14.4. Параметры контроля кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ его деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации может быть анализ:

• потенциала ее кадрового состава;

• адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

• ее финансового состояния;

• информационной культуры сотрудников;

• изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

• влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

• изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

• решения проблем безопасности;

• экономической ситуации в организации.

Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, на первом этапе включающий анализ финансового состояния организации и финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.

К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;

• оценку движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, определяющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах.

На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы:

1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются бестоварными договорами. Услуги, как правило, списываются на себестоимость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.

2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). Необходима проверка прихода товара на склад (накладных и др.).

3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей.

4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке.

5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом). Могут быть выявлены только хорошими технологами.

6. Фиктивный наем работников.

Для выяснения всего вышеуказанного, а также иных возможных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям. В результате первого ознакомления с бухгалтерской отчетностью возникает понимание необходимости и целесообразности изучения и изменения сложившейся практики бухгалтерского учета, которая при ее проведении включает оценку:

• количества работников, их краткую характеристику (возраст, образование, стаж работы на данном предприятии);

• степени загруженности каждого для обоснования существующей численности;

• распределения обязанностей и ответственности;

• качества работы (кем, как, по каким показателям) бухгалтерии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, в том числе главного бухгалтера;

• иерархии подчинения;

• взаимосвязи с другими подразделениями и лицами;

• документов, предоставляемых в бухгалтерию (с какой периодичностью, из каких подразделений и от каких лиц);

• документов и информации, предоставляемой бухгалтерией (с какой периодичностью, в какие подразделения и каким лицам.

Цель оценки — определить, во-первых, какой учет мы хотим иметь на предприятии; во-вторых, нужна ли структурная перестройка в бухгалтерии и какая, и в случае необходимости разработать новое положение о бухгалтерии, которое, с одной стороны, опиралось бы на существующую прежде систему учета, а с другой, — учитывало требования к постановке бухгалтерского учета на предприятии. При этом требования к работе бухгалтерии таковы: своевременное составление и предоставление финансовых отчетов в налоговые органы и предоставление оперативной информации для управленческого учета.

Положение о бухгалтерии должно включать следующие разделы:

1. Общий:

• точное название (полное и сокращенное);

• место в системе управления;

• задачи и цель деятельности в общем виде;

• в чьем непосредственном подчинения находится;

• кем возглавляется (точное полное название должности);

• порядок назначения на должность и освобождения от нее;

• внутренняя структура, название и количество должностей;

• подчиненность и взаимодействие в общей структуре;

• порядок утверждения структуры и штатов;

• чьи устные и письменные распоряжения выполняют.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и ответственность.

5. Руководство.

6. Взаимоотношения. Связи

• внутренние;

• внешние.

7. Контроль, проверка и ревизия деятельности.

8. Условия оплаты труда. Показатели оценки качества работы.

9. Срок действия. Порядок утверждения и внесения изменений.

Управленческий учет — это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Технология контроля в области управленческого учета такова:

• требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией для оперативного управления.

Если нет, то определить:

• какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления;

• источники информации (какие подразделения и лица);

• внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации.

Управление экономикой предприятия — это по сути управление себестоимостью. Именно в этом заключается сущность управленческого учета. Управлять себестоимостью — это планировать и контролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки.

При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.

2. Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга.

3. При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).

4. Грамотно нормировать себестоимость.

5. Производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопоставление с условно-постоянными затратами.

6. Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользящий режим планирования и учета себестоимости в связи с изменениями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, фактического перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.

7. Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время-деньги».

8. Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.

9. Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой.

10. Определить, как можно использовать свободные площади и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.

11. Оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в организации.

Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются:

1. Объем продаж, реальный и планируемый:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Есть ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?

• определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.)?

• какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет?

2. Существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной организации, и что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж;

• что из опыта конкурентов можно использовать?

3. Основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта:

• выявить основных потребителей продукции. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Есть ли стабильность в поведении потребителя?

• почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т.д.;

• выяснить, где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему? Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не обращаться.

• если у других фирм лучше качество, то можно ли несколько снизить цену?

• ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?

4. Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т. д.):

• что мешает продавать?

• есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара?

• как надежно работают поставщики?

5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж:

• состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

• для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда;

• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки фиксировать причины ее заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажи выше среднего уровня за месяц. Остальные — только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улучшать условия поставки продукции.

Работа сотрудника, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг предприятия.

Основными направлениями при оценке деяельности маркетинговой службы являются:

1. Реклама и связи с общественностью:

• как в последние пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организация принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)? Упоминания о ее деятельности в СМИ;

• проанализировать, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы (затраты на рекламу/количество откликнувшихся людей);

• определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей);

• используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта;

• исходя из полученных данных, разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно совмещая работу с другой;

• определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара;

• спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строиться все рекламные объявления и выступления;

• после выхода каждого рекламного объявления необходимо отслеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;

• план рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации;

• желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с сотрудником, занимающимся рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;

• планировать PR-мероприятия. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, научных семинарах, общественных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. Информация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству;

• проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

• мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.

2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере является продуктом искусства управления и решающим фактором его успеха.

< Назад   Вперед >
Содержание