Выводы

Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий позволяет сделать выводе том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного развития.

По содержанию мероприятий реструктуризации можно выделить две группы.

1. Развивающиеся предприятия. О необходимости реструктуризации (реорганизации) свидетельствуют:

? рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых выгодных проектов;

? признаки потери управляемости; несоответствие системы управления, сложившейся на предприятии, существующим масштабам и структуре;

? недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие — угроза снижения конкурентоспособности;

? неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Главными направлениями реорганизации предприятий данной группы являются:

? четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития предприятия;

? устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

? комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сформировать соответствующую программу и механизм ее реализации.

Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем продаж на порядок. При таком расширении возможно возникновение проблемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Процедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: постановка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

2. Предприятия, находящиеся в предкризисном состоянии, а по формальным признакам являющиеся банкротами.

Признаки такого состояния: падение сбыта; образование больших неликвидов и запасов готовой продукции; трудности в организации бартерных сделок и последующей реализации товаров, полученных по бартеру.

Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого конкурентоспособного развития предприятия опираются на серьезные структурные изменения и переход на инновационный тип развития.

Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделирования вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.

Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусматривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определенного уровня жизни работников и акционеров.

Целевые установки на годовой период классифицируются по следующим группам:

1) рыночные цели, которые определяют объемы продаж по кварталам и видам продукции;

2) производственные цели — количественные (объемные) показатели выпуска, а также цена, технические характеристики и показатели качества;

3) финансово-экономические цели — устанавливаются показатели не только прибыли, но и реструктуризации активов, сокращения дебиторской задолженности, увеличения рентабельности;

4) социальные цели — увеличение заработной платы, укрепление системы мотивации активности работников, введение системы непрерывного обучения кадров (особенно управленческих), обеспечение социальных гарантий.

Результатом реструктуризации является новое качественное состояние предприятия.

Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финансовых и коммерческих служб и пр.

Во-вторых, это осознание необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значительный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и одновременном совершенствовании производственной и маркетинговой политики.

В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связано с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного внимания инвесторов, что создает условия для реального получения выгодных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних потоков (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффективному собственнику

< Назад   Вперед >
Содержание