<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу
Раздел 1.
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕЧЕСКИХ КАДРОВ
Алабугин А.А., Алабугина Р.А.
Южно-Уральский государственный
университет, г. Челябинск
МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БАЛАНСА ИНДИВИДУАЛЬНЫХ И ГРУППОВЫХ ИНТЕРЕСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Использование концепции векторного оптимума по В. Парето, либо равновесия по Л. Нэшу означает, что организационное поведение по какой-либо составляющей баланса интересов не может быть улучшено без ухудшения какой-либо другой составляющей. Так связаны, например, показатели общей надежности системы, в частности, показателя "уровень адаптивности" (УА) и ее эффективности (сплошная линия на рис. 1). Однако дополнительное воздействие предлагаемого механизма управления уровнем качества развития, как показано в данном исследовании, ведет к появлению диапазона (заштрихован) допустимых решений, отклоняться за пределы которого экономически нецелесообразно. Такие же выводы могут быть сделаны для функции формирование управленческой надежности (УН), которая предлагается нами для осуществления действий, направленных на обеспечение стабильности поведения системы. Она "конкурирует" с действиями, направленными на гибкость функций и структур предприятия, выраженных в показателе-свойстве УА социально-экономической системы (СЭС).
В континуальной модели качества управления балансом интересов реализуются также задачи обеспечения краткосрочной эффективности процессов развития (на основе функций и подфункций устойчивости процессов развития - УПР). Им противостоят задачи обеспечения долгосрочной эффективности развития в мегасистеме "природа - население - хозяйство" (на основе функций и подфункций устойчивости развития - УР). Нормативные величины индексов качества (ИКН), как показателей интенсивности и результативности применения базовых конкретных функций управления (КФУ) и предлагаемых дополнительных (СФУАР), направлены на повышение экономической эффективности (УЭФ) СЭС.
Снижение УЭФ СЭС при уменьшении показателей в соотношениях УА<УАН, ИК<ИКУНН и других показателей СФУАР (ниже номинальных, или оптимальных значений), как показано штриховой линией, объясняется ростом потерь от возрастающего запаздывания в реагировании СЭС на изменения факторов внешней среды, времени на разработку планов и их корректировку. Таким образом, можно предположить появление точки максимума М на кривой (поверхности, в общем случае, при учете нескольких параметров).
Двумерность на рис. 1 позволяет показать лишь снижение эффективности, как "цену" повышения уровня качества управления процессами адаптации и развития (КУПАР). В гиперпространстве факторов было бы видно, что процесс достижения уровня миссии или целей (точка М) может сопровождаться снижением отдельных показателей факторов качества и эффективности. Величина снижения возрастает при реализации целей все более высокого уровня, что подтверждает выше сделанный вывод об экономической нецелесообразности отклонения параметров от состояния равновесия. И поэтому в действительности этот кажущийся факт невыгодности целевого развития следует интерпретировать как меру возрастания целесообразности управления качеством развития в условиях возрастающих ограничений. Особенно это актуально при увеличении степеней сложности, динамизма и неопределенности изменений факторов внешней среды.
Рис. 1. Характеристика взаимосвязи показателей эффективности и качества процессов в механизме адаптации и развития предприятия:
УЭФН - нормативный уровень эффективности СЭС;
УАН, ИКУНН - оптимальные уровни показателей адаптивности и управленческой надежности по критериям эффективности и устойчивого развития системы в долговременном аспекте.
Из известных групп видов деятельности производственная и коммерческая в большей степени определяют экономическую эффективность в краткосрочном периоде функционирования организаций. Для управления ими, как специальными функциями, необходимы, главным образом, общие функции управления по Файолю. Как было далее установлено, для обеспечения долговременной эффективности удержания достигнутых объемов деятельности, сохранения занимаемой доли рынка необходимо дополнительно использовать предлагаемые нами дополнительные общие функции управления (обеспечение межфункциональных коммуникаций в принятии решений и управление обучением или самоизучением персонала). Эти функции обеспечат равновесное состояние организации с учетом всех направлений деятельности и статически заданных (на определенный период времени) внешних факторов.
Динамическое состояние равновесия и устойчивое развитие системы с учетом сложных и неопределенных изменений внешних и внутренних факторов возможно на основе специальных конкретных функций СФУАР. Они дополняют базовый набор конкретных функций управления. На этой основе становится реализуемой задача непрерывной адаптации организационных систем в среде внешних факторов низкой определенности.
Структурная иерархическая теория часто рассматривается как раздел теории сложности, так как она изучает способы балансирования между сложностью системы и ее устойчивостью. Функциональная (динамическая) теория изучает способы изменений систем при обмене энергией и информацией с внешней средой. При этом изменение связано с относительно кратковременной потерей устойчивости в момент бифуркации.
Следовательно, можно поставить задачу одновременного обеспечения зон приемлемого УА СЭС и ее долговременной эффективности. Речь идет о большей предсказуемости поведения элементов системы, их самоорганизации, как способности моделировать окружающую среду и части самой себя. В СЭС имеется, кроме того, способность к познанию (когнитивность), позволяющая усиливать свойства самоорганизации.
Заслуга Файоля состояла также в выводе об универсальности общих функций управления, свойственных каждой группе деятельности: разрабатывая и реализуя функции механизма повышения уровня КУПАР, следует предвидеть будущее и планировать его; далее нужно организовать структуру деятельности по выполнению планов и функций; стимулировать активность действий исполнителей; координировать их в направлении цели; наконец, следует контролировать и учитывать промежуточные и конечные результаты деятельности на соответствие планам. Вышепредложенные общие функции соответствуют новым направлениям в понимании деятельности менеджеров в условиях управления стратегического типа при сложно-неопределенных изменениях внешних факторов.
Г. Минцберг считает недостаточным применение пяти функций Файоля, относится скептически к возможностям обдуманного планирования. Он полагает ошибочным разделение функций руководителя на действия (предложения Т. Питерса, на осознание проблем (М. Портер), на лидерство (А. Залезник, У. Беннис). Главная цель по Минцбергу - реализовать действия, связанные с выполнением трех групп ролей (межличностных, информационных и принятия решений). Этот вывод следует из представлений Минцберга о трех уровнях менеджмента содержательного типа: информационном, человеческом и действий. Такая модель работы менеджера интегрирует прежние теории, позволяя делать акцент на те или иные роли в зависимости от ситуации управления.
В конце 20-го века Дж. Коттер, а затем Ф. Лутанс (Лютенс) установили, что эффективные руководители имеют наибольшую долю успеха в деятельности их предприятий в результате успешного выполнения функций общения и управления персоналом (мотивации, устранения конфликтов, подбора и развития). Меньший вклад дают функции традиционного руководства (планирование, принятие решений, контроля) и поддерживания активности общения вне организации.
В условиях сложных и неопределенных перемен факторов внешней среды представляется необходимым в качестве новой общей функции управления использовать действия по методу интерактивного планирования Р. Акоффа. Вовлечение персонала в процесс диагностики и планирования резервов в настоящем исследовании предложено осуществлять в форме тестирования, опосредованно активизирующего общение менеджеров и подчиненных. Это обеспечивает творческий уровень и динамичность перемен, так как люди начинают понимать факторы успеха организации.
Обобщив вышерассмотренные предложения Д. Катца, Р. Кана, Г. Минцберга, Ф. Лютенса, К. Хэйлса, П. Томпсона и Д. Макхью, можно сделать вывод, что их представления о значимости коммуникативных ролей менеджера особенно важны для решения проблем повышения уровня КУПАР. Мы считаем, что предложенный ими состав ролей менеджера применим в реализации любых конкретных функций управления. Поэтому, предлагается назвать новую общую функцию управления "межфункциональные коммуникации в принятии решений".
Непосредственной формой общения "по вертикали" и "по горизонтали", мотивирующей непрерывное развитие персонала, способствующей естественному разрешению конфликтов, является появление (в частности, по мнению Б. Мильнера) "новой функции и механизма управления знаниями". Она конкретизирована и названа нами как "управление процессами обучения-самоизучения", а механизм ее действия разработан в настоящем исследовании. На основе этих функций возникает культура организационного обучения посредством применения опыта, распространения знаний как непрерывный способ создания конкурентных преимуществ. В "обучающихся" предприятиях быстрее создается общее видение будущего организационного состояния, передается личное мастерство, внедряются инновации, требующие изменения организационной культуры.
На важность развития компетенции организации обратили внимание Г. Хэмел и К. Прахалад: создание ощущений необходимости перемен, информирование каждого работника о достижениях конкурентов, обучение персонала и т. п. Таким образом, в состав "стержневых компетенций" СЭС входят развитые коммуникации, приверженность общему делу, которые определяют "стержневую продукцию" и качество конечных товаров. Для практической реализации таких компетенций в работе предлагаются также дополнительные специальные функции управления. Они задают целевую направленность в действиях всех подразделений организации.
Относительно более низкий уровень сложности процессов изменений соответствует практике тактических усовершенствований в рамках неизменного исходного качества. Речь идет о внутренне ориентированных действиях типа делегирования полномочий, снижения затрат, внедрения информационных технологий, развития и мотивации персонала. В этой ситуации достаточно эффективен стандартный набор функций управления. Однако длительное выживание организации на их основе возможно лишь при высокой определенности изменений внешних факторов.
При необходимости решения значительно более сложных проблем стратегического характера требуется инструментарий структурно-эволюционного либо революционного типов. Внешне ориентированные процессы изменений означают рост объемов деятельности либо диверсификацию, реструктурирование производства и т. п. Для реализации соответствующих стратегий используются две группы методов. Эволюционные изменения при неопределенности целей и приоритетов проблем осуществляются в рамках процессов организационного развития. По сути, они представляют длительный, непрерывный процесс развития персонала под руководством лидеров-агентов изменений. В числе стандартных функций управления особую значимость приобретают действия по стимулированию самообучения и самоорганизации.
Радикальные перемены революционного типа в случае ясных целей и ограниченных проблем, высокой неопределенности внешних факторов, требуют методов управления по целям, управления проектами, тотального управления качеством. Поскольку настоящие предложения направлены на функциональное переосмысление процессов деятельности предприятия с целью большей ориентации на потребности внешних и внутренних потребителей, то содержание функций СФУАР целесообразно определить по методике реинжиниринга процессов действия адаптационного механизма.
Выбор метода реинжиниринга процессов обосновывается исходя из анализа характеристик текущей ситуации в решении задач определения структуры и действия механизма. В качестве факторов выбора целесообразно использовать степени неопределенности факторов среды и целей, сложности изменений и вовлеченности персонала, необходимой для успешного действия и реализации механизма.
Диагностика проблем обеспечения качества развития в ситуации неопределенности внешних факторов и сложных по составу приводит к таким выводам, что они не могут быть отнесены к простым, рутинным трудностям, решаемым исходя из опыта и анализа существующей практики. Управленческая ситуация является жестко ограниченной. Действительно, четко определены приоритеты в решении проблем и характеристики будущего состояния объекта управления. Неопределенность целей (после диагностики резервов повышения уровня качества определения состава функций в механизме) низкая.
Можно отметить низкую, как правило, эмоциональную вовлеченность основной части персонала в проект изменений СЭС при внедрении адаптационного механизма. Действительно, общение с людьми и тестирование показывают преобладание отрицательных оценок перемен (внешне инициируемые, слабо управляемые, сложные, противоречивые и т. п.). Многие из опрашиваемых не представляют сути и актуальности предполагаемых перемен. Во многом это объясняется тем, что на многих предприятиях в большей степени используются методы администрирования либо целевого управления (по принципу "сверху-вниз"). На этапе разработки инновационные изменения не требуют широкого использования системы "менеджмент-обучение" (совместного целеполагания и адаптации в процессе непрерывной учебы и самообучения). Это необходимо при внедрении и функционировании механизма.
Кроме того, нами выявлена достаточно высокая процедурно-вычислительная сложность разработки и внедрения рассматриваемого проекта. Для обеспечения долговременной корректности данных, вводимых в программу интегрированной информационной системы любого типа, необходимо постепенное (в течение двух-трех лет) изменение организационной культуры власти и роли. Она должна превратиться в горизонтально ориентированную систему взаимоотношений внутренних и внешних потребителей, опосредованную совокупностью вспомогательных и основных бизнес-процессов по С. Хенди - в культуру задачи. Рассуждения о выборе методологии основываются на опыте управленческого консультирования на ряде предприятий промышленности, обучения в высшей школе и при переподготовке специалистов.
Коваженков М. А.
Волгоградский государственный технический
университет, г. Волгоград
БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ
КАК ТРЕБОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
В связи с переходом к рыночной системе хозяйствования в сфере высшего профессионального образования в России возник ряд противоречий между специфическими требованиями, предъявляемыми особенностями бизнеса к личности предпринимателя и отсутствием этих качеств у многих субъектов бизнеса, между уровнем и качеством экономического образования и стартовым уровнем знаний предпринимателей; между количеством экономических вузов и качеством предоставляемых ими образовательных услуг. Эти противоречия связаны с необходимостью освоения предпринимателями знаний в области менеджмента, маркетинга, финансов и т.д. и осуществления рационально-организованной бизнес-образовательной среды в регионе.
Профессиональное обучение предпринимательских кадров призвано решать важнейшие экономические и социальные функции. В области экономики - это развитие трудовых ресурсов общества, повышение профессиональной мобильности; в социальной области - повышение профессиональной устойчивости и конкурентоспособности на рынке труда, что должно рассматриваться как средство защиты от безработицы.
При всей фундаментальности отечественного высшего образования в нем все еще слабо принципиально важное звено - обратная связь с его потребителем, производством, а точнее - бизнесом. Оно далеко не полностью отвечает реальным запросам экономики. Обладая известными научными школами, признанной во всем мире методологией преподавания, высшие учебные заведения обучали и продолжают в немалой степени обучать по программам, зачастую далеким от того, что может потребоваться выпускникам в производственной деятельности. Отсюда - необходимость наладить в системе современного бизнес-образования обратную связь и тесное взаимодействие с фирмами-потребителями.
Ответом на эти требования стало возникновение сравнительно новой для России междисциплинарной сферы образовательной деятельности - бизнес-образования, представляющей собой синтез экономики, управленческой социологии, психологии и права. Бизнес-образование появилось в начале 90-х гг. в условиях реформирования отечественной экономики и перехода к рыночным отношениям. Потребности общества в специалистах-рыночниках обусловили появление бизнес-образовательных учреждений в сфере высшего и среднего профессионального образования, а также внешкольного образования и образования взрослых.
Цель бизнес-образования дать специальные знания и навыки управления предпринимателям и менеджерам всех уровней. Причем бизнес-образование ориентировано на практическую подготовку профессиональных менеджеров, предпринимателей и руководителей всех уровней.
Одной из важнейших задач бизнес-образования является формирование специфически рыночного экономического мышления, которое не только обеспечивает эффективность деятельности фирм, но содействует социальной адаптации людей к меняющимся экономическим условиям жизни общества. Современная экономика предъявляет всё возрастающие требования к профессиональной подготовке управленческих кадров. Поэтому бизнес-образование призвано не только дать обучащимся теоретические знания, но и максимально их подготовить к деятельности в различных ситуациях, связанных с разнообразным риском. Особую роль приобретает умение специалиста провести экспертный анализ в принятии различного рода решений. В этих целях в учебном процессе учреждений бизнес-образования используются современные технологии и методы, ориентированные на практическую направленность бизнес-образования.
Сотрудничая, с потенциальными работодателями, образовательные учреждения высшего звена должны определять, какие характеристики выпускников для них наиболее значимы, так как именно образовательные учреждения в современных условиях являются основным звеном в формировании спроса на рынке труда. Таким образом, образовательное учреждение получает возможность оценивать соответствие выпускаемых специалистов в сфере бизнеса потребностям организаций, а организация - функционировать с максимальной эффективностью.
Основной формой сотрудничества образовательного учреждения с организациями является заключение трехсторонних договоров о подготовке бизнес-кадров: организация - студент - высшее учебное заведение. Развитию партнерских отношений и расширению рынка потребителей способствует и деятельность факультетов повышения квалификации, центров непрерывного образования.
Предпочтение потребителей, отданное тому или иному учреждению образования, основывается на таких конкурсных преимуществах, как инновационность в образовательном процессе, предоставляемые гарантии качества, гибкость руководства во взаимоотношениях с потребителями.
Проблема заключается в том, что для удовлетворения потребности в качественном бизнес-образовании необходимо создание иной образовательной среды, которая бы учитывала как, различный стартовый уровень профессионально-экономических знаний потенциальных слушателей, так и возможности реализации разноуровневого подхода в бизнес-образовании этой категории.
Основу содержания бизнес-образования составляют циклы дисциплин экономического и управленческого характера: экономика предприятия (фирмы), менеджмент, маркетинг, бухгалтерский учёт и другие, а также курсы юридического профиля: аудит, хозяйственное, финансовое, коммерческое право и т.п.
Бизнес-образование может носить как универсальный характер, так и учитывать особенности квалификационных требований в различных сферах экономики. При разработке учебных планов и программ российские образовательные учреждения бизнес-образования в значительной мере опираются на опыт зарубежных стран с учётом особенностей современной отечественной экономики, национальных традиций хозяйствования и менталитета населения.
Традиционные учебные планы ориентированы на некритическое усвоение экономических знаний субъектами, которые не имеют какого-либо социально-экономического опыта. Между тем для лиц, обладающих определенным хозяйственным, социальным, экономическим опытом учебный план должен быть определенным образом трансформирован с целью учета личного опыта обучающихся.
В настоящее время на базе Волгоградского государственного технического университета проводится планомерная работа по созданию оптимальной образовательной среды в области бизнес-образования. Экономическое образование можно получить как в качестве основного, так и второго высшего, а также и в рамках системы повышения квалификации кадров. Второе высшее образование осуществляется на базе учебных планов основного высшего экономического образования и реализуется по очно-заочной форме обучения. Однако, такая форма не всегда приемлема для многих субъектов экономической деятельности. В таких случаях университет предлагает систему повышения квалификации в области экономики, бухгалтерского учета, менеджмента, управления персоналом и т.д. Система дополнительного экономического образования может реализовываться как краткосрочное повышение квалификации, так и по полным учебным программам. Краткосрочное повышение квалификации осуществляется в рамках 72 часов и ориентировано на получение узконаправленных знаний в области экономики, на освещение инновационных изменений в экономике: законодательства, методических рекомендаций, нормативно-правовых актов в области экономики. Более продвинутые программы от 200 до 500 часов ориентированы на профессиональное экономическое совершенствование, на приближение профессионального уровня и качества подготовки к уровню, который необходим сегодня. 1
Внедрение обучения на базе дополнительных профессиональных программ осуществляется на коммерческой основе, что является значимым источником внебюджетных средств университета в условиях формирования рыночных отношений в образовании. Экономический механизм системы дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность взаимосвязанных хозяйственных и организационно-правовых методов, посредством которых университет реализует собственные экономические интересы и приводит их в соответствие с интересами общества и отдельной личности. Суть рыночного характера образовательных услуг составляют такие категории как цена, стоимость, издержки, прибыль и прочее. Таким образом, в системе бизнес-образования действуют продавцы образовательных услуг, формирующие предложение и потребители, которые определяют спрос на эти услуги.
В целом, возникновение сравнительно новой для России междисциплинарной сферы образовательной деятельности (бизнес-образования) неслучайно, так как интерес к бизнес-образованию у различных категорий предпринимателей постоянно возрастает, о чем свидетельствует рост контингента обучающихся и объем оказываемых бизнес-образовательных услуг. Главная задача бизнес-образования состоит в достижении соответствия результатов деятельности государственных учебных заведений и негосударственных образовательных центров потребностям рыночной экономики, предприятий сферы предпринимательства и малого бизнеса. Именно система бизнес-образования может удовлетворить объективную потребность в формировании в рыночных условиях новых стандартов экономического мышления и поведения людей, в целенаправленной подготовке новых кадров руководителей, маркетологов и др., способных вывести страну на передовые экономические рубежи. Тем самым бизнес-образовательные услуги призваны сыграть важную роль в становлении класса предпринимателей, обеспечить современной системе образования столь необходимую обратную связь с отечественным и зарубежным деловым миром.
Леготина Ю.В.,
Южно-Уральский государственный
университет, г. Челябинск
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ ЗА СЧЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФАКТОРНЫХ ЗАВИСИМОСТЕЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ЗАТРАТ
В настоящее время на многих предприятиях наблюдается тенденция к увеличению затрат за счет повышения постоянных расходов, которые по нашим исследованиям составляют 50 - 95,7% в себестоимости продукции предприятий г. Челябинска и Челябинской области. Выделим две причины.
1. Рост постоянных расходов связан с развитием новых технологий. Увеличение степени автоматизации производственных процессов влечет за собой рост инвестиций во внеоборотные активы (машины и оборудование), заменяющие ручной труд, то есть происходит увеличение постоянных расходов за счет амортизации, расходов на эксплуатацию, ремонт и т.д.
2. Увеличение постоянных расходов является следствием стремления предприятий к повышению уровня обслуживания потребителей. Так, для более полного удовлетворения потребностей клиентов при выполнении заказов предприятия наращивают собственные мощности. Конкуренция по параметру "лид тайм" (срок выполнения заказа) приводит к созданию собственных резервных мощностей. Например, многие гипермаркеты в настоящее время оснащены большим количеством кассовых терминалов, которые не всегда работают одновременно, при этом для быстрого обслуживания покупателей в определенные часы менеджер увеличивает количество работающих касс.
Учитывая сезонность как спроса, так и производства многих видов продукции (работ, услуг), часть постоянных расходов предприятия носит характер потерь. Потерями являются расходы предприятия на содержание оборудования при простоях, вызванных неполной и неравномерной загрузкой собственных мощностей. Имея в собственности активы, избавляясь от риска невыполнения заказа, риска потерь клиентов, предприятия тем самым несут риск непокрытия постоянных расходов.
Таким образом, предприятие, стремящееся к снижению расходов, должны обратить внимание на снижение постоянных расходов.
Снижение постоянных расходов возможно путем их трансформации в переменные при передаче некоторых логистических функций подрядным предприятиям.
В настоящее время доля расходов на оплату услуг сторонних организаций в общих расходах у некоторых предприятий г. Челябинска является низкой и составляет 0,4 - 5,7%. Предприятия практически не используют возможность передачи отдельных видов деятельности другим предприятиям.
Рассмотрим существо, преимущества и недостатки, а также эффект от передачи логистических функций подрядным предприятиям.
Существо затрат при передаче логистических функций подрядчикам заключается в том, что постоянные затраты преобразуются в переменные. Возникает вопрос: какова должна быть величина постоянных затрат, чтобы предприятие функционировало с оптимальными совокупными затратами.
На проблему определения величины постоянных расходов предприятия существует две противоположные точки зрения. С одной стороны, необходимо стремится к увеличению постоянных расходов, с другой - уменьшать их в совокупных затратах.
Так, согласно теории финансового менеджмента, чем больше эффект операционного левериджа, тем быстрее будет получена прибыль. Показатель эффекта операционного левериджа (ЭОЛ) выражает количественную оценку изменения прибыли в зависимости от изменения объема выручки на 1% и имеет прямую зависимость от постоянных расходов. Поэтому для повышения темпов роста прибыли необходимо наращивать мощности, то есть увеличивать постоянные расходы.
Однако отметим, что высокие постоянные расходы оправданы только при наличии долгосрочной перспективы повышения спроса на продукцию предприятия. При прогнозе ухудшения конъюнктуры рынка сбыта высокие постоянные затраты нежелательны. Если постоянные расходы высоки, то при сокращении объемов производства себестоимость продукции возрастает в большей степени, чем у предприятий с невысокими постоянными расходами.
Рассмотрим вторую точку зрения на величину постоянных расходов предприятия.
Точку безубыточности формируют постоянные расходы. Для большинства предприятий только продажа каждой дополнительной единицы продукции сверх точки безубыточности приносит прибыль. Чем ниже значение точки безубыточности, тем быстрее окупаются затраты, и наоборот, - высокое значение точки безубыточности замедляет окупаемость затрат.
К сожалению, величина платежеспособного спроса ограничена объективными рыночными факторами, поэтому объем реализации ограничен, и в некоторых случаях ничтожно мал. Вследствие этого для преодоления точки безубыточности желательно иметь небольшой удельный вес постоянных расходов в общей сумме затрат предприятия.
У малых и средних предприятий в отличие от крупных, имеется немного возможностей для продвижения на рынке продукции, связанной с высокими постоянными расходами по причине ограниченности производственных мощностей, так как высокие постоянные расходы, отражающиеся на величине цен, могут быть покрыты только за счет реализации большого количества продукции. Эффект масштаба недостижим для таких предприятий. Они проигрывают в производстве товаров массового спроса. Поэтому точка безубыточности может быть не достигнута для малого предприятия, если его доля рынка является незначительной.
Передав логистические функции стороннему предприятию, постоянные расходы предприятия преобразуются в переменные. Тогда точка безубыточности сдвигается влево, и при неблагоприятной конъюнктуре рынка предприятие сможет функционировать эффективно, покрыв все свои затраты. Только при отсутствии постоянных расходов предприятие при любом объеме выпуска может работать безубыточно.
Поэтому согласно второй точке зрения постоянные расходы необходимо снижать.
В этом и заключается противоречие. С одной стороны, увеличение постоянных расходов увеличивает эффект операционного левериджа. С другой стороны, предприятие стремится получать прибыль даже при небольшом объеме реализации, поэтому необходимо снижать постоянные расходы. Следует отметить и тот факт, что полностью избавиться от постоянных расходов невозможно.
Если рассматривать ситуацию с точки зрения стратегического управления, снижение постоянных расходов является более эффективным в настоящее время ввиду нестабильности и сезонности спроса. Поэтому при колебаниях спроса желателен определенный уровень субподряда. Выделим условия для принятия стратегии сокращения постоянных расходов.
1. Мощности предприятия не загружены полностью.
2. Использование мощностей носит сезонный характер.
3. Мощности предприятия морально и физически устарели, отсутствуют инвестиции для ввода новых или модернизации существующих.
4. На рынке существует достаточное количество подрядчиков, способных выполнить логистические функции.
5. Предприятие не является монополистом на рынке.
6. Затраты предприятия на осуществление отдельных функций и операций несоизмеримо выше по сравнению с затратами конкурентов.
Таким образом, на логистически организованном предприятии должна наблюдаться тенденция снижения постоянных расходов.
Снижение постоянных расходов связано с решением задачи МОВ (Make Or Bye ? "сделать" или "купить").
Проблеме МОВ уделено достаточное внимание в работах многих авторов, прежде всего зарубежных, в частности, Бауэрсокса Д.Дж., Уотерса Д., коллектива авторов в составе Джонсона Д., Вуда Д.Ф., Вордлоу Д.Л., Мэрфи П.Р. - мл., а также Линдерса М.Р. и Фирона Х.Е.
Стратегическое решение задачи МОВ заключается в выборе предприятием между двух альтернатив: самостоятельно выполнять логистические функции или привлекать для их осуществления сторонние предприятия.
В широком смысле задача MOB ? это решение вопроса об использовании собственных транспортных средств или транспорта общего пользования, собственных складов или склада общего пользования и т.п.
Решение дилеммы "делать или покупать" чаще обсуждается в логистике при выполнении функций и, прежде всего, касается сбыта, функций складского хозяйства, сферы перевозок, управление закупками, управления запасами, управления процедурами заказов, упаковки, поставок "точно вовремя", информационно-компьютерной поддержки и др.
Задача MOB в узком смысле, может, например, решаться на стадии выбора между закупками и самостоятельным производством комплектующих изделий.
Итак, задача МОВ может иметь два решения:
1) использование собственных логистических мощностей,
2) использование мощностей подрядных предприятий.
Факторами принятия решения в задаче МОВ могут являться:
1) потребность (спрос) в сырье, полуфабрикатах, готовой продукции,
2) характер спроса в зависимости от сезонности,
3) наличие поставщиков продукции (услуг) на рынке,
4) загрузка оборудования,
5) персонал необходимой квалификации,
6) совокупные затраты,
7) необходимость гибкости,
8) уровень обслуживания потребителей,
9) стратегическое значение вида деятельности,
10) необходимость охраны секретов (коммерческих тайн) предприятия,
11) требования к качеству и др.
Передача отдельных видов деятельности подрядным предприятиям как эффективный способ снижения затрат, кроме сокращения постоянных расходов, имеет и другие преимущества, а также недостатки. Рассмотрим преимущества.
Передавая функции стороннему предприятию, фирма сокращает свою потребность в рабочей силе, фонд заработной платы и административные расходы и т.д., то есть не заботится об обеспечении непрерывности загрузки работников и рабочих мест и тем самым сокращает потери.
Капитальные затраты в логистические мощности приводят к долговременному замораживанию инвестиций, которые могут быть использованы альтернативно. Аренда же мощностей не требует инвестиций.
Обращаясь к мощностям общего пользования, предприятие имеет возможность использовать их гибкость. Например, варьировать размерами площадей и сроками аренды складов общего пользования.
Передача отдельных логистических функций подрядчику позволяет предприятию оптимизировать управление запасами и минимизировать собственные инвестиции в основные мощности, избавится от необходимости постоянного содержания большого количества производств "на всякий случай", что дает возможность увеличить объем оборотных средств и др.
К недостаткам следует отнести то, что закупка большей части комплектующих изделий на стороне, аренда производственных мощностей и др. могут поставить фирму в зависимость от колебаний конъюнктуры. Собственное производство и владение основными средствами снижает эту зависимость, но может привести к росту постоянных расходов, возникновению непроизводительных постоянных расходов, связанных с содержанием мощностей при простоях, и снижению качества выполнения заказов по причине отсутствия специализации.
Логистическая концепция организации производства предполагает устранение простоев оборудования. Традиционная же концепция полагает, что основное оборудование необходимо эксплуатировать непрерывно и повышать коэффициент его использования, что противоречит современным рыночным условиям, ситуации "рынка покупателя" - работе предприятий под заказ потребителей.
Схематично традиционный и логистический подходы к управлению предприятием можно представить на рис. 1.
а)
б)
Рис. 1. Организация и управление материальным потоком
а) при традиционном подходе
б) при логистическом подходе
Определяющие критерии для выбора решения в задаче МОВ могут быть разными. Например, наличие конкурентной среды подрядных предприятий.
Важным критерием может быть характер потребности. Тогда при выборе решения о складировании в пользу принятия решения об использовании собственных складов свидетельствуют высокий оборот продукции и стабильный спрос.
Также необходимо принимать во внимание вероятность изменения факторов в долгосрочной перспективе (падение спроса, разработка новых технологий и др.).
Предпочтение той или иной форме выполнения функции может отдаваться по минимуму совокупных затрат, если иные факторы не являются определяющими.
Считается, что привлечение подрядчиков приводит к более совершенному обслуживанию потребителей. Кроме этого, возникает важное преимущество - снижение постоянных расходов. При этом постоянные расходы преобразуются в переменные.
В настоящее время величина совокупных затрат на выполнение логистической функции не так важна, как уровень постоянных расходов.
Отметим, что в литературе не до конца рассмотрен механизм преобразования постоянных затрат в переменные.
В связи с широким использованием методологии МОВ изучение преобразования постоянных затрат в переменные представляет практический и научный интерес.
Основной задачей руководства предприятия и менеджеров по логистике, в частности, является максимально возможное эффективное использование всех мощностей, находящихся на балансе предприятия, то есть:
1) снижение количества простоев и увеличение загрузки, стремление к ритмичности работы мощностей;
2) распределение постоянных и переменных затрат в направлении снижения доли постоянных в совокупных затратах.
Если первую задачу при неизменном количестве мощностей и их параметров практически невозможно решить по объективным рыночным причинам, то перераспределить затраты предприятию по силам.
Основными способами перевода постоянных расходов в переменные являются следующие.
1. Затраты на аренду, например, транспорта, складских площадей, производственных зданий, сооружений, оборудования, использование временно привлекаемого наемного персонала.
2. Передача логистических функций коммерческим посредникам.
Следует отметить, что не все постоянные расходы можно перевести в переменные по объективным причинам. Например, заработная плата административно-управленческого персонала является в основном постоянной частью общих затрат. Основные производственные мощности (станки, оборудование, производственные цеха и т.д.) также могут иметь только собственную имущественную форму, если их аренда может быть нецелесообразна по техническим и технологическим причинам.
Экономический эффект возникает при снижении постоянных расходов за счет сокращения потерь. В случае перераспределения затрат, то есть при переводе постоянных в переменные, общие затраты на определенный объем реализации могут либо уменьшиться, тогда речь идет о совокупном экономическом эффекте, либо увеличиться, либо остаться на прежнем уровне.
В литературе по логистике специалисты отмечают приоритет уровня обслуживания над затратами. Тогда в любой момент времени предприятие должно иметь резервные мощности для выполнения заказов потребителей.
Согласно Гаджинскому А.М., резервные мощности целесообразно рассматривать в виде подрядных организаций.
В такой отрасли экономики, как строительство, хорошо видна реализация идеи подрядной организации работ. Подрядчики являются специализированными предприятиями, а генеральный подрядчик имеет возможность не владеть постоянными мощностями в виде оборудования, машин и механизмов, рабочих бригад, то есть не несет непроизводительных затрат в период отсутствия заказов, сезонном спросе и при соблюдении последовательной технологии выполнения работ. Субподрядчики выполняют разнообразные строительные работы более качественно и с более низкими затратами за счет специализации и экономии на масштабах.
Одним из альтернативных подходов к увеличению мощности является совместное владение консорциумами США гибкими производствами и их эксплуатация. То есть любое предприятие может приобрести время эксплуатации какого-либо завода, оборудования, которое позволяет, благодаря универсальности, производить различные виды продукции. Также в этой стране существует ряд фирм, которые представляют различным предприятиям работников в "аренду", тем самым освобождая от поисков, комплектования и обучения, и связанных с этим затрат, предприятия, заинтересованные во временном привлечении трудовых ресурсов.
В заключении отметим, что благодаря решению задачи МОВ в пользу привлечения подрядчиков происходит не только снижение затрат, но и приобретение стратегических преимуществ, таких как повышение уровня обслуживания клиентов, оптимизация загрузки мощностей, снижение точки безубыточности и т.п.
Литература:
1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001. - 640 с.
2. Гаджинский А.М. Логистика: Учеб. для вузов. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2001. - 375 с.
3. Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. - СПб.: ООО "Виктория плюс", 2002. - 768 с.
4. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.
Лихолетов В.В.,
Южно-Уральский государственный
университет, г. Челябинск
Комарова Е.В.,
Уральский институт фондового рынка,
г. Екатеринбург
ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА:
ПОИСК РАЦИОНАЛЬНЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ
И ПРОБЛЕМЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ
То, что у России только один путь развития - инновационный, требующий эффективного использования интеллектуального потенциала страны, сегодня ясно всем. Беспристрастные данные об инновационной системе России (табл.), исходящие с высших уровней власти [1], говорят о состоянии экономики, не соответствующем статусу великой страны.
За последние 10-15 лет в стране потеряно более половины кадрового состава науки. В Уральском федеральном округе (УрФО) по сравнению с 1992 г. численность исследователей сократилась на 53,5%, в т.ч. на 17% - число исследователей с ученой степенью. Сегодня по числу ученых США обгоняют Россию в 3,2 раза, а Китай - почти в 10 раз [2]. Данные организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) свидетельствуют: в 2001 году государственное финансирование НИОКР составило: в США - 76,1 млрд., Китае - 23,9 млрд., Японии - 18,5 млрд., России - 1,7 млрд. долларов. Поэтому, если в начале перестройки по доле затрат на НИОКР в ВВП Россия находилась на среднем по ОЭСР уровне, то сегодня по этому показателю она перешла в группу стран с малым научно-техническим потенциалом (затраты на НИОКР в расчете на душу населения составляют сегодня в РФ около 70 долл. США - в 11 раз меньше, чем затраты Японии и в 13 раз - чем США). Российская экономика сегодня вкладывает в науку чуть более 1% своего скудного ВВП, в то время как Евросоюз советует всем своим членам подтянуть уровень вложений в науку до 2,5% ВВП, а США с их колоссальным ВВП инвестируют в НИОКР 2,7-2,8%.
Промышленность страны в целом и региона остро нуждается в модернизации. В целом по РФ в 2000 г. лишь пятая часть предприятий применяла новые достижения, тогда как в Европе этот показатель составляет 80-87%. Затраты УрФО на НИОКР составляют 7 млрд. руб. (0,8 % от ВРП), тогда как в развитых странах они находятся на уровне 2-3 % от ВВП. Свыше 70% парка металлообрабатывающего оборудования России физически и морально устарело. Износ основных производственных фондов в среднем по УрФО составляет, например, 46,6%. По официальной статистике сегодня в Округе лишь около 11% предприятий инновационно-активны, но даже у них затраты на инновации составляют всего 2,5% в общем объеме отгруженной продукции.
Таблица
Значения показателей инновационной системы России
Основные показатели
Значения показателей, %
2003 г.
Прогноз на 2010 г.
Доля инновационного продукта России на мировых рынках
0,3...0,5
1,0...1,5
Доля инновационного продукта, отгружаемого на внутренний рынок
9...10
25...30
Доля отечественных предприятий, осуществляющих инновационную деятельность
8...10
25...30
Доля нематериальных активов (результатов интеллектуаль-ной деятельности), находящихся в хозяйственном обороте
0,8...1
не менее 30
Причины низкого спроса на НИОКР и инновации кроются не только в экономическом кризисе. В стране нет системы стимулов, побуждающих предприятия к активизации инновационной деятельности, огромный ряд гражданских производств имеет невосприимчивость к инновациям из-за технологической отсталости. Первоочередными мерами по активизации инновационных процессов видятся: а) создание системы мер экономико-правового стимулирования инвесторов и производителей наукоемкой продукции; б) развитие инновационной инфраструктуры; в) ориентация на технологии с высоким уровнем коммерциализации; г) реализация Концепции инновационной политики РФ, в соответствии с которой создаются инновационно-технологические центры, инновационно-промышленные комплексы, федеральные центры науки и высоких технологий.
Проблему выхода из создавшегося положения из-за техноло-гической отсталости большого числа российских предприятий нужно решать только на интеллектуальной основе. Сегодня интеллектуальный потенциал - главный фактор, определяющий будущее страны. Лишь он превращает ресурсы страны - природные богатства, численность населения, наличие свободных капиталов - в "ресурсы" в подлинном смысле слова. Размышляя о конкурентоспособности России, Р. Фатхутдинов отмечает: "XXI век будет веком развития человека. Промышленно развитые страны планируют значительное увеличение затрат на образование, здравоохранение, социальную сферу. Остальные семь показателей (ВВП, продолжительность жизни, эффективность использования ресурсов, экспорт, уровень инфляции, запасы природных ресурсов, удельный вес самых конкурентоспособных фирм мира) являются зависимыми от эффективности реализации инвестиций и факторов производства в первые три показателя - НИОКР, развитие человека и политической системы" [3].
Важная составляющая интеллектуального потенциала - наличие собственной науки. Высокий уровень образования населения, наличие инфраструктуры науки и образования, квалификация рабочей силы также выступают сегодня в качестве критериев инвестиционной привлекательности страны. В России, к нашему счастью, есть сложившийся интеллектуальный заряд народа и ставшая традицией общества тяга людей к знаниям.
Еще А.В. Суворов призывал "воевать не числом, а умением". А у нас еще по числу не все потеряно. Так, только УрФО обладает значительным научно-техническим потенциалом, мощной сырьевой базой и развитым производственным комплексом (около 6,5 тыс. предприятий науки, где занято 65,6 тыс. человек, в т.ч. 3,6 тыс. человек с учеными степенями).
Поиск путей рациональной стратегии для страны, имеющей технологическое отставание в ряде отраслей, наводит на парадоксальную, на первый взгляд, мысль о необходимости опережения ведущих стран в создании технико-технологических новшенств. Очевидно, что это не может быть осуществлено по широкому фронту. Закон неравномерного развития частей системы (базовый в теории решения изобретательских задач - ТРИЗ) прямо указывает на это, а опыт стран, экономическую силу которых раньше было трудно увидеть на геополитической карте (Южная Корея) подтверждает эту закономерность ("и последние станут первыми!").
Но все экономические чудеса, в конечном счете, упираются в серьезную модернизацию образования, которая не может быть реализована без соответствующего финансового внимания государства. Однако его пока не заметно. По данным ректора МГТУ им. Н.Э. Баумана И. Федорова (журнал "Высшее образование в России", № 4 за 2003 год), США сегодня тратят на развитие образования 6,9%, а Россия - лишь 0,5% ВВП. Причем, если сравнить ВВП США и РФ (а он больше в 12 раз), то расходы США на образование в 165 раз больше расходов России.
Однако вся история человечества, особенно России, свидетельствует о том, что "не хлебом единым жив человек" и многие выдающиеся достижения случаются не благодаря, а вопреки ("голь на выдумку хитра").
Поясним мысль о возможностях опережения на базе анализа способов удовлетворения растущих человеческих потребностей. Они удовлетворяются совокупной деятельностью (S Д) объективированных антропогенных систем (компаний, их трудовых коллективов, машин и инструментов). Деятельность реализуется посредством систем определенных принципов действия (S ПД), составляющих суть законов (правил) функционирования объектов. Последние же определяются уровнем интеллектуального проникновения людей в тайны мироздания, а также имеющимися (доступными) ресурсами и освоенными технологиями их превращения в объективированные системы. Они, как сущность открытий и пионерских изобретений, являются фундаментом научно-технического прогресса.
Следует заметить, что внимание к фундаментальным достижениям в современном мире четко прослеживается на примере реинжиниринга бизнес-процессов (ВPR) - своеобразном "ответе" Запада на технологический "вызов" Японии [4]. Вспомним, что "ВPR - это "фундаментальный пересмотр и радикальное реконструирование бизнес-процессов с целью значительных улучшении показателей бизнеса". Речь в нем идет об "улучшении" не на 5-10%, а гораздо больше; "радикальное" - принципиальное, вплоть до отказа от старого и проектирования нового процесса; "реконструирование" - достижение эффективного выполнения работы.
Таким образом, кардинальный скачок связан с изменениями буквально всех подсистем предприятия: технико-технологической, социально-психологической, экономико-управленческой. Только их совместный переход (назовем это синергетико-мультипликативным аккордом!) на другие, более эффективные, чем существующие, совокупности принципов действия (S ПД) может привести к кардинальным изменениям показателей. В этом аккорде крайне существенна роль технических нот.
В обычных ситуациях западные компании предпочитают оперативно отслеживать изменяющиеся потребности, предлагая новые товары/услуги, степень новизны которых, по отношению к заменяемым, как правило, невелика. Такая "эволюционная" стратегия экономически целесообразна с маркетинговых позиций (ведь высокая новизна товара ведет к росту затрат на рекламу). И хотя технологическая структура компаний Запада "настроена" на гибкое реагирование, к революционному (скачкообразному) реагированию их может вынудить только состояние рынка.
В свете этих размышлений путь к достойному месту России в международном разделении труда видится в позитивном использовании не только наших достоинств, но и недостатков. Ведь Л.Г. Малиновский справедливо отмечает [5], что согласно правилам колонизации (а ныне - неоколонизации), "никто в Россию высокие технологии передавать не будет", поэтому "для достижения высоко-технологичных производств необходимо иметь для начала просто производство, которое необходимо развивать на базе собственных научно-технологических разработок".
Известно, что предтечей производственных циклов являются циклы научные и изобретательские. Поэтому, для современной России особо важен (помимо ряда других путей, обусловленных "слоистостью" нашей экономики и возможностью сочетания экстенсивных и интенсивных траекторий) путь создания опережающих технико-технологических разработок на уровне изобретений, с последующей своевременной и качественной защитой объектов интеллектуальной собственности и превращения ее в нематериальные активы (НМА) предприятий. Именно с таким товаром надо выходить на высокотехнологичный рынок. Принципиально новые технические решения создают возможности, значительно превышающие потребности людей. Появляется важный для нас временной лаг, в течение которого (даже при низких темпах нашего технологического реагирования) имеется возможность решить ряд принципиальных вопросов стратегического характера. Так, получив, например, патенты-аналоги в странах, где возможна реализация этих решений, можно вести работу по продаже лицензий, организации совместных предприятий, внося в их уставной капитал наши права интеллектуальной собственности и проч., иначе говоря, создавать условия, чтобы высокотехнологичные производства зарубежья "работали" на нас ("бензин ваш - идеи наши").
Для прорывных разработок в России есть ряд эффективных инструментов, основанных на ТРИЗ и модифицированном на ее основе функционально-стоимостном анализе (ФСА) систем. К экспресс-технологиям создания таких новшенств (инновационной технологии проектирования) относятся, например, методики объединения альтернативных технических систем и функционально-идеального моделирования ("свертывания") [6].
Суть первой состоит в переносе при проектировании на "базовую" (дешевую и технологичную) систему принципа(ов) действия (закона(ов) эффективного функционирования) альтернативной дорогой и нетехноло-гичной системы, а суть второй - в выходе по результатам "свертывания" (создания моделей эффективных малоэлементных объектов и малоопера-ционных технологий) на необходимость задействования в них новых принципов действия (S ПД).
Странам-лидерам мировой экономики сегодня не нужна сильная технологичная Россия. Не случайно международными фондами брошены огромные деньги на пропаганду американских экономических теорий через издание книг, организацию зарубежных стажировок, международных семинаров и конференций. Д.С. Львов констатирует печальный результат этого процесса как "крупномасштабное опошление и примитивизацию экономической мысли в нашей стране" [7]. Отчасти из-за этого на многих предприятиях России имеется "кадровый голод", свидетельствующий о том, что вузы "буксуют" в подготовке специалистов нужного качества.
Именно поэтому опора на фундаментальность образования способна стать основой опережающего развития страны. Для этого в обучении и переподготовке кадров должны получить широкое распространение современные технологии творчества на базе теории систем, ФСА и ТРИЗ. Это начинает осознаваться промышленными кругами страны и региона. Так, выступая на V съезде представителей малого предпринимательства Челябинской области президент ЮУТПП Ф.Л.Дегтярев отметил, что "правительству области необходимо в кратчайшие сроки разработать и принять подтвержденную бюджетным финансированием Программу государственной поддержки научно-промышленной и инновационной деятельности на 2004-2008 гг., предусмотрев в ней, в т.ч. организацию многоуровневой системы подготовки (переподготовки) кадров для инновационной деятельности в научно-технических и промышленных сферах, а также в сфере ведения венчурного бизнеса с активным изучением ТРИЗ [8].
В ходе такой подготовки инновационные кадры должны получить каркас знаний методологического уровня, содержанием которых является знание общих законов развития систем любой природы [9]. Опора на знания этого уровня сможет обеспечить, на наш взгляд, существенное сокращение инновационного цикла за счет интенсификации разработок.
В стране и регионе также нужны срочные меры по улучшению материального положения науки. И хотя в последнее время падение численности занятых в научно-технической сфере приостановилось, следующий резкий спад не за горами. Несмотря на ежегодную потребность в пополнении кадров около 8,5 тыс. человек, в РФ реально приходит в науку порядка 5,2 тыс. молодых специалистов, из них остается не более 3,6 тыс. человек. Средний возраст ученых приблизился к 50 годам, причем 57% кандидатов и 83% докторов уже перешагнули 50-летний рубеж.
Хотя УрФО является одним из трех округов России, где наблюдается рост численности работающих в науке (только за 2002 год численность персонала, занятого НИОКР, увеличилась на 820 человек), процессы кадровой деградации развиваются быстро. Так, по Уральскому отделению РАН лишь 23,8% ученых имеют возраст до 35 лет. В государственных вузах Свердловской области 42,5% сотрудников имеют возраст от 36 до 60 лет и 30% - старше 60 лет. В отраслевых институтах Свердловской области также основную часть специалистов - 62,5% - составляют лица в возрасте 35-60 лет, а лица моложе 35 лет - всего 20,5%.
Однако всем хорошо известно, что основной вклад в науку делают люди в возрасте до 40 лет. Но эта же возрастная когорта проявляет и наибольшую предпринимательскую активность. Таким образом, налицо нарушение преемственности - реальная угроза, с которой уже лицом к лицу начинает сталкиваться наука страны и региона.
Литература
1. Основы политики Российской Федерации в области науки и технологий на период до 2010 года и на дальнейшую перспективу // Материалы совместного заседания Совета Безопасности РФ, президиума Госсовета РФ и Совета при Президенте РФ по науке и высоким технологиям от 22.02.2004 г.
2. Материалы Фонда поддержки стратегических исследований и инвестиций УрФО от 18.02.04 // УрФО. 2004. № 1-2. С. 9-37.
3. Фатхутдинов Р. Проблемы оценки и повышения конкурентоспособности России // Стандарты и качество. 2000. № 7. С.3-9.
4. Васильев В.Н. Реинжениринг: революция или эволюция? // Менеджмент. 1996. № 4. С.83-92.
5. Малиновский Л.Г. Конкурентоспособность и бедность в России и их связь с системной организацией мировой и российской политики и экономики // Национальная безопасность и геополитика России. 2004. № 3-4. С.106-116.
6. Герасимов В.М., Литвин С.С. Зачем технике плюрализм (развитие альтернативных технических систем путем их объединения в надсистему) // Журнал ТРИЗ. 1990. № 1. С.11-26; Основные положения методики проведения функционально-стоимостного анализа. Методические рекомендации. М.: Информ-ФСА, 1991. 40 с.
7. Львов Д.С. Экономическая наука и ее влияние на ход экономических реформ // Промышленность России. 1999. № 11.
8. Дегтярев Ф.Л. Развитие инновационного предпринимательства на Южном Урале // Бизнес-вестник. 2003. № 6. С.7.
9. Лихолетов В.В. Теория и технологии интенсификации творчества в профессиональном образовании: Автореф. дис...д-ра пед. наук. Екатеринбург: РГППУ, 2002.
Малых И.Б.,
Южно-Уральский государственный
университет, г. Челябинск
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УМЕНИЙ МЕНЕДЖЕРА МЕТОДАМИ АКТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
При нынешних темпах развития рынка новые продукты, технологии и цены слишком быстро копируются и, соответственно, компания также быстро теряет свои конкурентные преимущества. Намного сложнее скопировать умения, навыки, цели, идеи и знания людей, делающих бизнес. Именно они дают долгосрочные конкурентные преимущества. Ключевыми знаниями и идеями обладают руководители (менеджеры). Во многом именно от них зависит, будет ли верно выбрано направление развития организации, достигнет ли организация процветания или ее ждет крах. В связи с этим необходимо очень внимательно относиться к системе подготовки менеджеров.
В настоящее время множество вузов готовит менеджеров. Обучение в основном построено на передаче знаний. Однако знание концепций и технологии управления еще не делает человека менеджером. Выпускники вузов чаще всего не готовы к практической деятельности не только в силу несформированности профессиональных умений, но и в силу личностной неготовности.
Для того, чтобы не отставать от требований времени в системе подготовки менеджеров необходимо интенсифицировать образовательный процесс путем внедрения в него активных методов обучения, позволяющих отрабатывать профессиональные навыки, формировать необходимые модели поведения, в целом повышая и личностную готовность к деятельности менеджера.
О каких же профессиональных умениях менеджера идет речь? Изучению особенностей этой деятельности, условий и факторов достижения в ней успеха посвящено очень большое количество публикаций у нас и за рубежом.
Л.Д. Столяренко приводит данные опросов выдающихся менеджеров США, Европы, Японии, которые показали, что они в качестве важнейших факторов успеха своей деятельности выделяют следующее:
1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.
2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).
3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.
4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.
5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.
6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка [4].
Как видно, первые 5 важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой психологические качества.
Продолжая обзор публикаций, посвященных изучению профессиональных умений менеджера, обратимся к книге Р.Л.Кричевского "Если Вы - руководитель...". Кричевский, ссылаясь на Р.Стогдилла, выделяет следующие важнейшие качества руководителя:
1. Доминантность - умение влиять на подчиненных.
2. Уверенность в себе.
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, регулировать свое эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).
4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.
5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).
6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.
7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.
8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.
9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми [2].
Известный менеджер Л. Якокка считает: "Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными". По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (16%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%).
В книге М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер" рассмотрено, какие умения и способности необходимы менеджеру, и как их можно развивать, совершенствовать.
Менеджеру требуются: способность управлять собой, разумные личные цели, четкие личные ценности, упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, навык системного решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, умение формировать эффективные рабочие группы [1].
А.У.Хараш считает, что руководителю необходимы: самостоятельность суждений и решений, способность принимать и осваивать новое, сосредоточенность на деле (деловая направленность), уважение к личности другого человека, умение найти индивидуальный подход к каждому подчиненному, готовность к содействию и сопереживанию, "диалогичность", т.е. постоянная готовность выслушать и понять другого человека, учесть его точку зрения при принятии собственного решения [5]. Среди мешающих руководителю качеств перечисляются конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность, формализм, эгоцентризм, "монологичность" [5].
Таким образом, при всем внешнем многообразии в оценке профессиональных умений у многих авторов мы встречаем сходные черты, выделяемые как наиболее важные для руководителя: умение гибко, системно и творчески мыслить, умение управлять собой, умение взаимодействовать с людьми, влиять на них, развитые коммуникативные навыки. "О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое" (А. Морита).
Несомненно, что выявленные профессиональные умения нельзя приобрести только традиционными методами обучения в вузе. Формировать профессиональные умения и навыки наиболее целесообразно активными методами обучения.
К активным методам обучения относятся такие, которые "построены на целенаправленной специально организованной групповой и межгрупповой деятельности, "обратной связи" между всеми ее участниками для достижения взаимопонимания и коррекции учебного и развивающего процесса, индивидуального стиля общения на основе рефлексивного анализа... Активное обучение основано на собственном опыте участников занятий, их прямом взаимодействии с областью осваиваемого опыта. На игре или при анализе ситуаций не даются готовые знания, обучаемые побуждаются к самостоятельному поиску информации разнообразными игротехническими средствами" [3].
В настоящее время в вузах слабо представлена подготовка менеджеров активными методами обучения. Применение методов активного обучения носит эпизодический характер, в большей степени зависящий от личной инициативы преподавателя. Отсутствуют специализированные предметы, развивающие умения и навыки, необходимые для успешной профессиональной деятельности будущего управленца.
Проблему можно решить за счет внедрения в практику подготовки менеджеров систематического обучения с использованием тренингов, деловых, ролевых, имитационных игр и других методов активного обучения. По форме это может быть клуб или отдельные курсы, целиком построенные на использовании активных методов обучения. По нашему мнению, в программу формирования профессиональных навыков менеджера целесообразно включить следующие виды тренингов:
* тренинг эффективной коммуникации;
* тренинг эффективного поведения в конфликте;
* тренинг креативности;
* тренинг по формированию команды;
* мотивационный тренинг;
* тренинг методов саморегуляции;
* тренинг эффективного лидерства;
* тренинг управления временем;
* тренинг целеполагания.
Широкое внедрение активных методов обучения в систему подготовки даст возможность формировать такую профессиональную компетентность менеджеров, которая позволяет эффективно работать в условиях рыночной экономики и поддерживать конкурентоспособность предприятия.
<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу