Обучение работников

В упрощенном варианте участниками процесса обучения (организаторами, слушателями, преподавателями) являются:

высшее руководство организации, предприятия;

руководители среднего уровня управления;

руководители нижнего звена;

рядовые работники организации, предприятия.

Важно подчеркнуть, что среди указанных категорий работников только линейные руководители могут нести непосредственную ответственность в целом за процесс развития и обучения работников, поскольку они лучше могут оценить их квалификацию и компетентность. При этом важно хорошо представлять, что развитие персонала без поддержки высшего руководства организовать достаточно сложно, если вообще возможно. А именно здесь сегодня имеется множество подводных камней, так как большинство российских менеджеров или руководителей считают своей главной задачей административное и техническое управление. В связи с этим важно говорить и о таком профессиональном качестве любого руководителя, как умение работать с кадрами по развитию их активности. В целом же участие в развитии человеческих ресурсов - важное требование к любому начальнику при осуществлении им руководящих функций.

Персональная ответственность непосредственного руководителя за обучение персонала тем не менее не означает, что он и обеспечивает обучение. Его задача - определить на основе оценки деятельности человека, каких знаний и навыков ему не хватает, обсудить данную проблему с подчиненным, наметить порядок обучения. Наметив с подразделением по персоналу сроки обучения и по его завершении помочь сотруднику в использовании полученных знаний и навыков для повышения эффективности его деятельности.

В частности, определение потребности в обучении осуществляется на следующих уровнях:

на уровне организации определяется потребность в обучении, которое может способствовать повышению эффективности деятельности организации в целом. Например, изменение форм и методов работы с заказчиком, переход на новые технологии или производство новой продукции;

на уровне рабочей группы или подразделения определяется потребность в обучении, необходимом для эффективности работы группы. Например, обучение навыкам работы в команде, овладение изменениями в бухгалтерском учете, в технологии производства, при выполнении уникального заказа;

на уровне индивида определяется потребность в обучении, результатом которого может стать повышение эффективности деятельности отдельного работника. Например, при вводе или использовании нового оборудования или технологий, при обретении специальных навыков управления в самоуправляемых группах и т.д.

После того как персонально для каждого работника определены области возможных усовершенствований, необходимо конкретизировать цели и задачи обучения работающего человека. Такое обучение имеет многоцелевой характер. В его основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); мотивации (для чего я буду учиться); практическое применение полученных знаний (что я хочу сделать). Необходимо также выразить желаемые результаты обучения в виде описания реальности, в которую должны материализоваться полученные знания. Например, повысить производительность труда на 2%, освоить новые технологии продвижения товаров и повысить эффективность рекламной деятельности на 5%, изучить нововведения в бухгалтерском учете, овладеть методикой формирования бизнес-планов и внедрить ее в практику планирования деятельности предприятия и т.д. Когда цели обучения сложно выразить в количественных показателях, можно детально описать то, как должна выглядеть деятельность сотрудников или подразделения после завершения обучения.

В результате проделанной работы будет получена:

основа для разработки или выбора учебной программы;

критерии для последующей оценки эффективности обучения;

критерии отбора участников обучения.

Что же касается роли сотрудников подразделения по персоналу и кадрам в процессе обучения, то она определяется уровнем их специальных знаний, опыта, информации по поводу того, где учить и как учить.

Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделами кадров или персонала представлено на схеме 33, предложенной С.К. Мордовиным.



Схема 33. Распределение ответственности за обучение работников

Однако активизацию человеческих ресурсов предприятия или организации было бы неверным связывать только с обучением в учебных заведениях. Опыт лучших предприятий и организаций свидетельствует, что в арсенал методов развития персонала, его активизации могут входить:

адаптация вновь принятых или назначенных работников посредством введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами;

вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных случаев и создание соответствующих проектов по их устранению;

формирование групп или кружков качества;

дискуссии и обсуждения в коллективах с целью развития персонала, в ходе которых основное внимание уделяется обучению логически мыслить и работать в составе группы;

дистанционное обучение;

заочное обучение;

изучение практических ситуаций;

индивидуальное обучение;

консультирование;

наставничество;

ознакомление с опытом других предприятий или подразделений;

передача полномочий (делегирование);

подготовка докладов, сообщений, обзоров, информации - как способ повышения квалификации, при котором происходит систематизация знаний или информации по определенным проблемам и передача данных знаний;

формирование и развитие управленческих и рабочих команд;

подготовка или знакомство с инструкциями, пособиями;

разработка рабочих процедур и стандартов;

расширение круга обязанностей;

проведение "деловых игр" по существующим проблемам;

ротация рабочих мест, в процессе которой происходит передача знаний и накопление опыта посредством систематического обмена рабочими местами, участие в семинарах и выставках;

самообразование;

стажировки;

участие в проектах, т.е. в созданных на предприятиях группах для решения острой, специализированной проблемы в условиях ограниченного времени;

временное замещение должности и т.п.

Несколько подробнее остановимся на повышении квалификации и профессиональной переподготовке. В то время как обучение в вузе или получение среднего профессионального образования дает начальную квалификацию, соответствующую получаемой профессии, повышение квалификации и профессиональная переподготовка дают дополнительную и последующую квалификацию с ориентацией на конкретную деятельность.

В этой сфере действующими сегодня нормативными документами установлены образовательные программы четырех видов:

1) краткосрочные программы повышения квалификации объемом 72-100 учебных часов, направленные на повышение квалификации по отдельным видам профессиональной деятельности и решения соответствующих профессиональных

задач;

2) среднесрочные программы повышения квалификации объемом от 100 до 500 учебных часов, направленные на комплексное повышение квалификации со специализацией по должности;

3) программы профессиональной переподготовки объемом от 500 до 1000 учебных часов, осуществляемые с целью адаптации государственных служащих к новым экономическим усло

виям и ведению новой профессиональной деятельности;

4) программы (дополнительного к высшему профессиональному) образования, осуществляемые в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки лиц для присвоения дополнительной квалификации, формируемые по заказам министерств, ведомств и органов управления образованием, в том числе с учетом международных требований и стандартов, и утверждаемые Минобразованием России, объемом свыше 1000 учебных часов.

С точки зрения развития человеческих ресурсов повышение квалификации и профессиональная переподготовка в первую очередь служат для повышения уровня квалификации работников, т.е. развития их способности использовать приобретенные знания на практике. Официально освобождая сотрудника от его непосредственных обязанностей по работе для обучения, ему показывают, что организация или фирма заинтересована в его профессиональном росте и совершенствовании способностей. Субсидии на проведение обучения - важное и ощутимое проявление культуры организации или фирмы. Сегодня вложения в развитие человеческих ресурсов превращаются в статью инвестиций. Однако следует подчеркнуть, что образование и повышение квалификации нельзя рассматривать как панацею от всех бед. Важно, чтобы они воспринимались в контексте совершенствования сильных сторон организации или фирмы с целью создания их неповторимости.

Развитие работника - это не только мероприятия, связанные с занятиями в учебных классах. Любую встречу с ним руководитель может и должен использовать в целях содействия развития его потенциала. С помощью этого инструмента можно:

развивать способность решать проблемы, исходя из полученных знаний;

обнаруживать и устранять проблемы в работе персонала, связанные с недостатком знаний;

облегчать приспособление работников к постоянно меняющимся условиям деятельности;

улучшать в целом результаты работы организации или подразделения.

Многие работники российских организаций и фирм мирятся с удовлетворительными результатами своего труда. Наверняка причины здесь в том, что сотрудники идут к целям, "планка" которых стоит слишком низко, если она вообще есть. Поэтому для активизации человеческих ресурсов посредством их развития необходимо ставить четкие цели не только перед организацией, но и перед каждым ее сотрудником, соединяя их с конкретными проблемами, которые работники должны прояснить в процессе обучения. Только в этом случае действия по активизации человеческих ресурсов станут не просто очередными мероприятиями, а основой для успешной деятельности организации или фирмы.

< Назад   Вперед >
Содержание