ГЛАВА 4. НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ САМОСОЗНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Различные переживания управляющих, среди прочего, нередко связаны с таким явлением, как нереалистическое представление о себе. По мнению американского психолога К. Роджерса, «Я» концепция многих людей чаще всего не отвечает действительности, в результате чего они искажают свой опыт и его оценку. Механизм этого искажения и игнорирования опыта, как правило, является подсознательным. Условием же психической цельности индивида и его психического здоровья как раз является гибкость самооценки, умение под давлением реальности изменять ранее возникшую систему ценностей. Такая гибкость – необходимейшее условие адаптации к меняющимся требованиям жизни: чтобы «вылечить» человека, нужно согласовать его опыт с новым представлением и, таким образом, обеспечить возможность дальнейшего развития личности.

Важность такой процедуры в процессе саморефлексии отмечается многими специалистами в области психологии управления (Е.С. Жариков, И.Д. Ладанов, В.И. Лебедев, Л.И. Китов, В.М. Шепель и др.).

Дело в том, что мало кто умеет воспринимать замечания без негативной эмоциональной реакции. Да это, по-видимому, и невозможно. По выражению одного директора, куда приятнее иметь критиком самого себя. Это не вызывает раздражения, а «упреки» воспринимаются без обиды. Наверное, занимаясь самокритикой наедине с собой, мы так или иначе находим себе оправдание, и подобный механизм эгозащиты более чем естественен. Потому-то предлагаемая упомянутым директором методика самокоррекции с помощью дневниковых записей не является, да и не может быть объективной. Предлагаемый взамен этого учет высказываний подчиненных на собраниях, совещаниях и в беседах [40, 41, 42] мог бы служить неплохим подспорьем. Однако это, скорее, абстрактная возможность, нежели повседневная реальность.

На необходимость именно адекватной самооценки обращает внимание К.С. Жариков. Она особенно важна, когда приходится принимать решения без прямых указаний, в условиях дефицита времени, ресурсов и информации. Кроме того, постоянно оценивая других, необходимо спрашивать и с себя, менять способы своей деятельности, перестраиваться самому. Для этих целей и создана «Методика каскадной самооценки хозяйственных руководителей». Применяемая на практических занятиях в системе ИНК, она может служить ограничением субъективизма, выработке более адекватного и устойчивого представления о себе [43].

О том, что это представление не всегда отвечает действительности, свидетельствуют исследования немецких психологов. Одна треть опрошенных ими руководителей не считает важным самовоспитание для выполнения требований, предъявляемых к их профессиональной подготовке, хотя и установлено, что в старшем возрасте самосовершенствованием занимаются чаще, чем в молодом. Характерно и другое: имеет место переоценка роли внешних причин, порождающих трудности в управлении, и недооценка собственных возможностей влиять на состояние дел [44], т.е. ярко выраженная экстернальность личности опрошенных управляющих.

Интересно, что субъективизм в оценке собственных возможностей в управлении проявляется в том и другом направлении. Так, опрос большого числа руководителей на более чем 100 российских предприятий выявил только 10,4 % тех, кто не считает себя способными к руководству. 98 % считают решающей особенностью своей работы широту кругозора, но 3/4 из них признают, что лишь худо-бедно отвечают современным требованиям в этом отношении.

Прямым следствием саморефлексии является чувство собственного достоинства. Те, кто низко оценивает свои возможности, часто с большой неохотой прилагает усилия, чтобы улучшить собственное положение. Наоборот, оценивающие себя достаточно высоко, склонны работать со значительным напряжением и достигать успехов, т.к. считают плохую работу ниже своего достоинства [45].

Нужно думать, что специальная работа над собой в деле приближения самооценки к реальности не помешала бы никому. В том числе и большинству тех, кто ответственен за работу других. Достижению этой цели может способствовать распространившееся в последнее время тестирование личностных и деловых качеств. Оно может быть организовано таким образом, чтобы наряду с решением психодиагностической задачи активизировать такие процессы самосознания, как самоконтроль, самокоррекция, самонаказание, самоотвлечение, воспитательный эффект которых не вызывает сомнения.

Интересно в связи с этим предлагаемое английскими консультантами по менеджменту М. Вудкоком и Д. Френсисом преодоление «ограничений», препятствующих успеху в бизнесе и личностному росту. У руководителей, считают они, есть область недоразвитых способностей, т.е. собственно психологические ограничения. При этом авторами называются 11 факторов, которые отрицательно влияют на управленческую деятельность: 1) неумение управлять собой, 2) размытые ценности, 3) смутные цели, 4) приостановленное саморазвитие, 5) недостаточность кавыка решать проблемы, 6) отсутствие творческого подхода, 7) неумение влиять на людей, 8) недопонимание особенностей управленческого труда, 9) слабые навыки руководства, неумение обучать, 10) неспособность создавать коллектив. Все это в процессе ускоренного саморазвития, утверждают Вудкок и Френсис, может быть познано, осознано и преодолено [46, 47].

В специальных экспериментах Академии управления при Президенте РФ после предварительной самооценки у слушателей оценивались: сила мотивации должностного роста, тактика поведения в конфликтной ситуации (методика Томаса), локализация ответственности (методика Роттера). Целью данного исследования было установить, насколько самооценка совпадает или расходится с данными тестирования. Именно такое сравнение позволяет узнать, является ли реалистичным представление о себе у тех руководителей, которые приняли участие в эксперименте, дает возможность судить о собственно психологических резервах развития их личности. Одним из конкретных результатов такого сопоставления явилось следующее: 42 % руководителей полагают, что в конфликтной ситуации им свойственен компромисс или сотрудничество, тогда как тестирование определило, что их поведение скорее соответствует тактике самообороны (противоборство, уступчивость или избегание); у 14 % это соотношение обратное, а у 44 % собственное представление и данные тестирования совпадают.

Остановимся теперь на краткой характеристике и анализе данных тестирования таких личностных проявлений руководителей, как уровень притязаний и локализация ответственности. От степени выраженности этих качеств напрямую зависит их поведение, отношения с подчиненными и вышестоящим руководством, коллегами и многое другое.

Уровень притязаний – это те позиции, с которых человек приступает к какой-то еще не знакомой ему деятельности. Новое задание всегда начинается с ожидания будущих результатов. В специальных экспериментах пытались исключить возможность влияния сложившихся у испытуемых представлений. И каждый раз эти попытки были безуспешными. Еще до начала эксперимента одни испытуемые ожидали высоких результатов в ответах на задания, которые им предлагали; другие – низких.

В среднем большинству людей свойственна тенденция устанавливать более высокий уровень притязаний после достигнутого успеха и снижать его после неудачи. Встречается, однако, немало таких, для кого уровень притязаний – это настолько устойчивая черта личности, что она доминирует в поведении независимо от ситуации. Именно в этом смысле следует говорить об индивидуальных различиях в уровне притязаний, т.е. о завышенных, адекватных или заниженных притязаниях.

Поведение людей с завышенным или заниженным уровнем притязаний не столько обусловлено трудностью стоящих перед ними заданий, не столько зависит от каких-либо иных, внешних по отношению к субъекту факторов, сколько связано со специфической мотивацией. Притязания велики при сильном стремлении к успеху. Такие люди предвкушают успех и много работают, чтобы его достичь. Среди них часто можно встретить тех, кто не удовлетворен своим социально-профессиональным статусом и стремится его повысить. С другой стороны, притязания оказываются низкими, если поведение человека больше всего мотивировано стремлением избежать неудачи. Она, как правило, вызывает разочарование и обескураженность. В таких ситуациях порой демонстрируется поведение, противоположное отмеченной выше закономерности: после неудачи уровень притязаний повышается, а после неожиданного успеха снижается.

В условиях производства завышенные притязания дают о себе знать в претензиях по поводу характера и содержания выполняемой работы, оплаты труда, занимаемой должности и пр. При этом, если разрыв между притязаниями и реальными достижениями значителен и нет перспективы к его сокращению, вполне вероятно возникновение хронической неудовлетворенности, даже фрустрации со всеми вытекающими из этого последствиями. Пониженные притязания причиняют меньше хлопот, хотя нередко встречается нежелание повышаться в должности как у специалистов, так и у руководителей, что также составляет не столь уж простую управленческую проблему.

В действительности эффективное руководство поведением самих управляющих предполагает наличие информации об уровне их желания занять более высокий пост в служебной иерархии. Причем, как отмечалось, немаловажно знать и то, насколько субъективное представление о таком стремлении согласуется с данными его измерения при помощи специального тестирования.

В течение ряда лет в Бийском технологическом институте в подготовке экономистов-менеджеров на практических занятиях проводятся исследования силы мотивации должностного роста. Разработана специальная тестовая методика, включающая 24 пары альтернативных суждений. В их основу положены следующие мотивировки : творчество; ответственность; принадлежность к элите; карьера; самореализация; польза; протекция; углубление знания (познавательный интерес); нежелание подчиняться некомпетентному; зарплата; успех; самостоятельность; расширение сферы руководящей деятельности; лидерство; деловое общение; привилегии; престиж; власть; секс; высокая самооценка профпригодности; предложение сверху; страх; жилищные условия; зависть.

Использованный набор взаимоисключающих суждений (Приложение Д) явился реализацией подхода к мотивации как системе предпочтений. Сравнивая побудительную ценность позитивных и негативных высказываний по поводу каждого из 24 мотивов повышения в должности участники эксперимента выявляли, таким образом, общую ориентацию по поводу возможного перехода на более высокую должность. Поскольку предварительно эта ориентация выражалась ими путем обобщенной самооценки, можно сравнить их собственное представление по данному вопросу с результатами тестирования .

Как видим, больше всего руководителей, у которых количественные показатели стремления к повышению в должности, зафиксированные в предварительной самооценке, значительно превышают силу мотивации должностного роста, установленную путем тестирования (70 % против 46 %). Примерно в два раза меньше лиц, у которых, наоборот, подобные притязания занижены (35 % против 53 %), а также тех, у кого разница между показателями практически не проявилась. С возрастом расхождение между представлением о собственном желании «повыситься» и силой соответствующей мотивации возрастает: у тех, кому до 35 лет, упомянутое расхождение минимальное (56 % против 52 %), у тех, чей возраст в пределах 36–50 лет, оно больше (56 % против 48 %), а у тех, кому больше 50, – еще больше (61 % против 47 %). Результаты сравнения приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнение данных предварительной самооценки и тестирования по поводу силы мотивации должностного роста, % Количество участников эксперимента и их возраст Уровень притязаний по поводу возможного повышения в должности (предварительная самооценка) Сила мотивации должностного роста (тестирование) 50 % от общего количества участников 70 46 25 % от общего количества участников 35 53 25 % от общего количества участников 54 53 до 35 лет 56 52 36–50 лет 56 48 более 50 лет 61 47

В дальнейшем такой, если можно так выразиться, урок самопознания продолжается. Теперь в эксперимент был внесен элемент ролевой игры. Разбитые на пары слушатели выступали как начальники, предлагающие партнеру по игре повышение в должности, или как те, кто на нее претендует. При этом беседа хоть и проводилась в произвольной форме, была все-таки формализована теми же 24 побуждениями, которые заложены в методику с самого начала. И в каждом из 24 случаев «начальники» оценивали силу соответствующих побуждений «претендентов» по той же 5-балльной шкале, поскольку предстояло сравнение такой своеобразной коррекции с данными тестирования и самооценки, имевшими место ранее в этом эксперименте. Интересными оказались результаты подсчета полученных данных: оценки, произведенные в процессе игры (коррекция), намного больше напоминают то, что выявлено тестом, чем результаты предварительной самооценки. Это лишний раз подтверждает отмечавшийся выше факт солидной доли субъективизма в наших представлениях о самих себе.

В таблице 3 количество участников этого эксперимента разбито на две группы: тех, у кого притязания завышены, и тех, кто по результатам предварительной самооценки намного меньше претендует на повышение в должности (на этот раз эти группы оказались равными).

Таблица 3 – Сравнительные данные предварительной самооценки, тестирования и коррекции в процессе ролевой игры по поводу силы мотивации должностного роста, % Притязания участников эксперимента и их количество Предварительная самооценка Результаты тестирования Коррекция в процессе ролевой игры Завышенные (37 чел.) 75 54 61 Заниженные (37 чел.) 29 57 61

В заключение по поводу уровня притязаний как одного из существенных проявлений самосознания руководителей и, в частности, в связи с притязаниями на руководящую роль отметим следующее. В тех управленческих ситуациях, когда чрезмерные (или, наоборот, излишне скромные) претензии на повышение в должности ставят вышестоящего руководителя перед проблемой, описанная выше процедура уточнения представлений претендентов об уровне их желания повыситься и о том, чего конкретно они хотели при этом достичь (или, наоборот, избежать), представляется полезной хотя бы уже потому, что способствует снижению субъективизма как саморефлексии, так и в оценке ситуации.

Наряду с уровнем притязаний локус контроля – это также одно из проявлений самосознания личности. Оно напрямую связано с ответственностью за свои действия и потому должно учитываться в деятельности руководителя . Важно, в частности, знать, приписывает ли он эту ответственность внешним обстоятельствам или же, наоборот, собственным усилиям и способностям.

Понятие «локус» (локализация) контроля было введено американским психологом Дж. Роттером . Он предложил использовать его для отражения того, каким образом локализуется контроль за значимыми для нас действиями – вовне или внутри себя. Им же предложено и название двум крайним типам контроля: интернальный и экстернальный.

В первом случае это означает, что человек рассматривает происходящие с ним события как прежде всего зависящие от его личных качеств, таких как компетентность, способности, т.е. как являющиеся закономерным результатом его собственной деятельности. Таких людей называют интерналами. Они эмоционально стабильны, им свойственна моральная нормативность, доверчивость, большая ответственность, последовательность в достижении цели, склонность к самоанализу, независимость, продуктивность при принятии решений в условиях риска. Они проявляют большую готовность отсрочить сиюминутное удовольствие ради пусть отдаленного, но более ценного блага. Наконец, как показали не раз проводившиеся специальные, в том числе и наши исследования, среди интерналов, как правило, больше тех, кто удовлетворен своим трудом.

В специальной литературе описаны также особенности поведения экстерналов. У них локализация внешняя. Она связана с такими чертами, как тревожность, неуверенность в своих возможностях, тенденция вновь и вновь откладывать осуществление своих замыслов. За ними замечены, кроме того, агрессивность, конформность. Если это руководитель, то ему свойственен стиль руководства, основанный на директивности и санкциях. Экстернал склонен относить свои успехи и неудачи за счет таких внешних сил, как везение, случайность, давление со стороны окружения, инструкции и указания. Такой человек всегда найдет объяснение неудовлетворительной оценке его действий (несвоевременная поставка, задержка транспорта, поломки и т.п.).

Действительно, бывает немало руководителей, которые объясняют свои успехи и неудачи ссылкой на объективные условия: недостаток рабочей силы, нехватка жилья или мест в общежитии, текучесть кадров и т.д. Их ориентация в улучшении показателей работы скорее рассчитана на более благоприятные обстоятельства. Поэтому им свойственна ссылка на что-то внешнее, не зависящее от них самих. Тогда как эффективность управления как раз и заключается в относительной независимости от многих обстоятельств. Для того и аппарат, чтобы обеспечивать производство в каких бы то ни было, в том числе и неблагоприятных условиях. От руководителя и его «команды» зависит гораздо больше, чем может показаться. Известны случаи, когда сильная личность подчиняет себе обстоятельства, которые на первый взгляд от нее как будто бы не зависят.

Интересно обобщение, сделанное американскими психологами (Митчелом, Смайером, Уидом) по поводу отличительных особенностей руководителей, личность которых характеризуется интернальностью. В отличие от экстерналов они больше удовлетворены своей работой, больше довольны теми вышестоящими руководителями, которые привлекают их к принятию решений, лучше ощущают связь между тем, что ими делается, и мерой вознаграждения, чаще используют убеждение, чем принуждение, более внимательны к подчиненным .

Методика определения описанных видов локализации контроля разработана упоминавшимся Роттером и адаптирована В.Л. Ядовым (Приложение Е). С ее помощью проводилось тестирование студентов Бийского технологического института при подготовке менеджеров. Поскольку перед тем они осуществляли соответствующую самооценку, можно говорить об определенном уровне их саморефлексии по поводу собственной локализации и ответственности. Она достаточно реалистическая: 62 % оценили себя в предварительной самооценке как интерналов, что совпало с данными тестирования, 23 % отнесли себя к этой категории, но на самом деле они экстерналы, и у 15 % это соотношение обратное (назвали себя экстерналами, а в действительности они интерналы).

Эти данные в определенной мере сопоставимы с тем, что установлено в специальном опросе руководителей, проведенном немецкими учеными (Ладензак и др.). С утверждением: «Если отдавать производству все силы и постоянно работать над собой, можно, несмотря на все негативные обстоятельства, добиться многого в руководящей деятельности» – согласилось 84 % опрошенных, а выражая свое мнение по поводу такой фразы: «Нужно требовать от себя не намного больше, чем от других» – сказали «да» только 35 % [46].

Весьма близкими к локализации ответственности считаются другие проявления личности, на основе которых также возможно прогнозирование социального поведения. Среди них принятие или, наоборот, отчуждение от моральной нормы, представление о себе в терминах, одобряемых окружающими, макиавеллизм и другие. В некоторых экспериментах установлена, в частности, значимая положительная связь описанной выше экстернальности с догматизмом, авторитарностью и макиавеллизмом. Последнее меньше всего известно в отечественной психологии, т.к. специальные словари не содержат соответствующих статей, а в психологической литературе этой черте личности практически не уделяется внимание. В то же время, учитывая специфику деятельности руководителей, представление о выраженности у них макиавеллизма как на уровне саморефлексии, так и на уровне измерения с помощью тестов было бы весьма полезным.

Принято считать, что термин «макиавеллизм» применяется в тех случаях, когда речь идет о политике, пренебрегающей нормами морали. В своей книге «Взгляд на всемирную историю» Джавахарлал Неру приводит выдержку из книги Никколо Макиавелли «Государь», упоминавшейся в третьей главе. Согласно этой выдержке государь должен быть одновременно и человеком, и зверем, и львом, и лисой. Ему нельзя держать слово, если это может обратиться против него. Быть всегда честным крайне невыгодно, а вот казаться благочестивым и правдивым, гуманным и искренним весьма полезно. Сам Неру больше обращает внимание на отношение правителей к религии: она бывает необходима, чтобы сделать народ добродетельным для управления им и подавления его. Нередко случается, что долгом государя является поддерживать религию, которую он сам считает ложной.

В 1969 г. Р. Кристи, а в 1878 г. Ф. Гайз разработаны тесты макиавеллизма. Первым вопросы извлечены из упомянутого произведения Макиавелли и выявляют стратегию поведения в межличностном общении как тенденцию манипулировать другими на пользу себе. Позиции методики Гайз также извлечены в основном из книги «Государь». Здесь и открытость, но лишь с пользой для себя, и подигрывание, и одобрение аморальных поступков, и подозрительность, и оправдание лжи, и готовность принуждать людей, и неразборчивость в средствах ради карьеры, лесть, недоверчивость, вера в то, что все преступают закон и др .

Отвлечемся, однако, от чисто этической стороны проблемы макиавеллизма и вспомним, что цель данной главы не чтение морали и даже не столько выяснении того, насколько свойственно современным руководителям то или иное проявление данной ориентации, сколько уточнение соответствующего представления их о самих себе. В частности, выраженность макиавеллизма в самосознании, коррекция на этой основе нравственных ценностей и в целом концепции собственного «Я».

Поэтому исследование, проводившееся на практических занятиях по психологии управления в БТИ при подготовке менеджеров с использованием методики Флоренс Гайз , включало следующие процедуры. После самой общей характеристики макиавеллизма участники эксперимента производили предварительную обобщенную самооценку степени выраженности у себя этого качества в процентах. Затем они подвергались тестированию, результаты которого им становились известными лишь в самом конце. За этим следовала ролевая игра, в процессе которой, дискуссируя по поводу 20 признаков макиавеллизма (т.е. того, на чем и основан тест Гайз), участники могли выступать в одной из 3 ролей: 1) «прагматика-реалиста», 2) человека, который не слишком привержен принятым нормам морали, 3) того, чьи представления о себе базируются на терминах, одобряемых обществом. Давая при этом оценку каждому из признаков макиавеллизма, они как бы снова оценивали самих себя, но не обобщенно, а дифференцированно, точно зная, что предполагается в каждом из 20 случаев .

Таким образом, представлялась возможность сравнить между собой три характеристики личности участников эксперимента: предварительное представление о том, насколько им свойственно такое качество как макиавеллизм (обобщенная самооценка), данные тестирования, т.е. реальную выраженность этого качества, и результаты коррекции самооценки в процессе ролевой игры. В таблице 4 сравнение этих трех величин представлено таким образом, чтобы можно было судить в отдельности: 1) о всех участниках в среднем, 2) о тех, кто склонен занижать у себя это качество, 3) о тех кто при этом проявляет тенденцию к преувеличению.



Таблица 4 – Способы выявления макиавеллизма Количество участников эксперимента Способы выявления макиавеллизма 1) 165 человек

(все участники эксперимента 1990-1991 гг.) 46 66 57 2) 139 человек 42 68 57 3) 26 человек 76 63 56 Как видим, абсолютное большинство наших слушателей хотели бы видеть себя в несколько «лучшем» свете, чем это есть на самом деле: они более чем в полтора раза переоценивают в себе наличие черт личности, которые принято характеризовать как проявление макиавеллизма. В процессе ролевой игры это представление подвергается коррекции в сторону сближения с реальностью и занимает примерно среднее положение между тем, что было выявлено в предварительной самооценке, и тем, что показало тестирование .

Нужно думать, что эти данные не просто представляют интерес с точки зрения познания особенностей личности руководителя, но также оказались полезны участникам эксперимента, т.к. позволяют более гибко оценивать себя, способствуют адекватному взаимопониманию в пределах микросоциума, служат резервом развития личности

< Назад   Вперед >
Содержание