<< Пред. стр. 1 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу
Анейдер, Ph.D., Я.Кацман, Г.Топчишвили.
Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге
---------------------------------------------------------------
© Copyright Александр Шнейдер, Ph. D., Яков Кацман, Гиви Топчишвили
Email: yakovkatsman@yahoo.com
Date: 08 Aug 2003
---------------------------------------------------------------
Александр Шнейдер, Ph. D., Яков Кацман, Гиви Топчишвили
Авторы посвящают эту книгу памяти трагически погибшего в 29 лет поэта,
барда, писателя, переводчика и человека незаурядной культуры мысли Виктора
Шнейдера.
Наука Побеждать
в инвестициях, менеджменте и маркетинге
Издание переработанное и адаптированное для стран Восточной Европы
От авторов.
Книга, лежащая перед вами, написана для инвесторов, маркетологов,
менеджеров, бизнес-аналитиков и просто тех, кто хочет понять всю
многогранную структуру бизнеса как единого и неразрывного целого. В этой
книге мы изложим основы методологии, которая появилась совсем недавно, но
уже привлекла к себе внимание Wall Street и ведущих бизнес-школ в Америке и
Европе. И этот интерес постоянное возрастает. Инвесторы и руководители
предприятий называют эту методологию "Методикой Технико-экономического
Обоснования" (Methodology for Feasibility Study), бизнес-аналитики и
аудиторы - "Аудитом Идеи" (Idea Audit), в университетской среде предпочитают
название Квантово-экономический Анализ (КЭА). Но как ее ни назови, эта новая
научно-практическая дисциплина помогает прогнозировать ошибки, свои и чужие
(что раньше было невозможно), избежать своих промахов у себя и
воспользоваться просчетами других.
Авторы данной книги - это именно те люди, кто создал и разработал КЭА с
начала и до... до той точки, где методология находится сегодня. Кто внесет
основной вклад в завтрашнее развитие КЭА? Вы - наши читатели. Начав
применять КЭА в своей повседневной работе (а сделаете вы это потому, что КЭА
- эффективный рабочий инструмент), вы и станете теми, кто откроет новые
способы его применения. Мы же (Feasibility Study Institute) поможем вам в
этом.
Прежде чем начать что-то делать, необходимо четко для себя
сформулировать, как вы собираетесь оценивать качество и результаты своей
работы. Иначе слишком легко потом оказаться в плену самообмана, утверждая,
что хотел сделать именно то, что получилось. Качество нашей работы оценивать
не нам, а Вам, уважаемый читатель. Мы лишь можем предложить вам критерии
оценки. И таких критериев только два.
Первый - это ваш успех в конкуренции с теми, кто эту книгу не читал.
Как бы ни было вам интересно в процессе чтения и сколько бы "изюминок" вы ни
почерпнули для разговоров с друзьями и коллегами, не это главное. В работе
мы ежедневно конкурируем, хотим мы этого или нет. Те, кто пользовались
нашими консультациями и/или проходили у нас курс обучения, всегда
приобретали дополнительное селективное преимущество в соревновании. Они
достигали большего "меньшей кровью". Их инвестиции оказывались более
прибыльными, количество потерь резко сокращалось, управление производством и
завоевание рынков становилось более легким и эффективным. Нам важно, чтобы и
вы приобрели такие же преимущества.
Второй критерий - это простота, с которой вы освоите материал книги и
методологию КЭА. Со времен античности и Возрождения простота считалась
обязательной характеристикой убедительности, красоты и надежности. Наши
друзья- математики из Гарварда и MIT(Massachusetts Institute of Technology)
считают, что аргументация на десяти тысячах страниц ничего не доказывает,
так как при таком объеме невозможно заметить все скрытые противоречия. И
тому есть много примеров.
Это же относится и к бизнес-анализу. То, что происходит каждый день на
всех континентах, выглядит примерно так. К вам приходит консультационная
фирма и предлагает свои выводы, основанные на "наилучшей технике анализа".
Все прекрасно, но чтобы понять логику этого анализа и проверить выводы, вам
требуется надолго от всего отвлечься и изучить эту технику. У вас есть на
это время? Вы можете себе это позволить? В результате, если вы принимаете
выводы консультантов, то не потому, что они вас убедили, а потому, что они
престижные, о них хорошо отзываются другие (можно подумать, они
разобрались). И так далее. Иногда это помогает, но порой за сложностью
скрывается "голый король". Преимущество КЭА как методологии еще и в том, что
понять его логику и аргументацию вы сможете очень быстро. Более того, вы
скоро заметите, что вам удобнее описывать ваши повседневные ситуации в
терминах КЭА. Это проще и быстрее, чем то, что вам предлагали ранее. В
результате, даже если вы не будете знать конкретных приемов, применяемых
Международным Институтом Технико-экономического Обоснования (FSI) или
другими аналитиками, вы сможете оценить убедительность их выводов.
В этой книге вы найдете множество примеров. Но приводить мы их будем
подчеркнуто схематично. С точки зрения классического университетского
профессора это неправильно. Профессор должен привести множество деталей,
чтобы показать читателю всю глубину своего проникновения в предмет, а также
все ссылки, чтобы переложить ответственность за неточности с себя на авторов
упоминаемых работ.
Но ни для одной из поставленных нами задач этого не нужно. Схему, порой
даже огрубленную, вы быстро усвоите и сможете применять. А подробности и
детали в эпоху, когда информации все больше, а понимания все меньше, когда
нас перегружают данными вместо помощи в поиске смысла, вы легко найдете в
Интернете, если захотите. В отличие от огрубленных схем, знание конкретных
имен и дат в вашей повседневной работе, как правило, бесполезно.
К сожалению, культура строжайшего сохранения коммерческих и
технологических секретов наших клиентов не дает нам возможности напрямую
писать о проектах, которые делались с нашей помощью. Поэтому мы в ряде
случаев приводим примеры гипотетические, однако основанные на нашей
практике, из которых конкуренты не смогут почерпнуть никакой
конфиденциальной информации о наших заказчиках. Вы же найдете в них все, что
мы хотели ими проиллюстрировать.
Существует американская поговорка:" В теории нет разницы между теорией
и практикой, на практике же разница есть". Авторы этой книги - практики. Мы
работали с самыми разными компаниями: от мировых монополистов до маленьких и
начинающих корпораций. Мы на своем опыте знаем, что такое создать успешный
бизнес с нуля. КЭА родился из практики и проходит постоянную проверку
реальностью. Ежедневно применяя КЭА для себя, мы делаем это лишь по одной
причине: КЭА помогает получить деньги там, где без этой методологии мы бы их
теряли!
Закончить вступительное слово к этой книге мы бы хотели словами
благодарности тем, кто оказал влияние на наше мышление. Среди наших друзей,
общение с которыми дисциплинировало, но не сковывало наши мысли , аналитики
изобретательства Александр Любомирский и Лев Певзнер, профессор Бостонского
Университета Давид Шерр, бывший советник Рейгана по экономике Стив Эллиотт.
Нам хочется также поблагодарить коллектив биотехнологической компании MB Lab
за ту атмосферу научной традиции и дружелюбия, в которой счастлив творческий
человек. Мы благодарны профессорам Мучнику, Шерману, Льюису и Альтштейну,
менеджеру Марку Глезеру. Мы особенно благодарны десяткам ведущих
бизнес-специалистов в Америке, Германии и России, которые приходили, чтобы
КЭА разбить, а становились сторонниками нашей методологии (и тем более
убежденными в конце, чем большими скептиками они были вначале). Главное, мы
благодарны нашим родителям, воспитавшим нас способными к анализу и победе.
И, наконец, если бы не наши жены Леночка, Люба и Ика, принесшие себя в
жертву нашей работе, мы бы ничего не сделали. Спасибо вам всем!
Александр Шнейдер, Ph. D.
Яков Кацман
Гиви Топчишвили
Что такое КОМПАНИЯ?
Глава, идущая даже до введения.
Горы книг написаны о том, как компании живут, об искусстве управлять
ими и о том, как и в какие компании инвестировать. Но ни в одной из этих
книг нам не удалось найти ответа на такой обманчиво простой вопрос: "А что
такое компания?". Причина этого: очень немногие задумываются над тем, что
такое компания, воспринимая ее как нечто очевидное , и еще меньше людей
способны дать четкую и осмысленную формулировку.
Можно быть прекрасным специалистом в любом отдельно взятом аспекте
корпоративной жизни и при этом не понимать, что такое компания в целом. В
результате ваш юрист или налоговый консультант определят компанию как
определенным образом зарегистрированную организацию, вступившую во взаимные
обязательства с государством, партнерами, владельцами, сотрудниками и
другими сторонами. Руководитель отдела кадров или человек, любящий место
своей работы, скажет, что компания - это коллектив людей, сработавшихся
вместе и способных совместно решать задачи рынка (в том или ином стиле).
Покупатель или инженер-технолог опишет компанию как производство,
выпускающее определенный тип продуктов определенным образом. Маркетолог
посмотрит на компанию как на институт, занявший некий сегмент рынка и
расширяющий/теряющий его в результате применения неких маркетинговых
приемов.
И такие определения вполне достаточны для каждого из них, чтобы
выполнять день за днем свои функции и делать это хорошо. Однако в данном
случае возникает аналогия с притчей о трех слепых, которым дали ощупать
слона и спросили, что это такое. Тот, кто ощупал ногу, сказал что слон похож
на столб. Тот, кто ощупал хвост, сказал, что слон похож на веревку.
Ощупавший хобот сказал, что слон похож на трубу.
Безусловно, такой узкий подход и одностороннее понимание того, что же
такое компания, неприемлемы для руководителя предприятия, аналитика или
инвестора. И сотни примеров ежегодно демонстрируют нам, что если самый
компетентный инженер, юрист или специалист по любому другому вопросу,
доросший до руководства корпорацией, не меняет свой
профессионально-предвзятый подход, он неминуемо губит компанию. Более того,
когда такие горе-выдвиженцы начинают временно задавать тон в той или иной
индустрии, то подобные действия сказываются на биржевых котировках вплоть до
понижения биржевых индексов в целом.
Для того чтобы понять, чем плохи любые узко-специальные определения
компании, давайте посмотрим на тех, кто сумел добиться успеха на протяжении
разных сменявших друг друга периодов, и зададим вопрос: "А было ли
выполнение того или иного правила обязательным компонентом их существования
и успеха?" Выяснится, что ни одно из вышеприведенных определений не только
не является обязательным правилом, но порой успех обеспечивали действия,
противоположные этим определениям.
Определить компанию только через ее регистрационные документы можно,
если вы говорите о General Motors или Proctor and Gamble. Но что, если мы с
вами на двоих создали компанию, разделив ее 50/50, наняли пять программистов
и обслуживаем двух наших друзей-клиентов, которые хорошо платят. Три года
компания приносит нам доход, а на четвертый год заканчиваются налоговые
льготы для новых компаний. Что мы станем делать: начнем ли мы увеличивать
отчисления государству или перерегистрируем компанию, сохранив в ней все без
малейших изменений? Очевидно, что меняется лишь документ, а компания
остается той же самой. И мы с вами продолжаем получать по своей половине.
Можно ли привязывать компанию к коллективу? Нельзя! Взгляните на семьи,
купившие в начале века акции компаний Ford или Coca Cola. Они до сих пор
счастливо живут на дивиденды от этих компаний, и не важно, что коллективы
там сменились на 100% уже несколько раз в результате смены поколений. А даже
внутри одного поколения...
Далее мы продемонстрируем, как по мере развития компании должен
меняться коллектив и законы, по которым он живет. Попытка заморозить
коллектив в его первозданном виде губительна для компании.
Определять компанию через продукт, ею выпускаемый, опять же нельзя.
Proctor and Gamble начали как свечной заводик. Вряд ли они производят сейчас
хоть одну свечку в год. Квантово - экономический Анализ (КЭА) доказывает,
что переходить с одного продукта на другой в определенные моменты необходимо
и эти моменты предсказуемы. Именно потому, что Proctor and Gamble
безжалостно отказывается от устаревших продуктов, средний сотрудник,
достаточно долго проработавший в компании, выходит на пенсию миллионером.
Говорить о компании как об игроке на определенном сегменте рынка также
не приходится. Mercedes традиционно позиционировал себя как производитель
престижных машин для богатых. Последние же модели, как то Mercedes А, вполне
недорогая машина для среднего класса, а Smart по карману даже бедным.
Напротив, Volkswagen, возникший как "народный автомобиль", перешел на рынок
<< Пред. стр. 1 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу