<< Пред.           стр. 1 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 Агапцов С.А.
 Мордвинцев А.И.
 Фомин П.А.
 Шаховская Л.С.
 
 
 
 
 
 
 ИНДИКАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 КАК ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
 
 
 
 
 
 
 "Высшая школа"
 Москва 2002
 
 УДК
  ББК
  А
 
 
 
  Рецензенты:
 
  Д.э.н., профессор М.А. Пессель
  Д.э.н., профессор Н.А. Сафронов
 
 
 
 
 
 
 
 
 Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002. - с.
 
 
 
  В монографии в доступной форме рассматривается основной круг вопросов финансового управления промышленными предприятиями в условиях трансформации российской экономики. В ней изложены сущность, цели и функции планирования производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта, рассмотрены методологические системы и методический инструментарий планирования. Книга знакомит с современными методами индикативного и бюджетного планирования. Значительное внимание уделено также проблемам прогнозирования динамики развития организации и контролю разработанных планов.
  Книга предназначена для научных работников, преподавателей вузов, аспирантов, руководителей предприятий и всех, интересующихся проблемами финансового планирования на предприятии.
 
 
 
 
 
 УДК
 ББК
 
 ISBN
 Отзыв о работе
 
  Современные динамично меняющиеся рыночные условия настойчиво требуют совершенствовать инструменты и технологии планирования на промышленном предприятии с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности и максимизации прибыли. В этой связи представляется актуальной и заслуживающей внимания появление книги "Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия".
  Основные идеи книги, ее выводы и рекомендации формулируются с учетом возможностей их практической реализации на основе анализа, как теории, так и практики управления хозяйствующим субъектом в российской экономике.
  Постановка наиболее значимых проблем в области финансового управления, без решения которых невозможно искать пути повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности и проработка способов их разрешения придает монографии законченный научный характер.
  В данной книге не только строится общая схема планирования корпораций, отвечающая требованиям современной мировой рыночной экономики, но подобная схема создается во многих своих деталях - крупных (разработка планово-бюджетных механизмов, рекомендаций по обеспечению эффективной системы контроллинга в производственно-хозяйственной деятельности и т.д.) и более частных (оценка производственного и финансового потенциала предприятия, анализ и оптимизация документооборота организации и т.д.).
  Таким образом, все аспекты монографии - организационно-управленческий, учетно-информационный, экономический - подчинены решению единой задачи - оптимизации управления современной российской компанией.
  Материалы исследований книги позволят расширить управленческие возможности руководителей российских корпораций, что обеспечит принятие более эффективных решений в сфере разработки стратегии устойчивого развития и финансовой стратегии предприятия.
  Цель, поставленная авторами при написании данной монографии, достигнута, поскольку, была четко сформулирована, логически доказана и подтверждена на практике необходимость и возможность формирования особой модели индикативного планирования со специфически действующими механизмами и инструментами.
 
  Доктор экономических наук,
  профессор Финансовой Академии
  при Правительстве РФ
  Н.А. Сафронов
 
 Содержание
 
  Введение 5
  1. Планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия 8
  1.1. Место стратегического планирования в деятельности хозяйствующего субъекта 8
  1.2. Финансовое планирование предприятий в условиях конкурентной среды 25
  1.3. Методические основы и алгоритм формирования системы индикативного планирования на микроэкономическом уровне 42
  2. Индикаторы оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия 59
  2.1. Перечень и методика определения основных финансовых индикаторов хозяйствующего субъекта 59
  2.2. Перечень и методика расчёта основных индикаторов при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия 76
  2.3. Формирование системы индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия 94
  3. Бюджетирование как наиболее эффективный способ индикативного управления деятельностью предприятия 113
  3.1. Организационно-управленческий аспект бюджетирования 113
  3.2. Формирование бизнес-прогнозов для расчета сводного бюджета предприятия 135
  3.3. Методология расчета бюджета предприятия 154
  4. Прогнозирование динамики финансового развития промышленного предприятия 179
  4.1. Внешние индикаторы развития финансовой микросистемы 179
  4.2. Внутренние индикаторы развития финансовой микросистемы 190
  4.3. Прогнозирование динамики развития предприятия 217
  5. Система контроллинга в производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта 226
  5.1. Концептуальные основы функционирования контроллинга на российских предприятиях 226
  5.2. Особенности процедуры внедрения контроллинга на промышленном предприятии 242
  5.3. Основные принципы построения системы контроля бюджетного процесса предприятия 251
  Заключение 261
  Список использованной литературы 264
  Приложения 268
 
 
  Введение
 
  Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.
  Тенденция концентрации производства была связана с "экономией на масштабах". Основой методологии социалистического управления предприятием являлась централизация со схемой планирования сверху вниз. В условиях формирования рыночной экономики на смену принципу "центр все аккумулирует и распределяет" пришло другое: рынок - антипод планированию, никаких регуляторов не надо.
  Однако за последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия.
  Особое значение приобретает проблема формирования отечественной модели планирования, ее методологического, методического и информационного обеспечения.
  Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный временной период:
 * всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;
 * должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды, т.е. процесс планирования - процесс итерационный;
 * направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных возможностей;
 * роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования.
  Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция -информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не только в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны соответствовали их интересам, а с другой стороны способствовали достижению основных результатов плана.
  Анализ исторических, социально-политических и организационно-правовых особенностей развития российской экономики свидетельствует о необходимости внедрения особого вида планирования на предприятии - индикативного планирования. Актуальность исследования данной проблемы определяется тем обстоятельством, что на сегодняшний день в мировой экономической теории и практике большинство теоретических и методологических положений индикативного планирования остаются дискуссионными и недостаточно разработанными. Вследствие этого представляется целесообразным не столько адаптировать существующие теоретические положения и конкретные схемы индикативного планирования к реалиям российской экономики, сколько разработать целостную концепцию индикативного планирования хозяйствующего субъекта применительно к российским условиям и на ее основе создать отечественную модель индикативного планирования. В соответствии с этим в рамках данной работы предпринята попытка предложить возможный подход к решению указанной проблемы.
  Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.
  Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
 * воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
 * обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
 * служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
  Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.
  Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
  Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
  Следует отметить, что в научной литературе не получил теоретического развития единый концептуальный подход к формированию самого финансового планирования предприятия на основе структурированной организационно-экономической системы бюджетирования. Тогда как необходимы системные разработки интегрированных этапов составления бюджетов, текущего контроля за их исполнением, учета отклонения фактических показателей от бюджетных и анализ их причин. Вышесказанное определило актуальность темы исследования, его характер и основные направления.
  Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфи, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. В данной работе большое внимание уделяется проблемам прогнозирования динамики развития предприятия с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития, используя именно метод стратегического управления - "сценариев будущего".
  Таким образом, возникла необходимость разработки новой комплексной системы планирования, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.
 
 
 1. Планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия
 
 1.1. Место стратегического планирования в деятельности хозяйствующего субъекта
 
  Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы предприятия. "Планирование деятельности фирмы" как понятие имеет два смысла.
  Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.
  Второй смысл - конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них1. Планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.
  Планирование подразделяется на 3 вида: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.
  Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
  Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса2.
  Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.
  Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. А вместе с тем, теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далека от завершения своего становления, но и требует в целом ряде случаев критического анализа ее классических концепций.
  В специальной литературе приводится множество толкований категории "стратегическое планирование". Обращается внимание на следующие его способности:
 * стратегические планы определяют основные направления развития предприятия;
 * оно ориентируется на долгосрочную перспективу;
 * основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия3.
  Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.
  В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.
  В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:
 * улучшение качества организационной работы;
 * наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
 * возможность своевременного решения главных организационных проблем;
 * достижение более высокого экономического показателя "затраты - эффективность";
 * создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
 * выполнение требований финансирующих организаций;
 * принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.
  Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:
  Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
  Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
  Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
  Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
  Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.
  В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:
  - сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;
  - стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может "утопить" организацию, особенно при недостатке ресурсов;
  - стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;
  - невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам.
  Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
  * распределение ресурсов;
  * адаптация к внешней среде;
  * внутренняя координация;
  * организационное стратегическое предвидение.
  Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
  Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
  Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
  Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
  Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.1.
 
  Рисунок 1.1. - Процесс стратегического планирования
 
  Выбор миссии организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
  В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
  Миссия промышленного предприятия определяется:
 * интересами организации (собственники и сотрудники);
 * кругом удовлетворяемых потребностей;
 * местом на рынке;
 * состоянием среды обитания (общественные ценности, нормы поведения, экология и т.д.).
  Определение корпоративной миссии необходимо начинать с вопроса: "Какую пользу мы можем принести нашим потребителям"?
  В условиях ужесточения конкурентной борьбы миссией предприятия может явиться выживание.
  Выбор целей организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
  Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.
  Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.
  Цели, которые ставят перед собой предприятия в общем виде можно разделить на следующие две группы.
  Экономические цели:
 * обеспечение целевой доли рынка (количественные или стоимостные характеристики сбыта продукции фирмы по отношению к общей емкости рынка за определенный период);
 * обеспечение выхода на новые рынки;
 * получение максимальной прибыли;
 * наращивание объемов сбыта;
 * увеличение степени участия на уже освоенных рынках.
  Психографические цели (влияние на покупательское поведение):
 * повышение степени осведомленности населения о товарах и услугах фирмы;
 * формирование у потребителей положительного имиджа и приверженности к товарам и услугам фирмы;
 * повышение степени удовлетворенности при использовании купленных товаров;
 * стимулирование решений о покупке товаров.
  Для того, чтобы целепостановка была эффективной, цель должна:
 * начинаться с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;
 * конкретизировать требуемый конечный результат;
 * конкретизировать заданный срок достижения цели;
 * конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;
 * давать количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
 * оговаривать "когда" и "как" это должно быть сделано;
 * непосредственно отвечать целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
 * быть понятна всем, кто будет работать для ее достижения;
 * быть реальна и достижима, но не легка;
 * обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
 * быть реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;
 * исключать или минимизировать возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;
 * соответствовать основным принципам и методам работы подразделений и компании в целом;
 * совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации;
 * быть зафиксирована письменно (копии хранятся для справок у начальника или подчиненных);
 * быть согласована управляющим в личной беседе с подчиненным4.
  Цели некоторых известных корпораций приведены в приложении 1.
  Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.
  Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный Питером Ф. Друкером5. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.
  Процесс управления по целям включает 4 этапа:
  1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.
  2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.
  В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. Как уже отмечалось, в качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.
  3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого руководителя определены, они выполнимы, и руководитель несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого регулярно руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством отчетов от подчиненных по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в отчете выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем.
  4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.
  Существует и методика количественной оценки целей. Каждая хозяйственная система для успешного функционирования в целом должна держать под контролем ряд параметров. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового индекса путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Процедура расчета итогового индекса реализуется с помощью матрицы количественной оценки достижения целей (рисунок 1.2.)6.
 
 
 
  Рисунок 1.2. - Матрица количественной оценки достижения целей
 
  Строится матрица следующим образом:
  1. Выделяются производственные параметры, которые в наибольшей степени определяют состояние хозяйственного звена (верхняя строка, рисунок 1.2.). Для каждого параметра выбирается контролируемый показатель, наилучшим образом характеризующий данный параметр (шаг 1).
  2. Фактически достигнутый по каждому контролируемому показателю результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по 10-балльной шкале этому результату соответствуют три итоговых дискретных очка (шаг 2).
  3. Экспертным путем определяется предельный результат, который может быть достигнут по каждому показателю, и эти значения показателей оценивают 10-ю дискретными очками (шаг 3, верхняя строка).
  4. Так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным показателям, то с помощью экспертных оценок добавляются значения показателей, оцениваемых в 0 дискретных очков (шаг 3, нижняя строка).
  5. Проставляются с помощью экспертных оценок значения контролируемых показателей, которым соответствуют дискретные очки, равные 1, 2,.....,9 (шаг 3, со 2-й по 9-ю строку снизу вверх). В результате фиксируется шкала возможных оценок хозяйственной деятельности для различных ситуаций по каждому из контролируемых показателей (шаг 3).
  6. Для каждого контролируемого показателя определяются дискретные очки, соответствующие исходному уровню значений этих показателей (шаг 4). Для этого исходный уровень значений контролируемых показателей (шаг 2) сопоставляется с 11 вариантами его возможных значений (шаг 3). Например, показателю "число травм" (равен 50, шаг 2) точно соответствует (для некоторых случаев это соответствие может быть приблизительным) значение, выбранное из 11 вариантов (шаг 3) и равное так же 50 (5-я строка снизу, шаг 3). Этой строке соответствует значение дискретных очков, равное 4 (пересечение 5-й строки снизу и крайнего правого столбца, шаг 3). Значение 4 записывается в столбец, соответствующий показателю "число травм", на уровне строки, обозначенной как шаг 4. Эта процедура повторяется для всех показателей, в результате заполняется вся строка, соответствующая шагу 4.
  7. Каждому из контролируемых показателей экспертным путем присваиваются веса значимости, в сумме равной 100 (шаг 5).
  8. Перемножение значений строки (шаг 4) на веса значимости (шаг 5) дает оценку индекса контролируемых показателей (шаг 6), сумма значений этих индексов дает итоговый индекс контролируемых показателей, равный в. данном случае 400 (шаг 7). Итоговый индекс может сравниваться с индексом предшествующего периода или значением, запланированным в качестве цели на будущий период.
  Очевидно, что окончательный результат во многом зависит от выбранных параметров и от ранжирования достигаемых результатов. Однако не существует на сегодняшний день какой-либо другой системы количественной оценки, свободной от субъективных (экспертных) оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистическая картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.
  Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.
  Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются: экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение7.
  Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
  Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
  Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде8.
  Сильные стороны:
 * выдающаяся компетентность;
 * адекватные финансовые ресурсы;
 * хорошая квалификация персонала;
 * хорошая квалификация у покупателей;
 * известный лидер рынка;
 * изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
 * доступ к получению экономии от размера;
 * защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
 * подходящая технология;
 * преимущества в области издержек;
 * преимущества в области конкуренции;
 * наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
 * проверенный временем менеджмент.
 
  Слабые стороны:
 * нет ясных стратегических направлений;
 * ухудшающаяся конкурентная позиция;
 * устаревшее оборудование;
 * более низкая прибыльность, потому что...;
 * недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
 * отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
 * плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
 * мучение с внутренними производственными проблемами;
 * уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
 * отставание в области исследований и разработок;
 * очень узкая производственная линия;
 * слабое представление о рынке;
 * конкурентные недостатки;
 * ниже среднего маркетинговые способности;
 * неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
  Возможности:
 * выход на новые рынки или сегменты рынка;
 * расширение производственной линии;
 * увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
 * добавление сопутствующих продуктов;
 * вертикальная интеграция;
 * возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
 * самодовольство среди конкурирующих фирм;
 * ускорение роста рынка.
  Угрозы:
 * возможность появления новых конкурентов;
 * рост продаж замещающего продукта;
 * замедление роста рынка;
 * неблагоприятная политика правительства;
 * возрастающее конкурентное давление;
 * рецессия и затухание делового цикла;
 * возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
 * изменение потребностей и вкуса покупателей;
 * неблагоприятные демографические изменения.
  Предприятие может дополнить набор характеристик среды в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.
  После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рисунке 1.3.
 
  Возможности
 1.

<< Пред.           стр. 1 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу