<< Пред.           стр. 4 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

 · Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
 · Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.
 7.5.5. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)
 JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования - самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR "протягивает" МР через организации, входящие в ЛЦ.
 Примеры использования MRP
 В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.
 Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).
 Необходимые условия реализации концепции "точно в срок"
 · Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.
 · Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.
 · Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный обмен данными для ECR.
 · Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.
 · Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.
 Проблемы внедрения ECR
 · Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.
 · Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR - это прерывает поток.
 · Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.
 Обобщим основную информацию о концепции "точно в срок", лежащей в основе систем JIT и ECR.
 Идея концепции "точно в срок" - синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции "точно в срок" реализуют тянущие системы.
 Цель концепции "точно в срок" - минимизация затрат, связанных с созданием запасов.
 8. Показатели логистической деялельности
 8.1. Виды показателей логистической деятельности
 Для поддержания высокой конкурентоспособности ЛЦ должна постоянно развиваться и совершенствоваться. Для этого необходимо иметь способ определения следующих моментов:
 1) насколько хорошо ЛЦ работает в настоящее время;
 2) в каком направлении следует усовершенствовать ЛЦ;
 3) насколько успешно проходит процесс преобразований ЛЦ в выбранном направлении.
 Ответы на все эти вопросы можно получить, анализируя показатели логистической деятельности, т.к. они отражают в сжатой форме состояние функционирования логистики. Показатели могут быть прямыми или косвенными, абсолютными или относительными. Косвенные показатели часто связаны с финансами, например, рентабельность или период окупаемости. С одной стороны финансовые показатели легко определяются, выглядят убедительно, позволяют производить сопоставление полученных результатов, дают общую картину текущего состояния ЛС, пользуются популярностью. Но при этом они имеют ряд существенных недостатков: они отражают прошлые результаты, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов, не учитывают важных аспектов логистики, не показывают конкретные проблемы и способы их устранения. Прямые показатели больше подходят для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений. К ним относятся: вес доставленных грузов, скорость оборачиваемости запасов, расстояние перевозки груза, количество невыполненных заявок, количество нарушений условий поставки и т.п.
 Абсолютные показатели включают единичные (например, объем сбыта или наличия) и суммарные (показатели баланса, цифры доходов и расходов) показатели. Относительные показатели делятся на удельные (отношения значений параметров к общему числу каких-либо объектов), взаимосвязанные (соотношения друг с другом разных величин), индексы (соотношения друг с другом однородных величин, в знаменателе находится базовая величина).
 К наиболее общим показателям деятельности цепей поставки относятся показатели, характеризующие мощность ЛЦ и производительность.
 Мощность ЛЦ и коэффициент использования мощности
 Мощность ЛЦ не является заданной неизменной величиной, как это может показаться на первый взгляд, а действительно показывает эффективность организации использования ресурсов. Дело в том, что мощность, во-первых, зависит от способа использования ресурсов, а во-вторых, меняется со временем. Например, профессионализм или непрофессионализм менеджеров может соответственно увеличить или снизить пропускную способность предприятия при одних и тех же имеющихся ресурсах. Кроме того, в течение рабочего дня работоспособность сотрудников снижается, что приводит к снижению мощности. В связи с этим, как указывалось ранее, выделяют проектную, эффективную и фактическую мощность.
 Помимо абсолютного значения мощности для анализа эффективности логистической деятельности используется коэффициент использования мощности, показывающий долю проектной мощности, используемой фактически. Например, если парк транспортных средств спроектирован на доставку 100 т материалов в неделю, но реально доставляет только 60 т, то коэффициент использования его мощности составляет 60%.
 Производительность
 Этот показатель - один из наиболее широко используемых. Выделяют несколько типов производительности:
 · общая производительность - отношение общей пропускной способности к общему количеству использованных ресурсов. Недостатки: использование денежных единиц измерения для сопоставления числителя и знаменателя, что приводит к зависимости от бухгалтерских приемов; трудности точного определения значений для всех используемых составляющих, особенно нематериальных, таких как квалификация сотрудников, состояние окружающей среды, репутация фирмы и т.д.; невозможность выделения наиболее важных факторов;
 · частичная производительность - отношение общей пропускной способности к числу единиц конкретного использованного ресурса, а именно
 - производительность оборудования: число рейсов фургона; вес груза, перевезенного грузоподъемником; расстояние, которое пролетел самолет;
 - производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число перевезенных тонн за одну смену; число заказов, отгруженных за час работы;
 - производительность капитала: число хранящейся продукции на каждую денежную единицу инвестиций; число доставок на каждую единицу капитала; пропускная способность на каждый рубль, инвестированный в оборудование;
 - энергетическая производительность: число доставок на литр топлива; объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии; добавленная стоимость на каждую денежную единицу, затраченную на единицу энергии.
 Логистические издержки
 Логистические затраты (издержки) - это сумма всех затрат, связанных выполнением ЛО: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение ГП, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.
 Классификация логистических затрат приведена на рис. 8.1.
 Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.
 Регулируемые издержки - издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые издержки - издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ.
 Продуктивные затраты - затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции. Затраты на контроль - затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.
  Рис. 8.1. Классификация логистических издержек Убыточные затраты - затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание). Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта. Частичные затраты - это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.
 Фактические затраты - затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов. Нормальные затраты - средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Плановые затраты - затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.
 Другие показатели
 Для каждой функциональной области логистики выделяют конкретные показатели, например:
 · для закупочной логистики - затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.;
 · для транспортной логистики - надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;
 · для логистики складирования - оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.
 8.2. Использование показателей логистической деятельности
 8.2.1. Выбор показателей логистической деятельности
 Существует огромное разнообразие и количество показателей, которые не обязательно использовать все сразу. При использовании показателей для оценки эффективности логистической деятельности возникает проблема несогласованности разных показателей, которые могут давать разнонаправленные результаты. Например, если грузовик едет быстрее, чем обычно, то число километров на час поездки увеличивается, но число километров на литр горючего снижается; увеличение степени автоматизации склада увеличивает производительность труда, но уменьшает производительность капитала; увеличение числа сотрудников приводит к увеличению эффективной мощности, но может снизить коэффициент использования мощности и т.п.
 Для решения этой проблемы надо помнить, что измерения показателей деятельности - это не окончательная задача. Измерения только предоставляют важную для менеджера информацию, на основании которой он должен сделать вывод о том, насколько цепь поставок хорошо решает поставленные перед ней задачи. Таким образом, необходимо выбирать показатели на основании целей и задач, которые поставила перед собой организация. Если, например, поставили задачу в сжатые сроки максимально повысить скорость продвижения МП по ЛЦ, то менеджерам следует измерять скорость МП и не сильно беспокоиться о производительности; если поставили задачу - минимизировать затраты, то надо использовать различные показатели затрат и в меньшей степени волноваться по поводу загруженности. Иногда менеджеры игнорируют этот подход, используя те показатели, которые легче получить или удобней использовать, которые применялись раньше или те, которые представляют работу менеджера в выгодном свете. Такой подход может привести: к торопливому, некачественному обслуживанию клиентов, если работа оценивается по числу клиентов, а не по качеству услуг или, наоборот, к большим очередям и безразличию к клиентам, если оценка работы не ставится в зависимость от общего количество обслуженных клиентов; к мчащемуся на большой скорости грузовому или пассажирскому транспорту, если работа водителей соответственно оценивается по числу доставок в день или поставлена в жесткую зависимость от графика.
 Для того чтобы реально отображать ситуацию в цепи поставок, показатель должен:
 · быть связанным с целями цепи поставок;
 · фокусироваться на существенных факторах;
 · быть реально измеряемым;
 · быть объективным;
 · быть связанным с текущими, а не прошлыми результатами;
 · быть сравнимым с другими организациями и другими временными срезами;
 · быть понятным всем заинтересованным лицам;
 · затруднять манипулирование в целях получения искаженных данных.
 8.2.2. Сравнение показателей логистической деятельности
 Показатели логистической деятельности помогают менеджерам:
 · понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;
 · сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми;
 · сравнивать логистику в разных организациях;
 · сравнивать показатели работы различных частей ЛЦ;
 · принимать решения об инвестициях и предлагаемых изменениях;
 · измерять влияние изменений на цепь поставок;
 · выявлять участки, требующие усовершенствования.
 Использование показателей, как правило, имеет смысл только в случае их сравнения с аналогичными показателями других предприятий или с этими же показателями, полученными за другой период времени. Существуют следующие способы сравнения:
 1) сравнение с абсолютными стандартами, т.е. идеальными результатами, которые вообще можно достичь;
 2) сравнение с целевыми показателями использует труднореализуемые, но реальные цели по достижению определенных значений показателей;
 3) сравнение с прошлыми достижениями анализирует результаты, полученные в прошлом;
 4) сравнение со стандартами конкурентов (бенчмаркинг) основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним (сравнение показателей отдельных подразделений одной организации).
 Помимо анализа показателей логистической деятельности существует неформальный способ выявления участков, где необходимы улучшения: опрос сотрудников, наиболее тесно связанных с логистикой, взаимный обмен идеями. В этой ситуации можно получить ценные идеи и конкретные предложения.
 8. Показатели логистической деятельности
 8.3. Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации
 8.3.1. Особенности учета издержек в логистике
 Сквозной МП проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции (рис.8.2, a). Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.
 
 
 Рис. 8.2. Традиционный и логистический подходы к системе учета издержек
 Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.
 В отличие от традиционного подхода к учету издержек логистика предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения МП. В логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д. (рис. 8.2, b).
 Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).
 Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы ЛС, что иллюстрируется рис. 8.3.
 
 Рис. 8.3.Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС
 При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.
 Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается:
 во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);
 во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.
 Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу ПР. Никакие правила или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах. Различия финансовых отчетов и отчетов по логистическим издержкам представлены в табл. 8.1.
 Таблица 8.1
 Сравнение логистической и финансовой отчетности
 Характеристика Отчет по логистическим издержкам Финансовый отчет Пользователи Менеджмент компании Сторонние пользователи Цели Оптимизация МП, потока услуг и сопутствующих потоков Контроль администрации, предоставление базы для налогообложения Критерии качества Соответствие процессам, пригодность решений в области логистики Пригодность для аудита, соответствие инструкциям Временной аспект Прошлое, настоящее и будущее Прошлое и настоящее Структура и содержание Индивидуальные, подобранные к каждой конкретной компании, решениям, коммуникациям Нормированные законом и профессиональными организациями Степень подробности Бoльшая Меньшая Гласность Может содержать информацию, не разглашаемую сторонним организациям Содержит открытую для сторонних организаций информацию Требования к системе учета логистических издержек
 1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции (см. рис. 8.2, а).
 2. Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (см. рис. 8.2, b).
 3. Необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах.
 4. Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом.
 5. Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса.
 6. В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.
 8.3.2. Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат
 Правила анализа логистических затрат
 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.
 2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.
 3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.
 4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.
 5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
 6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.
 7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.
 8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.
 Методы анализа логистических затрат
 1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.
 2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.
 3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.
 Пути снижения уровня логистических затрат
 1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
 2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
 3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
 4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
 5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
 6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
 7. Компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене.
 8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
 9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
 10. Обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес.
 9. Организация логистического управления на предприятии
 9.1. Организация управления службами в логистике
 На рис. 9.1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого - отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.
 
 Рис. 9.1. Традиционная система управления МП на предприятии
 В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.
 Основные задачи логистической службы
 1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
 2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
 3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
 1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
 2) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.
 4. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
 5. Логистический реинжиниринг.
 На рис. 9.2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.
 
 Рис. 9.2. Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии
 В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.
 Стадии эволюции логистических структур
 По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.
 На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.
 На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.
 На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.
 Возможные организационные структуры логистической службы
 1. Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это - классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных "по горизонтали" (торговля, производство, закупки, исследования) и "по вертикали" (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.
 2. Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии "отдающих приказания" и "предоставляющих услуги" единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает "приказания" от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается "внутренним предоставителям услуг", т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.
 3. Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.
 Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.
 Организация межфункциональной командной работы
 Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:
 · объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;
 · перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;
 · повышение качества принимаемых решений;
 · повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;
 · ускорение определения и решения логистических задач и др.
 Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:
 · менее 10 членов;
 · добровольное членство;
 · группу возглавляет специалист по логистике;
 · объем документации минимален;
 · руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;
 · команда имеет ясные цели в области логистики;
 · перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;
 · этих целей можно достичь только командной работой;
 · существует потребность в каждом члене команды;
 · деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;
 · команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;
 · предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.
 Требования к специалистам по логистике
 Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.
 Для эффективного решения логистических задач стратег должен:
 · иметь доступ ко всем видам и уровням информации;
 · располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;
 · подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;
 · обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;
 · быть хорошим менеджером.
 9. Организация логистического управления на предприятии
 9.2. Управление изменениями
 Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие "жира" ("тощая" логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:
 1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
 2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
 3. Начало перехода от старых способов к новым.
 4. Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.
 5. Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.
 При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением, как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они:
 · не ориентируются в направленности изменений;
 · вынуждены принимать риск на себя;
 · опасаются оказаться в результате изменений ненужными;
 · считают, что не справятся с новыми обязанностями;
 · не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.
 Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда:
 · уменьшается их доля в доходах предприятия;
 · уменьшается их влияние на принятие решений;
 · сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия;
 · наносится ущерб их репутации.
 Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.
 Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. А компания Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции. Различают два основных подхода к управлению изменениями.
 1. Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.
 2. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.
 Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Т.е. если на предприятии плохая логистическая система, то, возможно, не стоит тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение производительности на 400%), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.
 Заключение
 В первой части данного учебного пособия представлены сведения о специфике логистического подхода к управлению на предприятиях и в цепях поставок, факторах появления и развития логистики, основных понятиях, концепции и методологии логистики, общих вопросах логистического управления. Этот материал является базой для изучения и понимания материала, изложенного во второй части учебного пособия "Основы логистики. Функциональные области логистического управления". К функциональным областям логистического управления относятся: закупочная логистика; производственная логистика; распределительная логистика; транспортная логистика; логистика запасов; логистика складирования; логистика сервиса; информационная логистика. При изучении специфических проблем, целей, задач и методов их решения в конкретных функциональных областях логистики будут многократно использованы и проиллюстрированы понятия, принципы, методология, логистические концепции управления МП, общие подходы к решению задач логистического управления, представленные в первой части данного учебного пособия.
 Контрольные вопросы
 Тема 1. Суть логистического подхода
 1. В какой области человеческой деятельности и когда первоначально возникла и развивалась логистика? Почему?
 2. Когда логистика стала широко использоваться в сфере хозяйственной практики?
 3. Как вы понимаете термин "логистика"?
 4. Каково наиболее общее понимание термина "логистика"?
 5. Как вы понимаете термин "сквозной материальный поток"?
 6. В чем заключается принципиальное отличие, новизна логистического подхода к управлению МП от традиционного?
 7. Объясните, какие преимущества дают логистическому подходу три его принципиальных отличия от традиционного подхода к управлению предприятием?
 8. Перечислите положительные моменты выделения МП в качестве объекта управления?
 9. Почему логистику рассматривают с двух точек зрения, перечислите их?
 10. Как вы понимаете термин "логистическая цепь" (цепь поставок)?
 11. Каким образом и почему изменяется качественный состав МП по мере продвижения его по логистической цепи?
 12. Каковы основные факторы развития логистики?
 13. Раскройте механизм влияния каждой из предпосылок на развитие логистики?
 14. Какими факторами были обусловлены этапы исторического развития логистики?
 15. Каковы основные этапы развития логистики?
 16. Как менялся уровень охвата различных сфер деятельности предприятий в процессе развития логистики?
 17. Как менялся уровень достижений НТП на каждом из этапов развития логистики?
 18. Каковы современные тенденции развития логистики?
 19. В чем выражается глобализация бизнеса?
 20. Можно ли назвать глобализацию фактором, обуславливающим развитие логистики, почему?
 21. Каковы источники экономического эффекта от использования логистики?
 22. Каким образом каждый из источников экономического эффекта от использования логистики позволяет увеличить экономическую эффективность деятельности предприятий?
 23. Перечислите важнейшие достижения НТП в области средств связи и информатики, позволившие реализовать идеи логистического управления на практике?
 24. Какие именно достижения НТП и каким образом способствовали развитию логистики?
 25. В чем суть логистической услуги "управления запасами продавцом"?
 26. В чем суть понятия "отсрочка" в распределении продукции?
 27. Что такое синхронизированное перемещение материалов?
 28. В чем суть понятия "перевалка" в распределении продукции?
 29. Что такое аутсорсинг, его плюсы и минусы?
 30. Почему в настоящее время возникла тенденция сокращения числа поставщиков?
 31. Чем обусловлен тот факт, что оптимизация управления МП имеет значительные резервы по повышению эффективности деятельности предприятия?
 32. Почему на предприятиях необходима служба логистики?
 33. Логистическое управление является общей или частной функцией менеджмента?
 Тема 2. Основные понятия и определения
 1. Понятие потока.
 2. Дайте определения каждому из видов потоков, управляемых логистикой, укажите их размерности.
 3. Приведите примеры параметров МП.
 4. Чем отличается МП от материального запаса?
 5. В чем специфика управления финансовыми потоками в логистике?
 6. Существует ли однозначное соответствие между МП и ИП по времени возникновения, направленности и по другим параметрам? Поясните на примерах.
 7. Перечислите и поясните признаки классификации и виды каждого из видов потоков, управляемых логистикой.
 8. Понятие логистических операций, их классификация, примеры.
 9. Приведите определение понятия системы.
 10. Чем большие системы отличаются от сложных систем?
 11. Что такое робастность?
 12. Раскройте суть каждого из свойств, которыми должна обладать система.
 13. Какие из свойств системы являются системоформирующимим, а какие - системообразующими?
 14. Приведите собственные примеры объектов, являющихся системой, и раскройте их свойства как систем.
 15. Что такое ЛС, ее цель?
 16. Приведите классификацию ЛС.
 17. Сформулируйте признак, по которому различают 3 вида микрологистических систем?
 18. Приведите собственные конкретные примеры ЛС и докажите наличие у них всех свойств системы.
 Тема 3. Объект, предмет, цели, задачи и функции логистики
 1. Объект и предмет изучения логистики.
 2. Цель логистического управления.
 3. Шесть правил логистики.
 4. Классификация задач логистики.
 5. Логистические функции, примеры.
 6. Классификация основных функций логистики.
 7. Чем отличается логистическая операция от логистической функции?
 8. Какие организации реализуют ЛФ, какие именно ЛФ реализует каждая из этих организаций?
 9. Перечислите функциональные области логистического управления.
 Тема 4. Принципы логистики
 (основные принципы эффективного использования логистики в коммерческой практике предприятия)
 1. Что такое концепция?
 2. Перечислите концептуальные положения логистики.
 3. Раскройте суть каждого из концептуальных положений логистики.
 4. Чем отличается принцип тотальных затрат от принципа использования теории компромиссов для перераспределения затрат?
 5. Что понимается под компромиссом в логистике?
 6. Почему для эффективного функционирования ЛС принципиально важен "принцип гуманизации всех функций и технологических решений в ЛС"?
 7. Выберите и обоснуйте 2-3 наиболее важных, по Вашему мнению, концептуальных положения логистики.
 Тема 5. Методология принятия логистических решений
 1. Чем отличается концепция от методологии?
 2. Что такое общая теория систем и системный анализ?
 3. Основные задачи и подзадачи системного анализа, суть каждой из них?
 4. Какие из основных задач системного анализа относятся к индуктивным (дедуктивным)?
 5. Суть принципа конечной цели, его правила.
 6. Какие задачи логистического управления позволяет решить системный анализ?
 7. Почему без применения системного анализа невозможно проектировать эффективные ЛС?
 8. Понятие кибернетики и кибернетического подхода.
 9. В чем особенность (специфика) кибернетического подхода к исследованию ЛС?
 10. Поясните суть каждой из задач управления в кибернетике.
 11. Приведите пример(ы) различных типов задач управления.

<< Пред.           стр. 4 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу