7.2. Маркетинг співпраці туристичної галузі

Міжнародна економіка характеризується надзвичайно високими темпами розвитку туризму, який зайняв провідні позиції у світовій системі господарства. Щорічно у світі відбувається близько 808 млн подорожей, понад 52% з яких – у межах Європи. Світовий експорт товарів і послуг на 13% (а в країнах ЄС – на 14%) формується завдяки туризму. Частка надходжень від туристичної діяльності до сукупного ВВП країн ЄС становить 8%, що забезпечує близько 11% їх економічного зростання. Крім того, позитивна роль туризму виявляється у забезпеченні зайнятості населення – у країнах ЄС кількість працівників туристичної індустрії становить 12% від загальної кількості зайнятих [1, 2, 3]. Серед детермінант стрімкого розвитку цієї сфери людської діяльності ми виділяємо орієнтацію економіки значної частини країн світу на індустрію туризму, що пояснюється його важливою роллю в економічному зростанні держав.

Економіка України поступово інтегрується до висококонкурент-ного глобального середовища. Прискорити і полегшити інтеграційні процеси може адекватний розвиток туризму, темпи зростання якого в Україні недостатні. Одним із стримуючих факторів є низький рівень застосування маркетингу підприємствами туристичної галузі. У цих умовах перспективним, на нашу думку, є авторський підхід, вихідні позиції якого полягають у такому:

? Нова постіндустріальна цивілізаційна ера вимагає зміни національних стратегій економічного розвитку. Отже, державна політика не повинна обмежуватися лише контролем та регламентуванням діяльності суб’єктів підприємництва. Натомість пріоритетним вектором цієї політки має стати всебічна підтримка та активна співпраця державних органів різних рівнів із підприємствами туристичної галузі щодо розроблення та просування національного туристичного продукту (ТПР).

? Підприємства національної туристичної галузі в умовах глобальної конкуренції можуть бути конкурентоспроможними за умови впровадження новітніх організаційно-управлінських принципів, які передбачають цілеспрямовану співпрацю партнерів (суміжників) з виробництва комплексного туристичного продукту. На відміну від концепції розвитку взаємовідносин з партнерами (PRM), співпраця передбачає високий рівень узгодженості місій, програм і дій учасників системи, їх залученості, а, отже, і вмотивованості.

? Важливим резервом зростання конкурентоспроможності туристичного продукту є переведення взаємовідносин підприємства із споживачами (у тому числі, на підставі підходу CRM) на новий (вищий) рівень співпраці. Це сприятиме підвищенню рівня залученості споживачів, а також усіх співробітників кожного підприємства-партнера до процесу виробництва / продажу / купівлі турпродукту, а також зацікавленості кожного учасника у результативності та ефективності цього процесу.

? Підприємства туристичної галузі однакової спеціалізації (тобто прямі конкуренти) не можуть і не повинні діяти у загальному економічному просторі лише на принципах протиставлення своїх цілей та інтересів. Адже внаслідок специфіки туристичного ринку (зокрема, значної залежності попиту від важкопрогнозованих природних, політичних та інших чинників) економічна синергія може бути досягнута також завдяки розвитку партнерських відносин між конкурентами.

Названі позиції пояснюють зміст елементів маркетингу співпраці. Вихідними пунктами для розроблення системи маркетингу співпраці на підприємствах туристичної галузі (ПТГ) є формулювання місії, концепції та стратегії розвитку підприємства, від особливостей яких залежить вибір клієнтів і партнерів. На цьому етапі відбувається процес, що є визначальним для подальшого функціонування системи: гармонізація місій партнерів з виробництва туристичного продукту (рис. 1). Водночас, що не менш важливо, узгоджуються планові показники та їх бажані значення.

Характеристики визначених цільових сегментів та ключових партнерів є також важливими чинниками формування корпоративної культури підприємства, складовими якої вважаємо корпоративну філософію, культуру взаємин, культуру праці та традиції. Складність у тому, що елемент «корпоративна культура» найважче піддається аналізу. Культуру не можна виразити кількісно і виміряти, її можна лише відчути, звернувшись до таких важливих етичних термінів, як відповідність норм, правил і цінностей, якими керуються на ПТГ, загальнолюдським нормам суспільного життя, зокрема прийнятим у моральному кодексі різноманітним еталонам спілкування під час ведення бізнесу.

Велике значення у складі корпоративної культури має такий елемент, як філософія ПТГ, до якої, на нашу думку, належать: ставлення до працівників підприємства, увага до їх професійного зростання та просування по службі; рівень децентралізації управління, що визначається частиною повноважень вищого керівництва, яка делегована в нижчі підрозділи управління разом із відповідальністю за прийняті рішення; здатність підтримувати зв’язки з партнерами на засадах чесного підприємництва; увага до потреб споживачів, готовність до змін (у тому числі інноваційних) заради покращання споживчих характеристик ТПР. Останнє має особливе значення для пропаганди серед потенційних клієнтів позитивного іміджу ПТГ.

Специфіка маркетингу співпраці полягає у тому, що невід’ємною частиною його ефективного впровадження є високий рівень у працівників ПТГ культури міжособових взаємин. Адже від успішних контактів (зокрема з клієнтами і партнерами), від оптимального вирішення загальних завдань залежить ефективність індивідуальної і колективної діяльності. Крім того, конфлікти, які виникають у сфері міжособових відносин, ведуть до тривалих післяконфліктних переживань, що негативно позначається на продуктивності праці. Проте найголовніше – це те, що вміння сподобатися клієнту, зав’язати з ним тісні контакти у галузі туризму, має безпосередній вплив на ефективність маркетингової діяльності підприємств – учасників системи.

Висока культура спілкування передбачає здатність найбільш доцільно і ефективно користуватися різноманітними засобами впливу, максимально реалізувати свій комунікативний потенціал. При цьому слід пам’ятати, що сама культура поведінки нерозривно пов’язана із внутрішньою культурою людини (мислення, почуття) та з культурою її поведінки, що зокрема виявляється у ставленні до праці. Варто наголосити, що недобросовісне виконання своїх обов’язків у туризмі дуже швидко призводить до втрати клієнтів, що впливає на погіршення економічних показників діяльності ПТГ.

Ставлення до праці – це тільки один із елементів поняття «культура праці», яке, крім того, ще містить вимоги до зовнішнього вигляду працівників та до умов їх праці. Звичайно, всі ці елементи тісно взаємопов’язані, і чим кращі умови праці створені для працівників, тим більша для них мотивація для якнайкращого виконання своїх обов’язків (у тому числі через загрозу втрати робочого місця).

Четверта складова поняття «корпоративна культура» – це традиції, які сформувалися за час діяльності ПТГ. Ці неписані закони внутрішнього життя відомі усім співробітникам, які чітко їх дотримуються. Серйозне ставлення до таких «заповідей підприємства», крім самого лише виконання функціональних обов’язків, навіть і добросовісного, має велике значення для створення сприятливого мікроклімату, без якого успішна співпраця неможлива.

Таким чином, ми ще раз наголошуємо на пріоритетності корпоративної культури в системі маркетингу співпраці над її техніко / технологічними компонентами. Адже подальший вибір моделей співпраці, інфраструктури, що покликана ці моделі обслуговувати, та програми дій ґрунтується саме на маркетинговій концепції партнерів, ядром якої є філософія фірми у складі корпоративної культури. У даному контексті партнерами ПТГ щодо реалізації тієї чи іншої стратегії є також і споживачi.

Сформувавши ідеологічний базис системи, підприємство переходить до комбінування відповідної моделі (чи моделей) маркетингу співпраці з їх варіативних компонент (табл. 1).

Наступний рівень розробки системи маркетингу співпраці – формування інфраструктури, потенційні можливості та конфігурація якої відповідали б обраній моделі. Характеристики інфраструктури визначаються, головним чином, вибором програмного продукту (ERP, TQM, ЕРМ чи ін.). У свою чергу, особливості програмного продукту визначають вибір формату клієнтських та партнерських баз даних, які мають впорядкувати відносини між туристичними підприємствами, їх партнерами та споживачами [5; 6].

Детальний опис процесів (як і самі процеси) має два рівні – технологічно-виконавський та інженерно-технологічний.

Технологічно-виконавський рівень опису передбачає обґрунтування принципів функціонування системи управління тотальною якістю, яка має три щаблі. Перший – характеристика доцільної організаційної структури підприємства (включаючи делегування повноважень і відповідальності) та місця підприємства у мережі (чи системі розповсюдження туристичного продукту). Другий щабель – кодекс вимог до претендентів: на певні посади (у межах підприємства), а також на певне місце і роль у каналі виробництва/розповсюдження туристичного продукту (у межах мережі). Третій – стандарти якості обслуговування, які мають регулювати як психологічний, так і матеріально-технічний аспекти процесу обслуговування: на рівні підприємства, у межах мережі.

На першому щаблі опису має бути передбачене одне із першочергових завдань внутрішнього маркетингу ПТГ – розроблення зведеного реєстру операційних процедур, завдяки якому будуть нівельовані такі симптоми вказаних недоліків: нестача інформації у персоналу всіх підрозділів про основний і додатковий продукт підприємства, її часткове викривлення, недоотримання об’єктивного зворотного зв’язку з клієнтами. Детальний опис пропонованих нами принципів делегування повноважень і відповідальності наданий у характеристиці персоналу.

На другому щаблі опису виходять з того, що ядром маркетингу співпраці є ідеологія досягнення мети на базі узгодженості дій усіх учасників, що стає можливим завдяки визначенню спільних потреб і поєднанні зусиль для їх задоволення. Тому результат буде залежати однаковою мірою і від рівня відпрацьованості самої програми маркетингу, і від правильного підбору її виконавців. Платформою для розробки процедури відфільтровування працівників і підприємств-партнерів із бажаними характеристиками має стати кодекс вимог до претендентів, в основі якого, на нашу думку, буде визначення поняття етичної поведінки як комплексу певних характеристик (табл. 2). Під час відбору головна увага зосереджується передусім на загальному рівні культури і на психологічній здатності претендентів (чи представників підприємств-партнерів) дотримуватися зазначених вимог, а вже потім на рівні їх кваліфікації.

Третій щабель опису присвячений викладу стандартів якості обслуговування. Згідно з результатами наших досліджень представники національного туризму більше успіху мають у розвитку матеріально-технічної бази процесу надання послуг, водночас психологічна складова суттєво відстає. Звідси першочерговим завданням для підприємства туристичної галузі є розроблення внутрішньокорпоративного стандарту якості як основного нормативного документа системи якості підприємства.

Лідерами формування систем якості на підприємствах (як автономних, так і мережевих) є провідні країни, розвиток виробництва і споживання в яких досяг такого високого рівня, коли конкурентні переваги підприємств і пропонованих ними товарів уже не можуть бути реалізовані лише за рахунок цінової і товарної конкуренції. У сучасних ринкових умовах новим джерелом посилення конкурентних позицій підприємства є побудова стратегічних (а отже, тривалих і взаємовигідних) відносин з його партнерами (у тому числі і споживачами) щодо удосконалення системи якості. Цим пояснюється актуальність появи Міжнародних стандартів ІSO 9001, які містять загальні вимоги до якісного обслуговування [7–9].

Призначення внутрішньокорпоративного стандарту якості – деталізувати загальні вимоги Міжнародних стандартів з урахуванням специфіки діяльності конкретного підприємства. За змістом стандарт якості – це детальний опис кожного етапу бізнес-процесу із вказівкою тих параметрів, що логічно стосуються положень зазначеного кодексу етичної поведінки. Регулююча функція стандарту забезпечується необхідністю дотримання визначених параметрів. Нами запропоновано типову структуру стандарту якості обслуговування, яка може бути використана підприємством туристичної галузі як шаблон для адаптації і розвитку (табл. 3).

Необхідно також запропонувати програму регулярних семінарів як із залученням сторонніх спеціалістів, так і власних. Відповідно до вимог корпоративних стандартів якості, розробити систему підвищення кваліфікації співробітників підприємства туристичної галузі та його партнерів. Ця система має передбачити навчання на основі спеціалізованих програм, які б працювали за принципом безперервної освіти. При цьому доцільно використати зарубіжний досвід внутрішньокорпоративної освіти (наприклад, на зразок тієї, що функціонує в системі Accor) та роботи шкіл гостинності Франції, Швейцарії, Австрії, Великої Британії, США.

Інженерно-технологічний рівень опису – це обґрунтування набору модулів, об’єднаних єдиною бізнес-логікою, інтегрованих у корпоративне інформаційне середовище компанії на основі спільної бази даних. Інакше кажучи, цей рівень опису містить характеристику спеціального програмного забезпечення (яке дозволяє автоматизувати відповідні бізнес-процеси на всіх етапах роботи підприємства з партнерами та споживачами), його функціональність та архітектуру міжмодульних зв’язків.

Обидва рівні процесів можливі за умови наявності відповідної матеріально-технічної бази. Автоматизація бізнес-процесів сприяє підвищенню ефективності функціонування системи виробництва / поширення туристичного продукту в цілому та кожного її елемента зокрема. Адже програмні продукти надають системі три головні атрибути, а саме: делегованість повноважень / відповідальності, інформаційність та інтегрованість складових [4, с. 159].

Делегованість повноважень і відповідальності дозволяє максимально наблизити рівень прийняття рішення до виконавця (а часто й особисто виконавцю), у результаті чого збільшується швидкість реакції на звернення, а отже, прискорюється обертання коштів, кінцевий результат якого у зменшенні витрат.

Під інформаційністю розуміємо, по-перше, присутність у системі ідеології та технології створення історії взаємовідносин між її учасниками на рівнях споживач-підприємство і підприємство-підприємство, яка поповнюється при кожному контакті, та, по-друге, можливість оперативної обробки інформації, що дозволяє приймати рішення, які ґрунтуються на більш повних і актуальних даних. При цьому залежно від виду учасника і його цілей інформація може надаватися у відповідній формі: для менеджера – історія розвитку взаємин із клієнтом і прогноз його переваг, для відділу маркетингу – аналіз поведінки цільових сегментів, для керівника підприємства – дані щодо динаміки співпраці з партнерами.

Завдяки інтегрованості система набуває можливостей щодо координації і узгодження дій усіх її учасників на кожному рівні: у межах підрозділу, між співробітниками різних підрозділів одного підприємства, між працівниками підприємств-партнерів і, нарешті, між зазначеними елементами системи та споживачами туристичного продукту. Розріз системи в іншій площині свідчить про об’єднання в ній таких підсистем: ERP, CRM (у значенні управління взаємовідносин із замовниками), управління людськими ресурсами, фінансами, каналами поставок і розповсюдження та електронною комерцією.

Слід зазначити, що можливості систем, які розглядаються, зростали у міру розвитку інформаційних технологій і на сьогодні аналізований атрибут інтегрованості забезпечується ще й трирівневим складом застосовуваного програмного продукту:

? рівень екстрагування (чи витягнення; рос. «извлечения»), перетворення та завантаження даних (ETL – extract, transform and load), що призначений для перенесення інформації до місця її зберігання (сховища) у відповідному форматі;

? репозитарій, що містить оперативне джерело робочої інформації (ODS-operational data store), а також сховище та/чи вітрини даних;

? аналітичний рівень (рівень звітності), на якому кінцевий користувач визначає тип даних, які слід добути (витягнути) з репозитарію, а також інструменти аналізу (або аналітичні додатки).

Аналіз ефективності бізнесу здійснюється за допомогою системи оцінки результатів, яка містить такі засоби обробки даних, як карти збалансованих показників, ранжування, кластеризацію, агрегування, візуалізацію, складання бюджету, управління сценаріями тощо, а також засоби доступу до всієї інформації (як вхідної, так і вихідної) усіма учасниками системи МС.

Основну роль в оцінці результатів відіграє функціонально-вартісний аналіз (Activity-based Costing – ABC) і аналіз життєвих цінностей споживачів та партнерів (Customer (Partner) Lifetime Value – C(P)LV-Analysis). Ці методи аналізу дозволяють визначити рівень прибутковості споживачів та партнерів і, якщо необхідно, розробити заходи щодо модифікації співпраці з ними.

Наведена характеристика інфраструктури як елементу системи МС свідчить про її важливість для впровадження і розвитку цього виду маркетингу. Однак, враховуючи особливості виробництва / поширення туристичного продукту, не менш вагомим для реалізації визначеної стратегії є персонал. Слід наголосити, що його роль для системи маркетингу підприємства туристичної галузі є визначною незалежно від того, чи йдеться про вище керівництво, чи про працівників найнижчої ланки, хоча набір функцій і зміст відповідальності звичайно ж відрізняються.

Вище керівництво підприємства туристичної галузі відповідає за: вибір виду підприємництва; правильне формулювання, вчасний контроль і коригування місії та стратегії; прийняття концепції МС і формування його системи; побудову організаційної структури доцільного типу; підбір менеджерів середньої ланки і контроль їх діяльності; налагодження планомірної роботи усіх підрозділів; впровадження системи якості; контроль поточних і підсумкових показників діяльності підприємства, вчасне виявлення негативних тенденцій та усунення причин їх виникнення; вибір методів підбору, підготовки, мотивації, організації роботи та винагороди працівників; формування команди співробітників, які націлені на досягнення спільної мети. Саме командна робота підприємства і усвідомлення кожним його членом міри своєї причетності до спільного успіху чи невдачі розглядається нами як результат вдалої роботи вищого керівництва.

Визначаючи межі повноважень і відповідальності наступних рівнів персоналу – менеджерів середньої та базової ланки, слід мати на увазі, що на підприємствах України традиційно превалює авторитарний стиль управління. Ця традиція має як історичне коріння, тобто виросла з притаманної українській ментальності поваги до старших з боку молодших і відповідальності за слабших з боку сильніших, так і вихована необхідністю пристосовуватися до реальності за відсутності демократії. Однак система МС не може функціонувати ефективно без кількарівневого розподілу функцій. Адже високий ступінь залученості до командної роботи неможливий без делегування кожному члену команди одного з найважливіших прав: бути не лише посередником у реалізації готових ідей, а й генератором власних. Крім того, сучасна команда співробітників підприємства туристичної галузі працює, без перебільшення, у перманентно екстремальних умовах та має надто багато завдань і обмаль часу для узгодження кожного завдання із керівництвом.

Сьогодні в Україні одним із пріоритетних завдань маркетингового менеджменту є популяризація передових методів управління і організації праці як серед топ-менеджерів (значна частина яких ще мусить усвідомити архаїчність і неефективність авторитарного керівництва у сучасних умовах), так і серед їхніх підлеглих (безвідповідальність і безініціативність яких є суттєвою перешкодою на шляху розвитку як власного бізнесу окремих підприємців, так і ринкових перетворень у цілому).

Ґрунтуючись на зазначеному, ми вважаємо, що завданнями менеджерів середньої ланки насамперед є: популяризація і матеріалізація ідей вищого керівництва та втілення в життя його політики; генерація власних ідей і своєчасне подання їх обґрунтування керівництву; організація роботи своїх підрозділів у гармонії із загальною логістичною системою підприємства (мережі) та з дотриманням вимог прийнятої системи якості; впровадження запропонованої керівництвом системи рекрутингу, підвищення кваліфікації та кар’єрного зростання персоналу, за якої цілі кожного члена колективу будуть максимально гармонізовані із цілями компанії та її команди (інакше кажучи, у досягненні цілей кожного члена колективу вирішальне значення має успішна діяльність підприємства); виховування і розвиток у підлеглих творчого та відповідального підходу до роботи на підставі добре розвиненої системи матеріального й морального стимулювання; контроль виконання підлеглими їхніх функціональних обов’язків відповідно до розроблених стандартів якості обслуговування [4, с. 160].

Описані два рівні персоналу належать до так званого «back-office», оскільки основне їх завдання – забезпечити надійний «тил» для передової лінії, на якій знаходиться «front-office» – менеджери базової ланки (або власне виконавці послуг). Останні безпосередньо контактують зі споживачами, тому відповідають за враження клієнтів від кожного контакту з підприємством. Під час цих контактів відбувається практична перевірка доцільності обраної концепції та ефективності усієї системи МС. Відтак менеджери базової ланки покликані: виконувати свої функції відповідно до вимог розроблених на підприємстві стандартів якості обслуговування; проводити моніторинг попиту та лояльності споживачів, а також процесів, що відбуваються на ринку; дбати про підвищення рівня корпоративної культури, розвиток традицій та зміцнення командного духу; ініціювати заходи, спрямовані на підвищення ефективності системи МС.

Наступна складова системи – програма МС – є похідною від описаних елементів. Зміст програми та особливості її реалізації визначаються характеристиками підприємства туристичної галузі та його цільових сегментів ринку. Однак спільними для усіх випадків залишаються такі вимоги до програм: збалансованість елементів комплексу маркетингу у межах підприємства та мережі; документування усіх процесів, які можуть вплинути на якість обслуговування і відповідно на рівень лояльності споживачів; відповідність заходів продуктової, цінової, розповсюджувальної та комунікаційної політик очікуванням споживачів; урегулювання графіків початку і закінчення цих заходів; персональна відповідальність за рівень організації та терміни проведення заходів; регулярний контроль відповідності реальних процесів задокументованим вимогам.

Отже, виділений окремим рядком на рис. 1 контроль реалізації програми МС не слід розглядати як виокремлений елемент системи, оскільки він є органічною і невіддільною частиною решти її складових. Так, до функцій програмного продукту входить контроль як хронометражу, так і змістовної частини операцій персоналу. Маркетинговий аналіз і система оцінки результатів із включеними засобами обробки даних також слугують контролю ефективності діяльності. Водночас система якості передбачає контроль за рівнем виконання функціональних обов’язків персоналом підприємства, а розроблена на певний період програма дозволяє проконтролювати обсяги та графік виконання співробітниками своїх зобов’язань.

Таким чином, в умовах інформаційної економіки ПТГ має можливість сформувати систему маркетингу співпраці, використовуючи принципи логістики (рис. 2). Завдяки цьому кожен учасник процесу виробництва / реалізації / споживання туристичного продукту отримає суттєві переваги.

? Споживачі матимуть туристичні продукти з додатковою споживчою цінністю, що пояснюється: повною відповідністю продуктів очікуванням споживачів як таким, що розроблені за їх безпосередньої участі (зокрема велике значення має можливість інтерактивного спілкування); високою довірою до підприємства і практичною відсутністю ризику певних втрат під час споживання; надійністю партнерів (наприклад, в особі туристичного підприємства та його суміжників) не лише в організації повноцінного відпочинку, а й у наданні додаткових гарантій успіху в справах (наприклад, через членство в клубі); відсутністю необхідності постійного пошуку нових підприємств для організації чергового туру; можливістю отримання повноцінної, актуальної і достовірної інформації про підприємство, туристичні продукти та тенденції на ринку; наявністю позитивних емоцій від приємного і корисного спілкування з компетентними і уважними людьми, які не забувають привітати з днем народження чи іншим святом та завжди готові взяти участь у вирішенні бізнесових проблем клієнта.

? Підприємство туристичної галузі та його партнери покращать свої конкурентні позиції на ринку завдяки цілеспрямованій і узгодженій роботі всієї системи, що слід розглядати як інтегрований результат удосконалення роботи викладених нижче елементів маркетингової діяльності.

Аналіз середовища: автоматизований збір необхідної інформації, що дозволяє вивчати конкурентів і партнерів з кожної послуги, регіону тощо; накопичення і аналіз знання щодо переваг і недоліків конкурентів та партнерів, завдяки чому підприємство може збільшити кількість укладених угод; зібрані в базі дані дозволяють здійснити сегментацію клієнтів, сформувати «портрет» цільового (найвигіднішого для компанії) клієнта і досліджувати попит на пропоновані туристичні продукти. Причому аналіз можна проводити за всіма сегментами клієнтської бази і параметрами продажу.





Планування маркетингу підвищує точність прогнозування, оскільки масив даних дає змогу визначити рівень прибутковості клієнтів, прогнозувати швидкість їх продажу, кількість і швидкість укладання договорів, сфокусуватися на найвигідніших угодах, а, отже, й ефективно управляти грошовими потоками.

Реалізація продуктової маркетингової політики: на підставі повної інформації про клієнта точно ідентифікуються особливості попиту і, по-перше, визначаються необхідні ресурси для його оптимального задоволення, по-друге, розробляється відповідна пропозиція, у тому числі з урахуванням сезонних особливостей, по-третє, формуються індивідуальні пакети турів для кожної цільової групи; впровадження стандартів обслуговування та вибір доцільної моделі співпраці підвищує рівень об’єктивної (тобто реально присутньої) якості туристичного продукту; персоналізація обслуговування підвищує рівень суб’єктивної (тобто сприйнятої споживачем) якості туристичного продукту. Адже єдиний спосіб нівелювати розриви між сприйняттям споживачів та виробників – це перетворити споживача на партнера з виробництва турпродукту. Додаткове джерело підвищення рівня сприйнятої якості випливає з розширення можливостей клієнта завдяки пропозиції партнерів, наприклад, провести вихідні у будь-якому готелі-партнері, скористатися послугами транспортної організації.

Спрощується також реалізація програми винагороди постійних клієнтів, яка полягає у нарахуванні клієнту певної кількості балів за кожну послугу або за кожну потрачену грошову одиницю, які фіксуються у спеціальній картці чи сертифікаті. З часом накопичена сума балів дасть право на отримання безплатної послуги. При цьому партнери можуть пропонувати кілька програм одночасно: за купівлю послуг одного партнера зараховуються бали, що дадуть право на користування послугами іншого; за різну активність у споживанні туристичного продукту – ранжування клієнтів (картка срібна, золота, платинова тощо) та ін.

Реалізація цінової маркетингової політики: достатня інформаційна база дозволяє підприємству обрати доцільну цінову стратегію і тактику, індивідуальні програми заохочення споживачів. Завдяки підвищеній суб’єктивній якості та диференційованості туристичного продукту його споживча цінність суттєво зростає, у результаті чого співвідношення «ціна–якість» сприймається споживачами як лояльне і тому зумовлює зустрічну лояльність та бажання продовжувати й розвивати співпрацю; зниження непродуктивних витрат (у результаті нових знань про споживачів та впровадження новітніх технологій) дає додаткові можливості гнучкого ціноутворення.

Ціна може стати ефективною складовою програми залучення клієнтів за умови застосування цінової дискримінації, яка ґрунтується на сегментації ринку і визначенні еластичності індивідуального попиту по ціні. На підставі даних щодо еластичності слід розробити систему знижок для привертання уваги додаткових клієнтів, більш чутливих до ціни. Однак ця програма має певні обмеження: по-перше, базова ціна повинна бути достатньо високою; по-друге, сегмент має бути достатньо великим, щоб доходи від застосування системи знижок перевищували затрати на моніторинг ситуації, управління системою знижок і аналіз результатів її впровадження; по-третє, слід унеможливити перепродаж представниками чутливого до ціни сегмента турпродукту, отриманого зі знижкою, іншим туристам за більш високою ціною.

Реалізація маркетингової політики розповсюдження: відповідність наданого сервісного обслуговування очікуванням цільових сегментів споживачів сприяє розширенню спектру продажу додаткових послуг (cross-selling) та зростанню обсягу продажу основних послуг (up-selling); автоматизація процесу продажу дозволяє уникнути рутинних операцій, зменшити час обслуговування, поширити кращий досвід на всіх співробітників, підвищити ефективність персонального продажу, а, отже, й збільшити частку успішних угод; використання Інтернет значно урізноманітнює співпрацю, надаючи такі можливості: від участі споживача (партнера) у розробці туристичного продукту шляхом спілкування в інтерактивному режимі до акту купівлі/продажу, проведеного з усіма необхідними формальностями, від інформування споживача про нові можливості підприємства до спільної рекламної кампанії в мережі тощо.

Реалізація маркетингової комунікаційної політики: розробка рекламних кампаній базується на точній і достовірній інформації щодо профілів цільових сегментів, які в свою чергу побудовані на підставі всієї сукупності необхідних даних (наприклад, таких як купівельні можливості споживачів, їх переваги щодо особливостей туристичного продукту, частота купівлі тощо); ефективні рекламні кампанії, оскільки звернення персоналізовані або сфокусовані на потрібній клієнтській вибірці; графіки рекламних контактів, вибір носіїв і самі звернення розроблені з урахуванням психографічних особливостей споживачів, що нівелює загрозу негативного сприйняття рекламної інформації.

Здійснення маркетингового контролю: система дає можливості автоматично збирати інформацію про виконану роботу підприємством, його підрозділами та окремими працівниками, формуючи звітність для керівника; існує висока оперативність контролю ефективного використання усіх видів ресурсів (наприклад, доцільності, часу і масштабів проведення певних акцій), а, отже, і вчасного аналізу та можливого коригування їх управління. Набуває високого статусу самоконтроль, оскільки кожен працівник може порівняти свої результати з результатами інших співробітників, одержати інформацію про систему стимулювання (наприклад, бонуси чи інше) і зробити відповідні висновки щодо організації своєї праці (наприклад, сконцентруватися на прибутковіших угодах) тощо.

Вважаємо за необхідне застерегти від можливих елементів ризику, неврахування яких може знизити ефективність впровадження маркетингу співпраці:

? Невідповідність між стратегічним та імплементаційним рівнями системи маркетингу співпраці, що може виявитися у дисонансі між сформульованою місією, об’єктивно наявними ресурсами та суб’єктивно неправильно підібраними варіативними компонентами моделей співпраці, нераціональною інфраструктурою, недостатньо професіональним персоналом та/чи неузгодженостями програми.

? Надмірна увага до інженерно-технологічного рівня процесів за рахунок недостатнього розвитку технологічно-виконавського їх рівня, внаслідок чого виникають диспропорції між атрибутами технічної та функціональної і соціально-етичної якості туристичного продукту.

? Неякісна розробка зведеного реєстру операційних процедур, що може призвести до нестачі та викривлення інформації, а, отже, і до відсутності повноцінного зворотного зв’язку з партнерами і клієнтами.

? Некваліфікований відбір претендентів на певні посади в межах підприємства та/чи партнерів у межах мережі, результатом чого стане неспроможність персоналу та/чи суміжників забезпечити заявлений рівень культури обслуговування і сукупної якості туристичного продукту з усіма негативними наслідками для усіх учасників.

Крім зазначених внутрішніх джерел ризику, негативно вплинути на ефективність функціонування системи маркетингу співпраці можуть також деякі зовнішні чинники передусім політична та економічна нестабільність у державі, несприятливе законодавство, недобросовісна конкуренція тощо.

Водночас основою ефективності системи маркетингу, що запропонована нами для впровадження, є, головним чином, її інноваційність (порівняно із загальноприйнятими підходами), гнучкість і адаптивність до умов турбулентного середовища, орієнтованість на взаємовигідну співпрацю усіх учасників. Успіху кожного конкретного підприємства сприятиме також критичне використання досвіду та креативний підхід до вибору варіанта моделі маркетингу співпраці, виходячи із сукупності внутрішніх та зовнішніх чинників.

Таким чином, за умови реалізації пропонованої нами концепції обсяги продажу ТПР стануть функцією від зазначених чинників:

Y = f (x1, x2, x3 , x4, x5, x6, x7, x8).

Маркетинг співпраці, з одного боку, створює умови для формування конкурентоспроможного туристичного продукту (х1), розробленого з використанням мультиатрибутивної моделі, а з іншого – інфраструктура маркетингу співпраці є частиною цього продукту, оскільки без інформаційної інфраструктури, без стандартів якісного обслуговування тощо виробництво ТПР описаного рівня якості було б неможливим.

Решту позитивних впливів на покращання показників господарювання підприємства туристичної галузі, які є похідними від наявності маркетингу співпраці, можна представити у вигляді такої ланцюгової реакції.

1. Зростання ефективності маркетингу (х2): відбувається завдяки використанню системи планування, розробки, керування і реалізації маркетингових компаній, а також маркетингового аналізу; інформація щодо цільової аудиторії дозволяє розробити сфокусовані, а, отже, і ефективні рекламні кампанії з використанням найдоцільніших носіїв. Крім того, бази даних є підставою для розвитку перспективних каналів взаємодії з клієнтами.

2. Підвищення точності прогнозування структури і обсягів продажу ТПР (х3): наявність достатньої бази даних дає можливість розрахувати ймовірність купівлі, що є підставою для ефективного управління грошовими потоками.

3. Зниження рівня витрат (х4): база даних щодо вимог і очікувань клієнтів, а також проведення тренінгів із вивчення типових ситуацій, технології продажу, уникнення заперечень тощо дозволяють ефективно продавати навіть початківцю; впроваджені програмні продукти дають можливість автоматизувати рутинні операції, контроль проходження заявок, зменшити час відповіді на запитання клієнта і вивільнити час керівників для розробки стратегії і контролю, а виконавців – для розширення спектра функцій.

4. Зростання продуктивності праці (х5): дотримання вимог стандартів якості обслуговування та вмотивованість персоналу на утримання клієнта підвищує відсоток постійних клієнтів і кількість їх покупок; календарний план роботи, наявність реєстру операційних процедур, раціональний розподіл функцій, відсутність дублювання, оптимальне управління можливостями сприяють ефективному використанню часу.

5. Підвищення рівня професіоналізму персоналу (як додаткова перевага якості ТПР, а, отже, і додаткова конкурентна перевага підприємства) (х6): створення умов для професійного удосконалення, система моральної і матеріальної мотивації, об’єктивність у оцінюванні результатів праці – все це сприяє зниженню плинності кадрів, формуванню колективу досвідчених працівників.

6. Зміцнення зв’язків із партнерами (х7): чіткий розподіл ролей, взаємна інформаційна підтримка, сприяння у розповсюдженні турпродуктів; додаткові можливості прогнозувати потреби і пропонувати клієнту додаткові продукти (cross-selling і up-selling); виявляти продукти, на які існує найбільший попит; поліпшувати взаємини з потенційними споживачами; здобувати довіру споживачів за рахунок розуміння їх запитів; розуміти, чим керується споживач, приймаючи рішення про придбання туристичного продукту (якими джерелами інформації, чиїм впливом); виробляти відповідну стратегію маркетингу і конкретні елементи найбільш ефективного комплексу маркетингу; створювати систему зворотного зв’язку зі споживачами.

7. Зміцнення зв’язків із споживачами (х8): ідентифікація категорії потреб на основі повної інформації про споживача дає змогу точно визначити вид і кількість ресурсів, необхідних для їх задоволення; поліпшується якість обслуговування; зростає бажання клієнта працювати з компанією, яка завжди точно і вчасно надає інформацію, підтримує регулярні контакти з ним, завжди вчасно і якісно вирішує сервісні проблеми, звертається до нього персоналізовано, будь-який працівник підприємства має повну інформацію про взаємодію з ним. Зокрема працівники у міру набуття досвіду зменшують час на спонукання клієнта до прийняття рішення щодо купівлі, нарощують кількість обслуговуваних покупців, фокусуються на найвигідніших угодах.

Підводячи підсумок, зазначимо, що реалізація концепції маркетингу співпраці на підприємстві туристичної галузі потребує системного підходу, який забезпечує узгодженість між стратегічним рівнем системи (тобто місією, концепцією і стратегією підприємств, рівнем їх корпоративної культури та особливостями ресурсного потенціалу) і її імплементаційним рівнем (що передбачає вибір варіативних компонент МС; конфігурації інфраструктури; методів підбору, підготовки, мотивації, організації роботи та винагороди персоналу; тактики реалізації програми МС з клієнтами та партнерами; контролю реалізації програми МС). Системний підхід забезпечується також детальним описом процесів на технологічно-виконавському (з обґрунтуванням принципів функціонування системи управління тотальною якістю) та інженерно-технологічному (з аргументацією набору модулів, що мають спільну бізнес-логіку та інтегровані в інформаційне середовище ПТГ на основі об’єднаної бази даних) рівнях. Усе це позитивно впливає на процес реалізації цілей підприємств туристичної галузі, що є учасниками системи маркетингу співпраці, крім того, має покращити показники їх діяльності та посилити конкурентні позиції на висококонкурентному глобалізованому ринку

< Назад   Вперед >
Содержание