Стратегический менеджмент. Теория и практика

Часть II. Анализ конкретных ситуаций

Глава 14. ОАО "АМЕТ"

Исходное состояние предприятия

Маленький патриарх российской металлургии

Аша — город, в котором находится описываемый нами Ашинский металлургический завод ("АМЕТ"), расположен в красивом, но удаленном месте между Уфой (120 км) и Челябинском (400 км). Аша является классическим примером того, что в постсоветское время получило название "моногорода". Градообразующее для этого города предприятие — Ашинский металлургический комбинат ("АМЕТ") — было основано более ста лет назад в далеком 1898 г. Предприимчивые братья Балашовы, предчувствуя грядущую капиталистическую индустриализацию России, построили завод для производства чугуна.

Сейчас трудно сказать, что послужило причиной выбора места для его строительства. Здесь, видимо, сказались и экспансия России на восток, и способствующая этому транспортная инфраструктура: завод был построен как раз в конце железнодорожного тракта, тянувшегося из Центральной России. Наличие огромного количества лесов (территория региона на 80% покрыта лесом) было еще одним фактором, повлиявшим на выбор места. В то время, как известно, для выплавки чугуна применялся древесный уголь. Но, скорее всего, определяющим было наличие богатого в то время Бакальского месторождения железной руды.

В 1898 г. была установлена первая доменная печь. Растущая потребность России в железе обусловила строительство второй домны в 1907 г., а 1909 г. принес дальнейшее расширение предприятия, которое пополнилось мартеновской печью. С ростом предприятия росло и население поселка, достигшее к началу 1917 г. размеров среднего российского провинциального города. Революция 1917г. принесла смену собственности и первого "красного" директора, не изменив профиля предприятия.

Последующие годы, вплоть до распада СССР, были периодом роста производственных мощностей, объемов производства, внедрения новых технологий (в 1952 г. был введен в строй прокатный цех № 1 по производству листа из углеродистой стали, осуществлено строительство новой мартеновской печи, а в 1959 г. в строй был введен и прокатный цех № 2).

Расширение металлургического производства шло в рамках тогдашней концепции градостроительства: город создается для предприятия и его бесперебойного функционирования, а предприятие, в свою очередь, создает городскую инфраструктуру, чистит, кормит, развлекает, обогревает и отапливает. С последней из задач градообразующего предприятия ситуация в итоге сложилась так, что на все 100% тепло, используемое горожанами, производилось и производится на предприятии.

Самым крупным социальным достижением завода до недавнего времени был огромный социально-бытовой комплекс, включающий в себя четыре детских сада, Дворец культуры, Дворец спорта, два жилых дома, четыре магазина, где продавались продукты и одежда, производство колбасных изделий, молочных продуктов, пива, подсобное хозяйство, поликлиники для рабочих и два санатория. Около четверти всех сотрудников завода в настоящее время заняты именно в этой разветвленной социальной сфере. К середине 1999 г. "АМЕТ" являлся основным местом работы для 4400 работников из 18 тыс. работоспособного населения города. (Общее население города на 1998 г. — 38 тыс. чел.)

Среди других работодателей можно назвать предприятие по производству электрического оборудования для бытовых нужд (900 работников), древесно-химическое предприятие (1200) и лесопильню (300).

Подобная ситуация, когда город полностью или во многом зависит от одного завода, в России довольно стандартна. Особенно это типично для городов, призванных обеспечивать функционирование металлургических заводов и имеющих численность населения менее 100 тыс. чел. Вместе с тем в России есть немало и более крупных городов, также сильно зависящих от находящихся на их территории металлургических заводов (табл. 27).

Таблица 27. Города с населением менее 100 тыс. жителей, полностью или частично зависящие от металлургического предприятия

Полная зависимость

Частичная зависимость

Белорецк

Петровск-Забайкальский

Омитинск

Костомукша

Алапаевск

Аша

Красный Сулин

Новокузнецк

Липецк

Магнитогорск

Нижний Тагил

Череповец

Старый Оскол

Электросталь

В условиях экономики централизованного планирования подобная зависимость города от предприятия не являлась чем-то, что могло бы дать повод для беспокойства. Связанные общим народно-хозяйственным планом, города-предприятия были частью производственной мозаики централизованной экономики бывшего СССР, а градообразующие предприятия были, согласно расхожему клише советского времени, "уверены в завтрашнем дне".

Начало экономических реформ 1992—1993 гг. и распад СССР в одночасье сломали устоявшуюся структуру управления страной. Удар, который приняли на себя предприятия, лишившиеся привычной защиты в лице органов планирования и материально-технического снабжения, был особенно болезненным для градообразующих предприятий, одним из которых был "АМЕТ".

Традиционные поставщики и потребители оказались в других странах, отделенных таможенными барьерами, вдобавок распад Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) лишил "АМЕТ" и рынков сбыта в Восточной Европе. Резкое сокращение военных заказов в связи с отказом от военной доктрины бывшего СССР оставило невостребованными еще 20% мощностей завода.

Подстраиваясь под новые условия, предприятие было вынуждено преобразоваться в акционерное общество холдингового типа, выбрав так называемый второй способ приватизации. В итоге структура акционерного капитала "АМЕТ" сегодня приобрела следующий вид (табл. 28).

Таблица 28. Структура собственности "АМЕТ" в 1999 г. (государство акциями не владеет)

Держатели акций

% общего числа акций

Внешние акционеры

Председатель Совета директоров

Другие члены Совета директоров

Генеральный директор

Трудовой коллектив

Всего акций предприятия

31,26

0,04

0,16

0,04

68,50

100,00

Сложившаяся на сегодняшний день структура акционерного капитала позволяет руководству завода принимать независимые стратегические решения.

Главные направления деятельности завода

В современной деятельности "AMEТ" можно выделить пять направлений. Это производство:

стали и проката;
аморфных металлов;
товаров народного потребления (кастрюли, столовые приборы и термосы);
электро- и теплоэнергии для нужд завода и города;
молока и мяса, содержание четырех магазинов, санатория, поликлиники, культурного и спортивного центра, детского сада.

При этом эффективность производства по всем перечисленным выше направлениям существенно различается.

1. Сталь и прокат.Производство стали и проката сконцентрировано на заводе в четырех цехах. Это мартеновский цех и листопрокатные цехи № 1, № 2 и № 3.

Производство стали мартеновским способом и проката в листопрокатном цехе № 1 имеет присущую ему низкую производительность и соответствующий выпуск продукции. Так, результативность использования сырья в мартеновском процессе составляет около 89%, а на прокатном стане № 1 — около 75%, что поддерживает общий выпуск приблизительно на уровне 67%, в то время как более современная технология выплавки стали дает не менее 91%.

Юрий Ловягин, старейший работник, в прошлом главный технолог завода, вспоминает: "Я помню, как мы гордились тем, что имели мартеновское производство, а сейчас подобные технологии используются только у нас, да еще, как я читал, в Китае".

В 2001 г. перед заводом со всей остротой встанет проблема будущего мартеновского производства. Дело в том, что истекает нормативный срок эксплуатации печей и нужно будет или строить новые, или закрывать мартеновское производство. В пользу последнего варианта говорит и все усиливающаяся конкуренция со стороны таких гигантов российской металлургии, как Череповецкий, Новолипецкий и Магнитогорский металлургические комбинаты.

Антидемпинговая политика США привела в 1998—1999 гг. к ограничениям на продажу российской стали на американском рынке. Эти меры коснулись практически всех металлургических заводов России. Сталь, раньше направляемая на экспорт, сейчас идет на внутренний рынок, увеличивая и без того сильную конкуренцию.

Вместе с тем мартеновский цех и листопрокатный цех № 1 составляют основу завода (более 80% реализации). Более 2000 работников из 4483 работающих на заводе заняты в мартеновском производстве.

Закрытие его без создания альтернативных служб или производств означало бы, по словам Александра Моисеева, технического директора завода, конец не только завода, но и города, так как эти понятия неотделимы.

Как отмечается в одном из внутренних документов компании: "Прекращение этих производств должно происходить естественным путем по мере исчерпания технических и экономических возможностей их Сохранения, ибо сегодня это основа существования завода и города".

Перед прокатными цехами № 2 и № 3 тоже стоят серьезнейшие проблемы. Например, в свое время на территории завода был построен прокатный стан № 2, рассчитанный на выпуск проката дорогостоящей жаростойкой и нержавеющей стали. Заготовки для этого производства регулярно поступали из Челябинска и Златоуста, а высококачественная сталь уходила на оборонные заказы. На пике своей производительности стан выпускал более 21 тыс. т. С началом реформ и распадом СССР разрушились наработанные связи, появились сложности с заготовкой сырья. Остановились и многие предприятия — потребители листа.

Чтобы прокатный стан не простаивал, на нем приспособились прокатывать углеродистую сталь, поступающую со стана № 1. Таким образом, стан осуществляет технологический процесс, для которого он не создан. Цех производит небольшие листы, часто с использованием более одного технологического цикла, тогда как, по словам английского эксперта Пола Рича, более современный завод производил бы такие листы из рулона за один цикл и почти на непрерывной основе.

Несмотря на то что лом покупается за две трети или даже половину международной цены и что затраты на оплату труда по международным меркам относительно низки, недостатки технологии таковы, что стоимость производимого листа углеродистой стали до августа 1998 г. была примерно на 40% выше цен на международных рынках. Стан продолжает работать с прибылью, поскольку большая часть его продукции продается по бартеру по ценам, превышающим не только издержки, но и цену поставки при немедленной оплате. Хотя это создает большую "бумажную" прибыль, но не приносит заводу реальных денег.

Наличие рынка сбыта дает этому производству определенную надежду в близком будущем. Вместе с тем существует опасение, что продукция будет неконкурентоспособной из-за расположения самого завода и, соответственно, высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

Похожая ситуация сложилась и на прокатном стане № 3. Построенный для военных нужд, цех производил только одну операцию с прокатом, поставляемым из Липецка. Развал СССР и сокращение военных расходов также оставили производство без заказов и без заготовок, хотя он все еще производит небольшое количество трансформаторной стали и элементы для телевизионных кинескопов.

Заводские маркетинговые исследования позволяют предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить стальную ленту для американского рынка. Первая партия ленты была успешно реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перспективы.

По словам Юрия Ловягина: "Самой главной нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий которой — избыточное количество рабочих мест на производстве. Огромное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование — в массе своей устаревшее и часто соседствует с относительно новым".

2. Аморфные металлы. В начале 80-х годов на основе цеха № 3 завод начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение в электротехнике. Идея начать производство аморфных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспечить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до настоящего времени он является единственным в стране заводом, выпускающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что производство значительно опередило потребность экономики в аморфных материалах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на "АМЕТ". Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний рынок потребителей.

В настоящее время большинство производимой продукции идет на экспорт — в основном в Южную Корею и США.

3. Товары народного потребления. Для "АМЕТ" 1972 г. ознаменовал начало выпуска потребительских товаров. Это было вызвано, во-первых, необходимостью производства товаров народного потребления в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов прокатного производства из нержавеющей стали.

Так или иначе, на "АМЕТ" стало развиваться "не основное производство". В короткие сроки было налажено производство столовых приборов, кастрюль, а также термосов. О динамике развития производства говорит тот факт, что если в 1987 г. цех столовых приборов производил только четыре стандартных комплекта, то в 1999 г. — уже более 140 артикулов. Цех также освоил выпуск нескольких видов столовых наборов: от дешевых до подарочных, в красивой деревянной упаковке.

Наличие собственного транспорта, активно работающего отдела сбыта и возможности продавать продукцию через заводские магазины позволили цеху активно расширить географию продаж: от Красноярска на востоке страны до границы с Белоруссией на западе.

В настоящее время цех по производству столовых приборов является третьим в стране по объему выпускаемой продукции, производя около 3,2 млн. столовых приборов в год и уступая только специализированным заводам в Павлове-на-Оке (Нижегородская область) и Нытве (Пермская область).

Предпринимавшиеся в начале 90-х годов попытки выйти с этой продукцией на международный рынок были неудачными и после ознакомительной поездки менеджеров предприятия в Германию были оставлены совсем. По их словам: "У нас нет никаких шансов пробиться туда (за границу. — Прим. автора). У нас нет необходимого оборудования, металла, упаковки, в то время как наш внутренний рынок такой огромный, что его нужно осваивать и осваивать".

Производство для внутреннего рынка тоже осуществляется не без проблем. Примерно 15% сырья обеспечивается металлом с завода, а недостающий металл приходится закупать на стороне. Много импортируется через посредников, работающих в основном со Швецией и Испанией. Проблема сырья — одна из острейших в цеху. Так, летом 1998 г. цех вынужден был даже отправить своих работников в неоплачиваемый двухмесячный отпуск.

Оборудование в цеху не менялось со времени открытия производства, хотя в целом его технический уровень позволяет производить продукцию с требуемыми российским рынком характеристиками. Гордостью цеха является оборудование немецкой марки "Ципман", еще производства ГДР. В конце 80-х годов по японской технологии было налажено производство термосов.

В целом на производство товаров широкого потребления приходится в денежном выражении 20% от всего объема продукции, выпускаемой "АМЕТ".

Что в будущем?

Для того чтобы понять, есть ли будущее у завода в нынешней ситуации, необходимо посмотреть на положение в российской металлургической промышленности в целом.

По прогнозам Комитета по металлургии, фирм Roland Berger и Saufre Conseil, в 2005 г. потребление проката в России составит 35—50 млн. т., что также ниже имеющихся мощностей и достигнутого в 1988 г. уровня производства (чугун — 61,4 млн. т., сталь — 82,6 млн. т., прокат готовый — 73,3 млн. т.).

Если в западных и развивающихся странах в последние десятилетия происходила структурная перестройка черной металлургии, сопровождавшаяся сокращением мощностей за счет улучшения их технологической структуры, то в бывшем СССР и в том числе в России в это время события развивались совершенно иным образом. Происходило наращивание производственных мощностей и объемов производства при сохранении большого количества морально устаревших и физически изношенных цехов и агрегатов. Это означает, что, скорее всего, в ближайшей перспективе и в России будет происходить

окращение производственных мощностей и приведение их в соответствие с реальными потребностями рынка;
ликвидация части металлургических заводов и цехов;
уменьшение численности персонала;
повышение конкурентоспособности производств, остающихся в эксплуатации, на основе их модернизации.

Можно с большой степенью вероятности предположить, что этот процесс ликвидации затронет в первую очередь старые цеха и заводы, особенно малые, тогда как крупные металлургические заводы сумеют, в том числе при поддержке государства, получить инвестиции с целью проведения на них структурной перестройки и приведения их в состояние, при котором они будут конкурентоспособными на внутреннем и мировом рынке с позиций ассортимента, качества продукции и затрат на ее производство.

Что касается "АМЕТ", то создание здесь новых мощностей по производству стали и толстолистового проката взамен существующего мартеновского цеха и листопрокатного цеха № 1 "не вписывается" в стратегию развития металлургии России и Челябинской области: в России и области имеются избыточные мощности по производству стали и листового проката и уже начата реконструкция сталеплавильных производств области (ММК, ЧМК, ЗМЗ).

Кроме того, создание современного сталеплавильного производства, как показали расчеты по бизнес-плану, сделанные французскими консультантами, потребует больших капитальных затрат не только на основное производство (электропечь), но и на инфраструктуру (линии энергоснабжения, производство аргона, кислорода, подготовка лома, подготовка персонала и т.д.). При этом отыскать источники финансирования капитальных вложений в "АМЕТ" в настоящее время практически невозможно.

Что же делать?

Собственный анализ, сделанный руководством предприятия, заключения консалтинговых фирм Roland Berger и Saufre Conseil, работавших в 1996 г. в рамках программы Tacis, подвели "АМЕТ" к выводу, что мартеновский цех и листопрокатный цех № 1, которые, как было отмечено ранее, составляют основу завода и города, нужно выводить из эксплуатации или, попросту говоря, закрывать.

Листопрокатные цехи № 3 и № 2 должны быть сохранены и постепенно реконструированы для выпуска продукции, имеющей спрос на рынке. Производство аморфных материалов следует, по мнению руководства, сохранить на существующем уровне и развивать по мере развития рынка.

Производство товаров широкого потребления сохраняется и развивается с целью обеспечения потребностей областного и российского рынков по количеству и качеству.

Необходимость закрытия основных мощностей завода становилась все более очевидной. Но проблема заключалась в том, что было совсем не ясно, что же делать с высвобождающимися из основного и вспомогательного производства людьми? Одно вырисовывалось все яснее. Как отметил в одной из бесед генеральный директор завода: "Хотим мы этого или не хотим — производство необходимо диверсифицировать. Время работает против нас".

Вопросы и задания

В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?
Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?
Диверсификация производства — плюс или минус для потенциального инвестора?
Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия; какие меры можно принять, чтобы их избежать?
С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?

Услуги консультантов

В 1998 г. "АМЕТ" был выбран для участия в программе Тасис-ТЕРФ. В соответствии с практикой, активно используемой английской консультативной фирмой IMC Consulting Ltd., для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители завода, российские консультанты из фирмы "Группа ЦентрИнвест" и специалисты IMC. После кропотливого анализа рынков, логистики операций и финансовой состоятельности производства консультанты IMC пришли к тому же выводу, что и предыдущие консультанты, — "производство стали мартеновским способом не имеет будущего".

Руководство "АМЕТ", признавая, что мартеновский процесс производства стали является устаревшим и неконкурентоспособным, попросило содействия в разработке способов деятельности, которые позволили бы в будущем максимально безболезненно провести закрытие нерентабельных цехов и обеспечить высвободившийся персонал работой.

Анализируя этот запрос, Джон Бакарак, директор консалтинговой фирмы IMС, подчеркивает, что успех в создании альтернативных производств и рабочих мест зависит, прежде всего, от трех важнейших факторов:

организации среды, в которой новые производства могли бы развиваться и процветать;
тщательного и кропотливого анализа потенциальных рынков, цен и издержек производства;
предпринимательского отношения со стороны руководства.

Именно эта позиция была заложена в основу возможных, по мнению консультантов, сценариев будущего развития "АМЕТ".

Сценарии закрытия

При отсутствии твердых планов закрытия производства IMC разработала два альтернативных сценария для будущих перспектив завода.

При первом производство стали продолжается в течение всего периода (1999—2005 гг.). Этот вариант является идеальным.
При втором производство стали прекращается и мартеновский процесс и прокатный стан № 1 закрываются в конце 2002 г.

По расчетам, при реализации этих двух сценариев необходимо создание 2000 новых рабочих мест — не просто мест занятости, как это часто бывает в дотируемых государством программах, а рабочих мест, которые бы были прибыльными.

Общим для обоих сценариев является допущение (особо подчеркиваемое IMC как чрезвычайно важное), что в будущем не будут приниматься новые работники для замещения работников, уходящих на пенсию или увольняющихся с завода по другим причинам. По расчетам IMC, сочетание политики воздержания от найма работников и естественной убыли их числа с течением времени значительно снизит уровень занятости. IMC предположила естественное снижение занятости около 5% в год. В итоге, по оценке IMC, при проведении такой политики занятости количество работников снизится приблизительно на 1100 чел. между 1998 и 2005 гг. и составит 2700 против прежнего количества 3800 чел. (исключая работников социальной сферы).

IMC считает, что после закрытия мартеновского производства и прокатного цеха №1 в декабре 2002 г. будет снижена потребность в рабочей силе еще на 1000 работников. Это число включает как работающих в рассматриваемых цехах (в настоящее время около 660 работников, но это число снизится к концу 2002 г. примерно до 510 чел. вследствие естественной убыли), так и тех, кто производит вспомогательные работы в других местах завода. По оценке IMC, для "АМЕТ" существует приблизительное соотношение 1:1 между основными и вспомогательными работниками и соответственно около 500 чел. вспомогательного персонала (в дополнение к сокращенным основным работникам) станут лишними при прекращении производства стали. Ниже показаны эти два сценария занятости (табл. 29).

Таблица 29. Количество работников "АМЕТ", исключая социальную сферу (чел.)

Годы	Сценарий 1	Сценарий 2
1998	3777	3777
1999	3589	3589
2000	3413	3413
2001	3248	3248
2002	3093	3093
2003	2947	1947
2004	2810	1809
2005	2681	1680

При вычислении влияния на показатели завода первого сценария фирма IMC предположила, что сокращение персонала не оказывает влияния на уровни выпуска продукции и, соответственно, имеет место значительное увеличение производительности по мере сокращения персонала. Это допущение основывается на том, что в настоящее время существует значительный избыток рабочий силы, который можно сократить без ущерба для выпуска заводом продукции.

По той же причине во втором сценарии не предполагается уменьшение выпуска между 1999 и 2002 гг., однако выпуск продукции будет снижаться после закрытия сталелитейного производства, начиная с 2003 г.

Сокращение персонала по первому сценарию, убеждены английские консультанты, нетрудно осуществить при условии, что оно явится результатом естественного снижения занятости и также должно привести к сокращению расходов на зарплату, что неизбежно улучшит финансовые показатели завода. Однако закрытие сталелитейного производства, включенное во второй сценарий в конце 2002 г. приведет к уменьшению возможностей для обеспечения персонала работой, но руководство предприятия против увольнения работников. Следовательно, по мнению IMC, целью для руководства компании должно являться создание как можно большего количества новых прибыльных рабочих мест с настоящего момента до года закрытия производства, чтобы избежать или свести к минимуму вынужденное сокращение персонала и социальные издержки безработицы.

Фирма IMC разработала планы создания рабочих мест и финансовую оценку этих планов, которые соответственно применяются к двум описанным выше вариантам сокращения персонала. По мнению IMC, эти два сценария являются не альтернативными вариантами, из которых компания может выбирать, а возможными альтернативными последствиями реализации обстоятельств, на которые компания в основном повлиять не может.

Первый сценарий предполагает, что производство стали может продолжаться до 2005 г. и компанию не "выдавливают" из сталелитейного бизнеса конкуренты. Второй сценарий предполагает, что компания будет вынуждена прекратить производство стали вследствие потери рынков, хотя и не ранее 2003 г.

IMC настоятельно рекомендует компании разрабатывать свои планы, имея в виду, что производство стали будет прекращено и создание прибыльных рабочих мест должно начинаться уже сейчас, чтобы завод был жизнеспособен в будущем. Однако ясно, что главной задачей будет создание достаточного числа рабочих мест, чтобы избежать вынужденного сокращения персонала в 2003 г. и даже раньше, если производство стали будет прекращено до того времени.

Рекомендации по прокатным станам № 2—3. Прокатный стан № 2 технически рассчитан на прокат жаростойкой и нержавеющей стали. Как было указано выше, в настоящее время на нем прокатывают углеродистую сталь, поступающую со стана № 1, т.е. осуществляют процесс, для которого стан не приспособлен.

Консультанты не считают, что стан № 2 сможет вернуться к производству продукции для прежних рынков, поскольку, даже если произойдет повышение рыночного спроса, поставки сырья (нержавеющей стали) могут быть обеспечены только по международным рыночным ценам и за "живые" деньги. Однако средств для таких закупок нет, и продукция будет все-таки неконкурентоспособной ввиду удаленного (по отношению к основным рынкам сырья и конечной продукции) расположения завода "АМЕТ" и высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

В соответствии с этим IMC считает, что на стане следует продолжать производство листа из углеродистой стали, если рынок для этой продукции будет сохраняться. Это производство может продолжаться в течение периода 1999—2005 гг. примерно на сегодняшнем уровне (что, по прогнозу на 1998 г., принесет прибыль около 12 млн. руб.).

Спрос на традиционную продукцию (такую, как трансформаторная сталь и элементы телевизионных кинескопов) прокатного стана № 3 снизился, и в настоящее время компания исследует возможность производства стальной ленты для американского рынка. На текущий момент стан приносит убытки. Фирма IMC предположила, что в будущем показатели этого стана несколько улучшатся по сравнению с теперешними, чему будет способствовать снижение расходов на оплату труда и на вспомогательные службы вследствие сокращения занятого там персонала.

Как считает IMC, необходимо достичь более высокой производительности, чтобы избежать убытков на обоих станах. Персонал будет сокращен на обоих станах без отрицательных последствий для производства (табл. 30).

Таблица 30. Прогноз численности персонала:прокатные станы № 2 и № 3 (чел.)

Годы	Стан № 2	Стан № 3	Всего
1998	298	153	451
1999	280	144	424
2000	263	135	398
2001	247	127	374
2002	232	119	351
2003	218	112	330
2004	204	105	309
2005	192	98	290

Это предполагает повышение производительности труда на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основанным на предположении, что в настоящее время на обоих станах имеется значительный избыток рабочей силы. Руководству компании нужно будет разработать план обеспечения этого повышения производительности и создать такое положение, при котором естественное сокращение занятости даст возможность уменьшить расходы на оплату труда, но не приведет к потере основных квалифицированных работников.

Вторая группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компании.

IMC считает, что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приоритетных позиций, выводя на первый план производство товаров народного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая структура управления заводом. Английские консультанты считают, что необходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого "неосновного" производства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании. IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность "АМЕТ" на три подразделения:

1 — металлургическое производство;
2 — производство товаров народного потребления;
3 — подразделение социальной сферы.

Каждое из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми службами, необходимыми для независимого функционирования.

Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения. До реализации перестройки вспомогательных служб нужно провести анализ услуг, предоставляемых этими службами различным составляющим компании.

После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать новую структуру компании, которая способствовала бы достижению оптимальной прибыльности, внедрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.

Третья группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, относящиеся к определению других видов деятельности, не связанных с основным, и разработке соответствующих проектов.

Создание новых реальных рабочих мест в Аше жизненно необходимо, если реструктуризация металлургического завода будет продолжаться. Уже работающие подразделения по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания считать создание таких новых рабочих мест в рамках "АМЕТ" удачным опытом по развитию новых производств. Сложившиеся неосновные производства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.

Сценарии реструктуризации металлургического завода предполагают, что в течение планового периода придется сократить около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности рабочей силы. Соответственно будет необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие места можно подразделить на следующие категории:

рабочие места, созданные за счет расширения уже сложившихся неосновных производств (о чём говорилось выше);
рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;
рабочие места, созданные за счет развития новых видов неосновной деятельности.

Задача создания 1000 новых реальных рабочих мест в сложившейся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирования и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров "АМЕТ" IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал производства продукции (услуг), имеющийся на заводе.

"Мозговые штурмы" не дали сколь бы то ни было значительных идей по созданию новых производств. Это неудивительно, поскольку зачастую трудно переключиться с хорошо известных операций основных производств на новые и неизвестные области. Столкнувшись с недостатком новых идей у работников завода, IMC подготовила собственный перечень (включая несколько очень хороших идей, высказанных самими работниками завода) потенциально возможных производств.

Вполне понятно, что руководство завода хотело бы видеть существующие мощности (здания, оборудование) задействованными в развитии новых производств, чтобы уменьшить, насколько возможно, первоначальные капиталовложения, и консультанты постарались наметить коммерческие проекты, реализация которых обеспечивала бы использование существующих мощностей "АМЕТ". К их числу относится создание металлоцентра.

Географически "АМЕТ" расположен не идеально, находясь относительно далеко от крупных центров потребления. Само производство не генерирует свободных денежных средств, а собственники "АМЕТ" не имеют очевидного доступа к инвестициям. Основное преимущество предприятия — хорошо подготовленная рабочая сила и (что касается конкурентоспособности на международном рынке) относительно низкая заработная плата.

Проекты, представленные в табл. 31, разумнее всего осуществлять через формирование новых компаний, а в некоторых случаях — через привлечение иностранных инвестиций. Консультанты IMC провели опрос среди местных бизнесменов и предпринимателей и выявили ряд потенциальных партнеров.

Таблица 31. Новые рабочие места и капиталовложения

Производства на базе "АМЕТ"	Раб. места, мин. (чел.)	Раб. места, макс. (чел.)	Мин. (тыс. р.)	Макс. (тыс. р.)
Мебельная фурнитура	4	6	60	90
Декоративные металлоизделия	5	10	75	150
Игрушки и другие изделия из пластмассы	30	50	225	375
Сборные металлоконструкции	50	70	700	1080
Железные двери, ограждения и т.д.	10	20	200	400
Гаражи, домики, каркасы, шлакоблоки	55	80	720	1065
Обогреватели	10	15	60	90
Изделия из древесины	100	150	700	1000
Металлобаза	100	150	100	250
Всего	364	551	2840	4500

Прогнозирование потенциальной жизнеспособности рынков не относится к точным наукам, и успех предприятия в основном будет зависеть от способностей руководства и персонала, закрепленного за новыми предприятиями. IMC подчеркивает, что этот перечень потенциально возможных новых производств не является исчерпывающим и заключает в себе только указание на возможности.

Совокупное число новых рабочих мест, создаваемое этими новыми неосновными производствами, как показали расчеты, составит 450 человек за период с 1999 по 2005 г. IMC считает, что это задача трудная, но выполнимая.

Четвертым важным моментом рекомендаций IMC является указание необходимости совместной работы завода с администрацией города. Создание новых рабочих мест в городе должно являться важной частью программы совместной деятельности завода и городской администрации. С помощью IMC в1999 г. в городе предполагается создание центра помощи малому бизнесу. Мэр города Аша пообещал выделить одного человека на год с целью руководства центром. Подобное согласие было также дано заводом. IMC в свою очередь будет осуществлять помощь в обучении этих двух руководителей центра и общее консультирование. В табл. 32 приведены предлагаемые консультантами возможности создания рабочих мест.

Таблица 32. Возможность создания новых рабочих мест

В "АМЕТ"	Вне "АМЕТ"
Расширение существующих неосновных видов деятельности (НВД)	Развитие нового бизнеса в городе
Развитие новых неосновных видов деятельности на заводе
Развитие новых неосновных видов деятельности вне завода

Были оценены возможности по каждой категории. По прогнозам консультантов, потерю рабочих мест можно было бы компенсировать за счет создания новых рабочих мест следующим образом (табл. 33).

Таблица 33. Компенсация потери рабочих мест

Деятельность	Новые рабочие места
Расширение НВД	175
Новые рабочие места на заводе	450
Новые неосновные виды деятельности вне завода	55
Новые виды деятельности в городе, возданные благодаря открытию бизнес-инкубатора и сотрудничеству с городской администрацией	350
Итого новых рабочих мест	1030

Работа консультантов показала, что одним из самых сложных моментов в данном проекте являются изменения восприятия работников предприятия. По словам одного из директоров компании: "Это всегда трудно — поменять взгляд на вещи, понять до конца, что мир вокруг изменился и ты должен меняться вместе с ним. Больно думать о закрытии цехов, в которых прошла жизнь, но это реальность, и нужно найти что-то новое, что дало бы новую жизнь и заводу, и городу, и всем нам".

Приложение. Ассортимент и загрузка мощностей в ОАО "Ашинский металлургический комбинат" (% общей мощности)

Наименование	1991	1993	1995	1997
Сталь, всего, в том числе по основным видам	93,9	59,5	70,2	54,2
Тонколистовой углеродистый прокат	81,5	39,0	45,9	38,4
Нержавеющий холоднокатаный прокат	97,2	60,7	14,2	7,6

При составлении конкретных ситуаций для анализа использовались материалы периодической печати.

Содержание

Дальше