15.2. Принципы, обеспечивающие развитие и совершенствование управляемой системы

Принцип первого руководителя. Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственною задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Поскольку основной целью внедрения большинства центральных, важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, руководить такими работами должен не просто специалист в определенной области, а только тот, кто может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, — первый руководитель.

Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, что всегда сопряжено с решением таких вопросов правового и организационного характера, как изменение структуры управления, введение новых функциональных обязанностей работников аппарата управления и производственного персонала и т.п. Решение всех этих вопросов — прерогатива только первого руководителя предприятия.

Нередко работы по разработке и внедрению АСУ выполняются не по инициативе директора предприятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отношений не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В этом случае эффективность автоматизации снижается, так как специалисты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на существенные пробелы и недоработки.

Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, что в свою очередь требует участия первого руководителя. Именно он должен решить вопросы финансирования, перераспределить права и обязанности исполнителей, привлечь к работам специалистов других смежных организаций. Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение данного принципа управления.

Принцип одноразового ввода информации. В деятельности руководителя оперативность и достоверность информации играют решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда.

Один раз введенная в долговременную память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Такой способ накопления и организации производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных и достоверных сведений о ходе технологического процесса.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразового ввода информации и создания на его основе банков и баз данных — возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника.

Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыточности, т.е. с учетом динамичного и непрерывного развития системы в целом, что ведет к увеличению объемов обрабатываемой информации и появлению новых типов управленческих задач.

Принцип новых задач. Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяют решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и управления, новые информационные технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки.

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и программ собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства, технико-экономическому планированию, оперативному управлению, бухгалтерскому учету, управлению финансами, сбыту и реализации продукции, контролю ее качества, по учету кадров, контролю исполнения и т.д. Опытный руководитель всячески содействует внедрению в производственную практику большого комплекса задач, отлаженных и прошедших проверку на реальных массивах информации. Это позволяет быстро обрабатывать и получать любые объективные, достоверные сведения и освободить исполнителей от рутинного, унизительного ручного труда.

Большое количество принципиально новых задач, которые обществу необходимо решать, имеет сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддается формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситуации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся работы по созданию таких моделей, которые возможно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали опыт одного или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, получили название экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения новых сложных ситуационных задач не обязательно привлекать крупных специалистов. Они могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой.

Однако реализация принципа новых задач постоянно встречает заметное сопротивление. Руководитель должен быть подготовлен к этой негативной реакции на нововведения и понимать их причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно и заработка и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и страх перед возможными новыми нормами и требованиями к интенсификации труда.

Наиболее распространенной причиной сопротивления любым инновациям стала боязнь безработицы, которая за последние годы превратилась в реальную черту нашей повседневности. Есть и другие причины, более личностного характера: критика устоявшихся способов действий со стороны новаторов и их отказ от традиционных методов работы может восприниматься как личная обида. Возможно возникновение опасений по поводу будущей узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий новшеств и, наконец, главное — боязнь обесценения, девальвации своей личности, ее социального значения.

Принцип повышения квалификации. Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования — от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в. К концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а к 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны и в отношении собственной страны: успехи системы народного образования в СССР тоже были весьма значительны, чего нельзя сказать об организации повышения квалификации.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречает сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации, а руководители считают, что "уже все давно знают".

Однако опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, насколько эффективной оказывается настойчивость в проведении политики тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят различные виды обучения персонала любого уровня, на что предприятия расходуют большие средства, так как видят в этом гарантию развития своих производств. Например, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений. Только фирма ИБМ в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл. В 1985 г. на все формы обучения менеджменту в США было затрачено 60 млрд. долл. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами ее деятельности, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навыков, мастерства и новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе; человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, и в период потери профессиональной заинтересованности в освоенном уже участке работ. В таких случаях необходим перевод сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути. С одной стороны, не все преподаватели имеют педагогические способности, владеют необходимыми методиками. С другой стороны, потенциальным обучающимся и особенно их руководству часто бывает жаль рабочего времени, не отданного работе, жаль недополученной за время обучения прибыли. Можно выделить следующие наиболее существенные и характерные барьеры, стоящие на пути повышения результативности обучения и имеющие своими истоками, в том числе и профессиональные педагогические ошибки:

• изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы, которые обычно кажутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются переспросить, задать дополнительные, иногда действительно наивные вопросы.

Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изложить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — академически строго, четко и грамотно;

• обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся: "Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?" Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть готовым к неоднородности их подготовки и чаще давать возможность слушателям отдохнуть от усвоения сложного материала с помощью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производственного казуса, вовлечения слушателей в непринужденную дискуссию;

• атмосфера скуки, уныния — "ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму...". Преподаватель может, например, громко прочитать должностную инструкцию, где все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, "я-то умный, все это знаю". Слушатели очень быстро вынесут такому "наставнику" свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист может быть хорошим педагогом; необходимо тщательно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответствия)

< Назад   Вперед >
Содержание