптимизация финансово-хозяйственной деятельности.



Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия



Одна из главных причин реконструкции предприятия — недостаточное использование установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного сегмента, который может занять предприятие. Существующая производственная программа, мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капиталовложения или предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.

Основные проектные цели и общие стратегии следует проанализировать с учетом современной деловой среды и спрогнозировать кратко- и среднесрочные изменения, например рыночные тенденции для максимально возможного объема выпуска продукции. Новая маркетинговая стратегия и анализ продукции могут привести к пересмотру производственной программы. Необходимо оценить затраты на маркетинг и предлагаемый продукт, а старые изделия, которые достигли последней стадии продуктового цикла,— заменить новыми. Как и в случае с новыми инвестициями, эта часть реструктуризационного анализа наиболее сложна.

Здесь уместно обратиться к истории реорганизации ЗАО «КОРС» — «Кожа и обувь, рожденные Сибирью». Переходный период для этого предприятия сопровождался многими соблазнами, прежде всего соблазном переключения на другие виды деятельности.

Однако в настоящее время усилия сосредоточены на создании конкурентоспособной продукции. Разработана стратегия, в которую ежегодно вносятся определенные поправки и изменения. Раньше главными рынками сбыта для ЗАО были Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток и Север. Со временем Север утратил свое значение как рынок реализации: стала резко сокращаться численность населения; перестала дотироваться система финансирования транспорта, в связи с чем увеличилась стоимость перевозок. На Дальнем Востоке продукцию ЗАО в значительной степени потеснили дешевые товары из Индии, Кореи и Китая. Поэтому была поставлена задача продвижения «на запад» — в Центральную Россию и Москву (в данный момент продукцией ЗАО «КОРС» торгуют шесть столичных магазинов). Товары ЗАО «КОРС» можно купить теперь в Сыктывкаре, Мурманске, Ставропольском и Краснодарском краях, Ростовской области.

Таких результатов удалось достичь благодаря комплексной организации производства, т.е. по договоренности с совхозами, колхозами, мясокомбинатами впрок заготавливается сырье, проводятся первичная обработка кож, сортировка и повторная обработка. Есть свои основные поставщики. Отсутствие перекупщиков позволяет на 10— 12% снизить цены на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Большой экономический эффект предприятие получает от сокращения затрат, которого удается достичь вследствие правильного использования натуральных материалов.

В 1995 г. показатели использования натуральных кож увеличились на 1,1 %. Это снизило себестоимость и цену.

Для достижения хороших результатов требуется определить необходимый уровень рентабельности. На этом предприятии с каждым оптовым покупателем составляется индивидуальное соглашение, на основе которого происходит дальнейшее сотрудничество.

Чтобы удержать свои позиции, предприятие должно производить не только дешевую, но и высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям рынка.



Поставки



Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производстве возможны из-за низкого качества сырья или роста цен. Если причины определены, то следует найти стратегию их преодоления.

В свое время с проблемами поставки сырья столкнулся Новосибирский хлопчатобумажный комбинат. После распада СССР произошло резкое ухудшение поставок хлопковолокна из Средней Азии, прекратилось снабжение из Таджикистана. Остались поставки из Узбекистана — самого крупного производителя и поставщика хлопка на экспорт. В 1992 г. к Узбекистане была объявлена либерализация цен и предоставлена свобода торговли волокном. Но затем ситуация была поставлена республиканскими властями под контроль, хлопок объявлен стратегическим сырьем и обильный хлопковый поток, лившийся в Россию, иссяк. С октября 1994-го но апрель 1995 г. предприятия легкой промышленности не получили ни грамма хлопка.

Трудности для комбината начались в 1995 г. — из-за отсутствия сырья он простаивал почти два месяца. Затем начались трудности с оборотными средствами, что без поддержки со стороны области могло привести к сокращению большого числа работников.

Для преодоления этих проблем необходимо было наладить поставки продукции. С премьер-министром Таджикистана был подписан протокол о намерениях долговременного сотрудничества, впоследствии — двустороннее соглашение с точным указанием конкретной продукции, сроков поставок, количества, цен и других условий.

Кроме того, решались и текущие задачи. Так, при посредничестве Главного управления хлопкоочистительной промышленности Минэкономики России в обмен на определенную продукцию комбинат должен получить хлопок. Возможно использование альтернативных видов сырья. Например, уже сейчас работает участок по переработке льна. Это позволяет производить качественные и конкурентоспособные ткани: хлопко-льняные, льняные с вискозой, льняные с полиэфиром и пр. Они имеют лучшие потребительные свойства, пользуются повышенным спросом на мировом рынке.

Поскольку многим предприятиям не хватает оборотных средств, необходимо создать условия для кредитования. Кредит должен быть избирательным. Следует предоставить льготы тем, кто экспортирует свою продукцию, например предусмотреть для таких предприятий централизованные поставки сырья по межправительственным соглашениям. Тогда можно будет намного увеличить объем экспорта.

Что касается внутреннего рынка, то приток на прилавки российских магазинов отечественных хлопчатобумажных и льняных тканей благоприятен для бюджета, так как ускоряет оборачиваемость капитала и, следовательно, увеличивает налоговые поступления.



Месторасположение предприятия



Расположение участка для строительства и требования защиты окружающей среды обычно ограничивают гибкость работы группы экспертов из-за расположенных вблизи выбранной строительной площадки гражданских и промышленных сооружений.

Предприятия, загрязняющие окружающую среду, могут быть перенесены в другое место или ликвидированы.



Формирование технологии производства



Этот раздел плана посвящен вопросам проектирования предприятия, производственного планирования, контроля качества и эффективности работы оборудования, внедрения нового оборудования в пределах рабочей программы реконструкции, техники безопасности и предотвращения загрязнения окружающей среды, а также разработке программ текущего ремонта и обеспечения оборудования запасными частями. Анализ целей реконструкции предприятий показывает, что на практике они могут быть сведены всего к одному моменту, например, к энергетической проверке или анализу контроля качества, что явно недопустимо.



Производственная и организационная структура, накладные расходы



Частая причина реструктуризации — отсутствие квалифицированного местного персонала. Нередко на предприятии, которое нуждается в реструктуризации, нет хорошо работающих учетных и управленческих систем, в которых формируется полная и достоверная информация для финансового планирования и контроля за затратами, в особенности за накладными расходами. Изучение практики и процедур учета с последующей их модификацией в случае необходимости поможет избежать организационной перестройки. По сути, речь идет о введении системы управленческого учета, обеспечивающей эффективный контроль.



Трудовые ресурсы



Основной упор необходимо сделать на уже действующий персонал и процесс его подготовки. Предприятия часто перегружены рабочей силой из-за государственной политики регулирования занятости население В других случаях может потребоваться новая разрядная шкала оплаты труда с целью появления эффекта, указанного в рекомендациях программы но реструктуризации. Речь идет о системе мотивации для усиления (рудовой активности. Однако классические варианты оплаты труда в ряде случаев не дают эффекта в силу приостановления действия политики массовых увольнений. Такая политика во многих случаях оказывается единственной в регионах, где предприятие является градообразующим.



Финансовые оценки



Анализ финансовой структуры и финансовой эффективности деятельности предприятия должен выявлять достоинства программы реструктуризации. Особое внимание следует обратить на обеспечение достаточных средств на реструктуризацию, а также на основные причины затруднений, с которыми сталкиваются финансово нездоровые предприятия. Только после завершения реструктуризационного анализа и разработки плана финансового оздоровления предприятия следует начинать реструктуризацию.



Анализ и деловое планирование расширения производства



Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направлениях:

? увеличение объема выпуска продукции без ее видового изменения;

? изменение производственной программы — выпуск новых видов продукции той же ориентации;

? комбинация этих направлений.

Первоочередными мерами по расширению производства, обеспечивающими количественное изменение производственной программы, являются: введение посменной работы; повышение эффективности работы «слабых» подразделений с целью повышения общей ее эффективности; модификация технологий или увеличение производительности производственных линий.

Организация выпуска новой продукции может потребовать установки па предприятии новых производственных линий или в зависимости от их масштаба — создания новых производственных мощностей на другой территории. Такое расширение следует трактовать как новый проект.

Для того чтобы сформулировать предложения по разработке проекта расширения производства, технико-экономические показатели, которые будут заложены в этот проект, нужно сбалансировать с соответствующими фактическими данными за прошлые годы. В зависимости от размеров бизнес-проекта следует определить, будет достаточно существующей внутренней организационной структуры и вспомогательных мощностей или требуется создание новой структуры, которая поглотит существующие. В этом предельном случае, возможно, понадобится выбор ноною месторасположения предприятия.

Эффективность рассмотренной схемы делового планирования, как показывает анализ опыта российских предприятий, во многих случаях недостаточна. Наиболее важные причины такого положения можно объединить в пять групп:

1) недостаток знаний как у руководителей, так и у специалистов финансово-экономических служб;

2) изношенность оборудования;

3) недооценка руководителями усилий, требующихся для реорганизации предприятия, непонимание того факта, что при реорганизации не может быть мелочей: упущения сегодня — это невозможность продать свою продукцию завтра;

4) непонимание значения системного, комплексного планирования;

5) необеспеченность руководителя проекта соответствующими организационными и информационными ресурсами, а также ненаделение его необходимыми властными полномочиями.

Все это обусловило крайне низкий уровень делового планирования в современной практике российских предприятий, а иногда и его отсутствие

< Назад   Вперед >
Содержание