<< Пред. стр. 12 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу
в этой борьбе.
Типичным и очень эффективным приемом, которым "третьеэтапный" рынок
душит рынок первого этапа, является временное снижение цен. Например,
многократно замечено, что как только в Америке поднимает голову какое-либо
направление по альтернативному топливу для автомобилей, нефтяные компании
временно резко снижают цены на нефть. Это - наглядный пример поведения рынка
третьего этапа как единого целого со своим системным поведением.
Худшее из того, что "третьеэтапный" рынок может придумать на этой
стадии - это антиреклама. Антирекламу нужно оставить на тот момент, если
конкурент пройдет рынок первого этапа и дорастет до второго. Пока же все,
что придает нарождающемуся рынку известность, идет ему на пользу. "Сильно
бить" рынок третьего этапа может, используя все рычаги своих общественных
связей.
Например, когда рынок "лошадиной силы" почувствовал конкуренцию со
стороны появившихся автомобилей, "лошадиное" лобби стало проводить самые
нелепые законы, регулирующие автомобильный транспорт. Например, вводилось
требование прикреплять на капот автомобиля изображение лошадиной головы,
чтобы не пугать лошадей. Или, чтобы предупреждать пешеходов о приближающемся
автомобиле, перед машиной должен был бежать человек с колокольчиком.
В этот момент "первоэтапный" рынок еще слишком слаб. Избыточных денег
на лоббирование у него нет, как нет и большого количества сотрудников,
которых можно очень эффективно использовать на выборах. Все, что
"первоэтапный" рынок может противопоставить - это временно уйти в те ниши,
где или нужда в нем острее, или лоббировать труднее, или для
"третьеэтапного" рынка этот сегмент не слишком интересен. Зачастую хорошей
стартовой площадкой для новых технических систем были военные. Их не очень
беспокоит цена, а острота нужды у военных порой доходит до дилеммы:
„убьют - выживем". Именно военные способствовали развитию авиации и
космических полетов, компьютеров и Интернета.
Еще можно "убегать" в те географические зоны, где лоббировать по тем
или иным причинам труднее. И воспринимать это следует как командировку, а не
как ссылку. Характерен пример с насосами для пожарных в Америке начала века.
Для эффективного тушения пожара пожарной команде требовалось создать напор
воды. На пожары приезжали команды из шести, а то и двенадцати мужчин,
которые вручную качали воду из пожарных колодцев. Но их сила и
продолжительность их работы все равно были ограничены, а слишком большое
число людей приводило к тому, что они просто мешали друг другу. Поэтому
появление первых машин-насосов резко повысило эффективность пожаротушения,
сокращая трудоемкость и потребность в людях. Особенно в городах плотной
застройки.
Однако пожарные команды играли определенную роль в политической борьбе.
Они являлись частью агитационной и пропагандистской машины политиков. Ведь
"человеческие насосы" представляли собой сложившиеся организованные
коллективы здоровых мужчин, которые ездят по городу и делают людям добро. И
люди они простые и бесхитростные. Нетрудно представить, что и пожарные не
забывали пользоваться своими контактами в мэриях, чтобы защитить свою
незаменимость от напора машинных насосов.
В результате насосы для пожарных начали свой путь, но не в центральных
городах, как это можно было бы предложить, а в захолустном южном штате. В
этом малозаселенном месте произошла скандальная история. На один пожар
одновременно приехали две команды, которые должны были качать воду, причем
обе в хорошем подпитии. Выясняя, какая из них будет качать, команды начали
драться. Пока они дрались, все сгорело. Понятно, что у мэра этого городишки
исчезла возможность поддерживать проштрафившихся пожарных. Именно там
впервые в Америке и был принят на вооружение пожарный насос с двигателем. А
последним городом, куда пришел этот насос пришел, стал Нью-Йорк, где для
него был самый большой рынок, но и самое сильное противостоящее лобби.
Несправедливо было бы выставлять государственную машину и политиков как
обязательных "телохранителей" "третьеэтапного" рынка. Рейган, например, ввел
в Америке программу грантов для малого инновационного бизнеса SBIR. Согласно
этой программе, малый бизнес может получать от государства гранты в размере
до 850 тысяч долларов каждый, если представит достойное предложение.
Государство при этом не просит потом вернуть эти деньги, не претендует на
собственность или пакет акций компании. В Израиле с 1991 г. активно
действует программа технологических теплиц. Эта программа была реакцией
Израиля на волну высококвалифицированной рабочей силы из бывшего Советского
Союза. Государство инвестирует в рождение новой теплицы, от которой ожидает,
что она вырастет в самостоятельную компанию. Например, один из мировых
лидеров на рынке биоинформатики Compugene, Inc. , стоящий сегодня более 100
миллионов долларов, начался как технологическая теплица.
Но и до начала инвестиций государства в малый бизнес именно
государственное регулирование порой меняло технологическое лицо мира, спасая
"первоэтапный" рынок. Так было с полупроводниками. К моменту появления
полупроводниковой промышленности ее предшественница - ламповая
промышленность - была настолько сильна, что "первоэтапный" рынок
полупроводников и по сей день мог бы быть неконкурентоспособен. Прорыв
произошел, когда американское правительство ввело налог на запаянный вакуум.
При том, что такой налог выглядит как издевательство, он сделал первое
применение полупроводников экономически оправданным. А отсюда начались все
современные компьютеры. Лампы же ушли в нишевые рынки четвертого этапа.
Например, самые высококлассные профессиональные усилители и микрофоны
по-прежнему ламповые. Интересно, что в силу этого заметное место на данном
нишевом рынке занимает российская продукция.
В Европе особенным протекционизмом пользуются технологии, направленные
на защиту окружающей среды, например, ветряные электрогенераторы. Вывод: в
конкурентной борьбе между рынками первого и третьего этапов государственное
регулирование и лоббирование играют важную роль.
Искусственное "отставание" на первом этапе рынка (TS1-C2-M1"TS1-C3-M1)
Важнейшей чертой первого этапа становления рынка является то, что на
этом рынке не может сложиться распределения потребителей между компаниями
(market sharing). Это будет происходить на втором этапе рынка. В силу этого
одной из наиболее выигрышных и наименее применяемых тактик является
выжидание и искусственное отставание от "конкурентов". Использование этой
тактики требует от маркетологов и менеджеров большой грамотности и мужества.
Но особенно хорошие плоды этот метод может принести небольшой компании
второго и раннего третьего уровня. Давайте рассмотрим его подробнее.
В Америке только что плачевно закончился интернетовский бум, лозунгом
которого было first mover advantage. На русский это переводится как
"преимущества у того, кто движется первым". А верен ли этот лозунг? Есть
только одна ситуация, когда ДА! На "первоэтапном" рынке, тот, кто рвется
первым, окажется в выигрыше при обязательном соблюдении двух условий.
Условие первое: потребность в каком-то продукте или сервисе давно и очевидно
назрела в обществе. Причем требуемый продукт (и это общеизвестно) пытаются
создать, но не могут. В этом случае продолжительность первого этапа рынка
будет столь короткой, что сведется разве что к демонстрации эффективности и
полезности нового продукта и оповещении потребителей, что он, наконец,
появился. Примером могут служить новые эффективные методы лечения давно
известных грозных физических недугов. Компании Phizer, например, не пришлось
долго объяснять: „ Кому и зачем нужны таблетки от импотенции Виагра?".
Вторым обязательным условием, необходимым, чтобы лидер первого этапа
рынка выиграл, является надежная патентная защита нового продукта или
сервиса. Защита не формальная, а реальная возможность не дать конкурентам
скопировать ваш продукт, но без необходимости для них вернуть себе затраты
на изначальную разработку и рекламу. Например, патентование нового лекарства
и всех возможных его производных, да еще и принципа его действия дает
уверенность, что если конкурент поставит на аптечную полку украденное у вас,
то вам не составит труда привлечь его к суду.
Индустрий и ситуаций, где соблюдение обоих этих условий реально
возможно, не так много, как может показаться. Разработка лекарств есть чуть
ли ни единственная сегодня сразу приходящая на ум область, демонстрирующая
данную модель. И этим вызвано то, что даже сейчас - в конце 2001 г., когда
американская биржа упала до рекордно низкого уровня, биотехнологические
компании страдают много меньше других, и от них не требуется сиюминутная
прибыльность.
Опасно путать приведенный выше пример с изобретением инструмента,
необходимого, по мнению разработчика, гигантским компаниям позднего третьего
уровня. Ведь, как мы знаем, модернизация производства не является основной
головной болью "третьеэтапных" компаний. Оно уже отлажено до такой степени,
чтобы считаться тем лучше, чем стабильнее. Риск нового у себя на
производстве "третьеэтапная" компания согласна терпеть только в случае, если
конкуренты прижимают, например, внедрением того же нового инструмента.
Получается замкнутый круг, зачастую губительный для компаний первого уровня.
Недаром автомобильный магнат Генри Форд, прогонявший евреев и изобретателей,
нанес удар по своей компании более первым, чем вторым. Мы вернемся к данной
ситуации (TS1,2-C1,2-M1®C3) в главе "Использование культурных различий".
Теперь рассмотрим, что происходит в ситуации "первоэтапного" рынка,
когда хотя бы одно из двух перечисленных условий не выполняется. А
происходит следующее. Компания, которая первой создает рынок первого этапа,
тратит свои деньги и силы на то, чтобы убедить первых потребителей
попробовать свой продукт. Грегори Мор в книге "Пересекая Пропасть"
("Crossing the Chasm ") называет этих первых потребителей "ранние адопторы"
(early adoptors). Таких людей, готовых попробовать новое, всегда не много, и
не они составляют рынок. Но это те люди, которые, если им понравится
новинка, разрекламируют ее среди тех, кто составит все возрастающий поток
потребителей рынка второго этапа.
Причем они будут рекламировать не вашу фирму и ваш продукт, рассказывая
о новинках, они будут рекламировать себя как новаторов и тот новый путь, на
который они вступили одними из первых. В этой ситуации почти в равной мере
выигрывают все компании. И те, которые уже платят деньги, "прививая" новый
товар, и те, кто этот товар только будет продавать завтра при переходе рынка
с первого этапа на второй. Но платят пока лишь компании-первопроходцы.
Значит, им потребуется вернуть больше затраченных денег, чтобы добиться
результатов, аналогичных тем, которых добьются идущие за ними. А это
автоматически лишает возможности снижать цену и предпринимать многие другие
маневры. Таким образом получается, что первой компанией на "первоэтапном"
рынке быть невыгодно. И если бы средний американский инвестор это понимал,
не произошло бы ни интернетовского бума, ни постинтернетовского кризиса.
Ведь практически ни одна из Интернет-компаний, акции которых были
"перегреты", не удовлетворяла двум приведенным выше условиям.
И здесь появляется конкурентный прием, который стоит применять
компаниям второго уровня в борьбе с компаниями третьего уровня на рынке
первого уровня (TS1-C2-M1"TS1-C3-M1). Рассмотрим такой гипотетический
пример. Компания второго уровня разработала компьютеризированные очки,
которые меняют фокусное расстояние в зависимости от удаленности предмета. Не
надо больше разных очков для близи и для дали, не надо приближать и удалять
книгу - очки сами определят, как далеко предмет, и настроятся так же, как
это делает здоровый хрусталик глаза.
Компания уже прошла два раунда финансирования и располагает 40
миллионами долларов. На эти деньги были сделаны разработка очков, их
полномасштабное патентование и предварительная разработка технологического
цикла по их производству. По планам компании, на оставшиеся деньги она
должна за несколько месяцев завершить оптимизацию производства в опытном
цехе. После чего, "подняв" следующий раунд финансирования, компания должна
начать операции по промышленному производству, рекламе и продажам новых
очков.
И вдруг, как гром среди ясного неба, гигантский концерн, производящий
продукцию здравоохранения, объявляет, что он выходит на рынок с новыми
очками, реагирующими на мимику владельца. Если человек в очках
прищуривается, чтобы что-то лучше рассмотреть, очки меняют свой фокус.
Сравнительный анализ показал, что хотя сегодняшние очки у обеих фирм хороши,
но очки, реагирующие на расстояние до объекта, есть техническая система с
большим потенциалом, чем очки, реагирующие на мимику. Ведь мимику труднее
точно замерить, да и зависит она не только от напряженности глаз, но и от
укуса комара, например.
Что делать бедной "второэтапной" компании? Перестроить свои планы и, не
доведя опытное производство до оптимальных показателей, начать выпуск очков
на продажу прямо в экспериментальном цехе? Бежать к инвесторам, не закончив
текущий этап, и срочно просить дополнительные инвестиции на невыгодных
условиях? Начать тратить драгоценные ресурсы на непредвиденную рекламу:
„ А мы тоже молодцы!"?
Изложенное выше и формула " TS1-C2-M1"TS1-C3-M1" дает возможность не
делать ничего из перечисленного. Надо продолжать работу и завершать то, что
было намечено. Тем временем гигант третьего уровня будет оплачивать все
расходы за себя и за конкурента на попытки убедить людей, что очки с
меняющимся фокусом - идея не фантастическая и что такие очки стоит
попробовать. И следующий этап инвестирования теперь будет получить куда
легче. Главное, когда начнет формироваться рынок второго уровня, выйти уже с
продуктом и рекламой самих себя, а не идеи. Ведь потребители на рынке этого
этапа рассказывают другим не о том, какие они решительные, а том, какой
продукт, где и за сколько они купили с пользой для себя. Каждый
удовлетворенный покупатель становится рекламодателем, необходимым на втором
этапе рынка.
Конкуренция на втором этапе рынка
Второй этап рынка - этап жесточайшей конкуренции компаний между собой,
появления "брэндов", формирования market shares, т.е. процентного деления
рынка между компаниям. Конкуренции компаний на втором этапе рынка посвящено
подавляющее большинство книг по маркетингу. И тем не менее КЭА привносит
много нового в понимание этого вопроса.
Как уже говорилось в части I, на входе во второй этап рынка мы видим
как компании второго этапа, так и "третьеэтапные" компании. К концу второго
этапа на рынке остаются только "третьеэтапные" компании. Наиболее очевидный
вывод для "второэтапных" компаний: „Растите и реструктурируйтесь, пока
не поздно!". Но, кроме этого глобального вывода, КЭА предлагает также и
приемы, найденные в результате методологического анализа характерных побед и
неудач. Приведем прием, найденный на примере Microsoft, который за два
десятка лет вырос из маленькой фирмочки до крупнейшей компании мира. По
явной аналогии с вирусологией мы назвали этот прием „ латентной
инфекцией".
Латентная инфекция TS2-C2-M1-3viaTS2-C3-M1-3
В биологии вируса СПИДа существует такая модель. Вирус проникает в
поражаемую им клетку лимфоцита и встраивается в ее ядро. Интегрируясь в
клетку, вирус начинает стимулировать ее рост и деление. Со временем
большинство лимфоцитов в организме будут нести в себе встроенный вирус. При
этом вирус сам мало что делает. Почти все действия совершают
клетки-носители. Когда организм захвачен больными лимфоцитами, вирус
выделяется из клеточного ядра и выходит из клетки в "свободное плавание".
Для клетки такое высвобождение вируса обычно смертельно.
Конечно, мы привели данную биологическую аналогию лишь как иллюстрацию
механизма, но никак не как базу для "моральных оценок". Рисунок 12
схематично отражает путь Microsoft к победе. На момент появления
персональных компьютеров Microsoft был лишь одной из многих компаний раннего
второго уровня, производящих операционные системы. Ни средств, ни персонала
для захвата рынка у компании не было. В этот момент гигант третьего этапа
IBM начал выпускать персональные компьютеры. У IBM были и финансы, и
налаженная инфраструктура сбыта, и имя, привычное покупателю.
Microsoft вступил в альянс с IBM. В каждый свой продаваемый компьютер
IBM вставляла операционную систему MS-DOS, лицензию на которую она купила у
Microsoft. IBM предприняла ряд прекрасных маркетинговых шагов, чтобы
отобрать "второэтапный" рынок компьютеров у многочисленных конкурентов. И
делала это, не скупясь. В результате каждый победоносно проданный компьютер
IBM стал "разносчиком" операционной системы компании Microsoft. Более того,
тем, кто покупал компьютеры у более мелких компаний, стало выгодно
устанавливать у себя MS-DOS, а не другую систему, чтобы иметь возможность
обмена программами и информацией с пользователями компьютеров IBM, так как
их было больше всего.
Когда рынок был в достаточной мере захвачен, Microsoft перестал
позиционировать себя как субподрядчик IBM и поставщик программного блока для
пакета продаж IBM. Microsoft стал активно продавать все новые, более
усовершенствованные версии своего продукта, все меньший процент вместе с
компьютером и все больший - отдельно. Они надстраивались над старыми, давая
возможность удобно переводить все данные вашего компьютера в новый формат. А
ведь данные, накопленные годами, куда ценнее все дешевеющего "железа".
Соответственно, и ценность новых инструментов, сделанных компанией
Microsoft, была для многих выше, чем таких же инструментов, но сделанных
конкурентами. Ведь они могли применить эти инструменты к уже имеющимся в их
компьютерах данным.
В результате Microsoft очень быстро превратился из вассала в более
сильного партнера, чем сама IBM. И попробовала бы IBM сегодня выпустить
компьютер, несовместимый с операционной системой Microsoft - Windows. Рынок
был бы утрачен тут же. А почему так получилось? И могло ли быть иначе?
Изначально IBM с читала, что ценность имеет "железо" компьютера, а
программное обеспечение - это лишь необходимое приложение к осязаемому
предмету. В результате контракт был составлен так, что Microsoft мог
объединять и разделять свой продукт с продуктом IBM достаточно свободно.
Есть мало оснований для сомнений, что при составлении изначального контракта
"третьеэтапный" гигант IBM мог связать Microsoft, находившийся в начале
второго этапа своей корпоративной жизни, по рукам и ногам. Microsoft бы
<< Пред. стр. 12 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу