<< Пред. стр. 4 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу
С другой стороны, если по политическим или рыночным соображения будет
решено возобновить развитие атомной энергетики, то за эти годы накоплен
большой опыт обеспечения более надежной работы оборудования, появились новые
материалы и технологии , методы контроля и обеспечения надежности. С точки
же зрения потенциальных возможностей развития и роста атомная энергетика как
отрасль есть техническая система второго уровня. В настоящее время она может
быть гораздо более надежной и производительной, чем во времена Чернобыля. Но
все будет решаться отношением рынка (в глобальном смысле).
Технические ограничения инфраструктуры, сдерживающие развитие какого-то
продукта на ложном третьем этапе могут быть продемонстрированы на примере
поездов. Не имеет смысла создавать новые усовершенствованные поезда, которые
смогут ездить со скоростью большей, чем тa, которую смогут выдержать
железнодорожные пути. Вот проложат достаточное количество более современных
путей или укрепят старые, тогда и поезда такие понадобятся.
На четвертом этапе развития техническая система снижает свои
технические показатели с максимально возможных до тех, которые необходимы
здесь и сейчас. Это происходит в ряде случаях. Первое, при выходе продукта
на какой-то нишевой рынок, на котором важна не максимальная
производительность, а, например, меньшие размеры или цена. Предельным
случаем продуктов четвертого этапа являются многие одноразовые упрощенные
версии товаров, которые до этого были дорогими высококачественными
предметами многоразового употребления с широким спектром применения.
Сравните, например, семидолларовый одноразовый фотоаппаратик с оптикой,
привычной нам с детства.
Второй ситуацией, обуславливающей переход технической системы на
четвертый этап, может быть переход ее в игрушки или сувениры, после того как
она уступила место в выполнении своей основной функции более современным
товарам. Безусловно, качество и эффективность самурайского меча не идет ни в
какое сравнение с детскими саблями, которые мы покупаем сынишкам. Но оно и
не нужно. Кстати, продукт на четвертом этапе может продолжать быть полезен,
но уже не своей изначальной функцией, а как носитель определенной
информации. Погоны, например, уже столетиями не защищают плечо от удара
топором сверху. Но они остались в армии как знак различия.
Интересной причиной, по которой система может выйти на четвертый этап,
является вдруг возникшее моральное ограничение в обществе. Например, после
второй мировой войны в западном обществе победили либеральная тенденция и
отношение к человеческой жизни как к главной ценности. В результате возникла
необходимость в новых типах оружия с меньшей силой поражения, чем
существовавшие ранее. Появились деревянные, а потом и резиновые пули.
Предметы, долго существовавшие только как игрушки, обрели опять свое
практическое значение, например полицейские щиты и дубинки.
Интересно, что этап развития технической системы обуславливает тип
технического творчества по ее совершенствованию. Это было открыто в 60-е
годы Генрихом Альтшуллером. На первом этапе изобретения имеют концептуальный
характер, граничат с научными открытиями. На втором этапе изобретения уже
чисто инженерные. "Третьеэтапные" товары уже переходят в руки дизайнеров.
Сравните зубные щетки, компьютерные мышки и катера: во всех случаях сходная
игра цветом и вариациями форм.
Удобно проследить все этапы развития технической системы на примере
автомобиля. На первом этапе, то есть в конце XIX века, появилась
"самодвижущаяся тележка", на которой было далеко не уехать. Не только
"птица-тройка", но и извозчичья лошадка ее с легкостью обгоняли. Однако в
10-е годы ХХ столетия автомобиль окончательно перешел на второй этап и
лошадь уже явно превосходил. К 30-м годам он выполнял большинство функций
современного автомобиля и имел почти такой же уровень комфорта. Появились
всевозможные легковые, грузовые и специализированные машины. Современный
автомобиль - это нормальный "третьеэтапный" продукт всевозможных форм,
цветов и отделок. Автомобиль четвертого этапа можно видеть, например, в
аэропорту или Луна-парке, где скорости и мощности соответствуют не
возможностям индустрии, а потребностям места его работы.
Зачем инвестору или руководителю нужно принимать во внимание
эволюционный этап развития продукта как технической системы? Предположим,
перед вами лежат два инвестиционных предложения. На сегодняшний день
продукты, описанные в них, работают и стоят одинаково. Но один продукт
находится в начале второго этапа своего эволюционного пути, а другой
является технической системой третьего этапа. Какой из двух вы выберете?
Разумеется, первый. Да, но чтобы выбрать, вам сначала требуется
проанализировать эволюцию продукта как технической системы. К сожалению,
лишь немногие компании умеют это делать, и большинство бизнес-анализов
лишено этой части.
Пример того, к чему это приводит, можно увидеть на рисунке 5.
Крупнейшая международная корпорация Du Pont вложила 75 миллионов долларов в
то, чтобы улучшить свойства нейлона. Но нейлон в тот момент уже находился на
третьей стадии S-кривой, и фирма не получила достаточной отдачи от своих
капиталовложений. В то же самое время значительно более мелкая компания
Celanese инвестировала меньшую сумму в развитие альтернативы нейлону -
полиэстера. И достигла того, к чему стремилась. И не потому, что их
разработчики были лучше или возможности больше. Конечно, Du Pont превосходил
по возможностям кого угодно. Но полиэстер находился в начале второго этапа
S-кривой, и неисчерпанных возможностей у него оставалось много больше.
Другой причиной, делающей необходимым эволюционный анализ, является и
то, что технические системы прогрессируют по S-кривым не произвольно, а
развиваясь по некоторым объективным законам. Зная эти законы, можно
представить себе прообразы следующих поколений вашего продукта и защитить их
патентами. Это поможет в конкурентной борьбе с другими компаниями.
На сколько повысится точность бизнес-прогноза, если дополнить его одним
лишь эволюционным анализом продуктов как технических систем? К сожалению,
недостаточно. Дело в том, что не более 10% компаний прогорают только по
техническим причинам. Поэтому необходимо научиться анализировать
жизнедеятельность компаний, производящих продукты.
Эволюция компаний
Три этапа эволюции компаний
Многочисленные исследования были посвящены жизни компаний. Их пользу
трудно переоценить, однако единой концепции, охватывающей все многообразие
сторон жизни компании, из них не возникло. Мы же хотели обнаружить такую
эволюционную закономерность, которая была бы применима к компаниям вне
зависимости от того, в какой индустрии они работают. Для этого требовалось
прежде всего выбрать основной критерий, по которому компании должны быть
классифицированы.
Мы обнаружили, что таким основным параметром, характеризующим жизнь
компании, является доступ компании к капиталу. Взяв ряд компаний из
различных индустрий и сгруппировав их лишь по принципу доступа к капиталу,
мы убедились, что внутри одной группы у компаний оказываются сходными
организация, культура, цели, риски и многое другое.
Для решения задач данной книги введем три стадии эволюции компании. На
первой стадии находятся компании с доступом к капиталу от нескольких сотен
тысяч долларов до приблизительно трех миллионов. Их еще иногда называют
"гаражными" компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих
основателей, например, гигант производства персональных компьютеров Apple.
Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции
богатых индивидуальных инвесторов (инвестиционных ангелов). Даже в тех
случаях, когда компания зарабатывает деньги предоставлением какого-то
сервиса и реинвестирует эти деньги в свою же собственную разработку, вполне
адекватно рассматривать такое реинвестирование как то, что владельцы
сервисной компании являются для самих же себя инвестиционными ангелами.
Инвестиции, являющиеся большими по масштабам первого этапа, могут быть также
сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.
Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100
миллионов долларов. А что же в промежутке между 3 и 10 миллионами долларов?
А этого промежутка не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся
балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она
может претендовать по общепринятой цене капитала. Трудно представить себе
ситуацию, когда компания может взять инвестицию в 7 миллионов, а 9 миллионов
за больший пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания
обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на
текущий момент компания может и не быть заинтересованной в дополнительных
капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.
Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю
своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют
свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования
в
объеме до 10 миллионов долларов, второй раунд от 10 до 50 миллионов, а
вместо третьего раунда, зачастую, идет выход компании на биржу (IPO) и
получение компанией капитала от 20 до 200 миллионов долларов.
Невозможно точно провести черту, за которой компании становятся
компаниями третьего уровня. Скажем, "третьеэтапными" являются институты
с
доступом к капиталу свыше 100-200 миллионов долларов. Обычно это
компании, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно.
Частными остались такие международные гиганты как Wall Mart и SAS
Institute.
Источник потенциального финансирования не столь важен. Можно сделать и
IPO на 2 миллиона, при этом оставаясь "первоэтапной" компанией.
Рассмотрим
некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость
от
этапа своего развития.
Тип менеджмента и стиль принятия решений
Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом
ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от
случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития.
Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и
все более стандарт индустрии.
На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их
находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений
максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер
предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером
определяет менеджмент компании.
При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней
выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать
"от случая к случаю", то компания обречена, даже если каждое из принятых
решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия
решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой
от того, кто конкретно принимает решение.
При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании,
происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое
разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят,
что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски
подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер
такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то
он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является
данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится
все проблематичнее.
Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что
индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно
смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью
ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного)
это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться
продолжать все контролировать сам, то именно он и станет "стеклянным
потолком" своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все
знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него
все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный
объем памяти.
На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть
соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю,
предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка
в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в
Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security
Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда,
защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов
(сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает
играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка,
на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его "по
месту" становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля,
"третьеэтапные" гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно
отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, "третьеэтапникам" из
СНГ лучше выходить на рынки Запада не "в лоб", а используя специальные
приемы.
Факторы личного престижа руководителей высшего звена "третьеэтапных"
компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской
компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту
точку зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все
сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются.
Но мы согласны, что руководители больших "третьеэтапных" компаний все
меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании
(делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию
компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.
Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль
той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний
существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между
собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и
различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем
различий, при сравнении их с компаниями других уровней.
Стимулирование сотрудников.
Общеизвестно, что в разных профессиях с разной частотой встречаются
люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них разная. В данном
разделе мы хотим показать, что подобное разделение относится и к компаниям
разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).
Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела,
ищите их среди сотрудников "первоэтапных" компаний. Ведь неэнтузиасту в
таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе,
зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками "первоэтапной" компании
являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и
идеях, лежащих в основе компании.
Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно
жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее
независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби.
Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они
могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в
"третьеэтапную" компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать
чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы
просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу
"по звонку". Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и
сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина -
не всегда является их сильной стороной.
Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание
вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании
второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по
бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО компании
свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь
компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем
двигать компанию вперед.
Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что
работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило,
дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое
обучение или более длинный отпуск , в "третьеэтапных" компаниях больше. Но
вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на
предложенных тебе компанией акциях в "третьеэтапной" компании тоже
маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника
"второэтапной" компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в
судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он
реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает
верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.
Работники "третьеэтапных" компаний - это люди, ценящие стабильность и
уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя
факторами. Первый - реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное,
что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, - это предложить большую
зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор
лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это
уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания
сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и
будут платить корпоративную пенсию, то даже если "второэтапная" компания и
предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает,
соглашаться ли на это.
К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы
стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую
<< Пред. стр. 4 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу