12.4. Види органічних структур управління організаціями

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів чи технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного управління – створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто в перебігу часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, в тім числі по керуванню роботами. Керівник проекту наділяється так називаними проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка ходу виконання робіт, витрат виділених засобів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває уміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до ліквідації конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну команду чи повертаються на свою посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, від керівників проекту потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й облік тієї ролі, яку вони грають у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем організації створюються органи управління з керівників проектів та використовуються матричні структури.

Матрична структура управління може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал і інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з інший, - керівнику тимчасової групи, що наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Матрична структура управління
У матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних відділів у яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектні повноваження.

Керівник проекту в матричній організації відповідає в цілому:

- за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів які відносяться до даного проекту;

- за планування проекту, і складання графіків;

- перевіряє хід виконання проекту, контролює витрати по проекті, його кількісні, якісні і тимчасові показники.

Керівники функціональних відділів контролюють хід виконання задач.

До недоліків матричної структури управління відносяться – складність матричної структури, багато проблем виникає при налагодженні вертикальних і горизонтальних зв'язків, що підриває принцип єдиноначальності; боротьба за владу між керівниками проектів; конформізм у прийнятті групових рішень

Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність у повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв'язаних з відновленням продукції і технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів.

Принципи, на яких будувалися ці бригади зводяться до наступного: а) автономна робота бригади, яка звичайно складалась з робітників, фахівців і керівників; б) надання їй прав самостійного прийняття рішень і координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для рішення конкретних проблем; в) заміна зв'язків бюрократичного типу (заснованих на правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язки, обов'язкові для спільного вирішенню конкретних питань.

Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер його роботи визначається концепцією групової форми, відповідно до якої заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активне співробітництво в рішенні проблем. Істотно міняються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Сполучення колективної й індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у строгому контролі ззовні й у проміжному урахуванню виробленого. Міняються й умови оплати праці, що стимулюють у першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальним результатами

< Назад   Вперед >
Содержание