<< Пред. стр. 5 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу
ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к
необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях.
Основные задачи и фокус компании
Компания - это многофункциональный организм, в котором в каждый момент
времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от
стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется.
Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.
Во время первого этапа своего становления, компания должна:
Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда
Разработать прототип своего первого продукта
Разработать изначальную бизнес-модель
Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является
техническая разработка (R&D - аббревиатурой от research and
development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы
станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким
бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется
мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением,
как и кому его маркетировать.
Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов
выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся
интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без
четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы
предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа
продукта. На практике же так получается довольно редко.
После того как техническое задание сформулировано и профиль первого
продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять
к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих
задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые
неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными
потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог
(обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в
пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают
быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу
зарождающихся компаний.
Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать
несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать
одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес
одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой
ответить на вопрос инвесторов:"Так что же будет вашим продуктом?". Не
ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все
дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития
компании.
И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную
бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего
финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам,
не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают.
Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией
молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла
подпись:"А вы бы тогда в них инвестировали?". Скажите себе правду:"Нет,
никто не инвестирует в незнакомых людей!". Установление личного контакта с
представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания
"первоэтапной" компании.
На втором этапе развития компания должна
Создать технологию серийного производства своего первого продукта.
Начать формировать рынок своего первого продукта.
Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на
базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.
Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня. Начать
работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная
бизнес-модель предусматривает IPO.
Для того, чтобы осуществить это , компания должна создать дееспособную
бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества,
систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее
судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в "служанку".
Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить
изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на
показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам,
например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.
"Третьеэтапная" компания, если она частная, имеет задачей
максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от
конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится
максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В
определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль - это
не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.
Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и
маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно
быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с
представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от
сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей
важности. R&D же обычно отходит на второй план.
Этап развития компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании
определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего
технического развития, компания может работать.
Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами
первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в
том, что она разрабатывает новый продут.
Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися
техническими системами как первого уровня, так и второго. "Второэтапные"
компании умело доводят прототип до рыночного производства.
Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися
уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на
середине второго уровня. С продуктами первого уровня "третьеэтапные"
компании не могут работать так же, как "первоэтапные" компании с продуктами
третьего уровня.
Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что
средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка
и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы
Windows и даже программа - прототип Excel. И что же стало с таким
выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что
это - случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда
сходный "холодок" к разработчикам нового проявляют и многие другие
"третьеэтапные" компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской
экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо
живет.
Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись
изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на
тот момент являлся? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и
эффективно работать над новинками Xerox не мог. И это объяснимо. Ведь
основной задачей "третьеэтапного" Xerox являлось уже не изобретение нового,
а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На
производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна
свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства
пожертвовали.
Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами
и культурой "третьеэтапных" компаний и стилем работы, требуемым для создания
"первоэтапного" продукта, являющегося "шагом в завтра". Выход, разумеется,
есть, и называется он по-русски "дочернее предприятие", а по-английски
subsidiary. Дочернее предприятие - это "второэтапная" компания, которая
создается "третьеэтапной" материнской фирмой с целью разработки какой-то
новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем
развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они
прекрасно сочетаются. Когда же "второэтапная" компания разовьет продукт до
уровня, приемлемого для работы "третьеэтапной" материнской компании, продукт
может быть в явном или не явном виде передан туда.
Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний
является компания Intel. В ней такие филиалы создаются даже не как формально
обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной
части и практикующие культуру, типичную для "первоэтапных" компаний.
Губительная инвестиция.
Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции
компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли
не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши
семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда
она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.
Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная
компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона
долларов. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн,
выяснила, что продукт сможет производится по какой-то технологии на
определенном заводе, и даже договорилась с первыми потенциальными
покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня,
которые вкладывают 30 миллионов.
Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает
профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы
компании с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного
развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как
говорится, "почти" не считается. Достаточно позволить хотя бы одному
параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и
компанию начнет лихорадить.
В ответ на возникшие сложности, как это часто случается, менеджмент
бежит к инвесторам и кричит, что компании не хватает денег. Он объясняет
возникшие трудности тем, что они не могут увеличить то-то и то-то, нанять
тех-то и тех-то, и так далее. Инвесторы видят, что действительно многое
делалось и делается правильно (менеджеры не забывают это продемонстрировать
во всей красе). Докопаются ли инвесторы до истиной причины проблемы - до
того, что один из параметров компании остался реально таким, каким он более
быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.
Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции,
примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на
60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу,
расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и
остался "первоэтапным", и тем, что требуется теперь. И чем шире эта
пропасть, тем скорее компания в нее "провалится". Отсюда следует, что
инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова,
не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.
Практическим же выводом из этого примера является необходимость
инвестиционного анализа на основе КЭА.
Матрикс-ситема организации компании
При достижении компанией позднего второго уровня эффективным приемом
зачастую является перход на матриксную структуру. Это позволяет сильно
сэкономить ресурсы, более эффективно используя сотрудников компании. К
сожалению, матриксная структура не является традиционной для западной
культуры, и менеджменту требуется прилагать дополнительные усилия, внедряя
ее.
Традиционно компания организована по одному из двух принципов. Или все
сотрудники объединены в подразделения, каждое из которых занимается той или
иной профессиональной деятельностью (отдел разработки, отдел технического
контроля, маркетинг, реклама и т.д.), или подразделения сформированы по
тому, кто каким проектом занимается. В этом случае в каждом подразделении
окажутся представители всех специальностей. В обоих этих случаях каждый
сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за все
вопросы, связанные с работой данного сотрудника.
Но и тот, и другой способ организации несут в себе принципиальные
внутренние ограничения. Рассмотрим это на шуточном примере. Предположим, мы
решили производить табуретки. Нанимаем дизайнера, разрабатывающего модель,
инженера-прочниста, отвечающего, чтобы табуретка не сломалась, технолога по
деревообработке, цех по производству, маркетологов и специалистов по
рекламе. Все вместе они произвели табуретки, которые стали пользоваться
успехом на рынке. И мы решили начать производить еще и стулья. Кого
необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.
И каждый раз, объединяя людей в коллективы по принадлежности к
проектам, мы создаем избыточность. Ведь при том, что для каждого товара
необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено,
и каждый из них часть времени простаивает. Например, пока еще только
работает разработчик, технологу еще нечего производить, а рекламному отделу
еще нечего рекламировать. Далее, разработчик будет "простаивать" пока не
наступит время обновлять модель. Да и постоянное оттачивание своих
профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому что
окружен он не коллегами, а представителями других специальностей. Зато уж
менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным
на проекте.
А как можно избежать простоя сотрудников? Один способ - это поручить
кому-то одному вести весь проект от "а" до "я". Правда, при этом мы
скатываемся на тот уровень эффективности, который был у человечества до
того, как оно придумало разделение труда. Тем не менее, предложение это не
столь очевидно будет отвергнуто, если речь идет о биотехнологических
компаниях. Во многих из них до сих пор принято, чтобы один и тот же
исследователь и те же его лаборанты вели проект и на всех его стадиях. В
результате, если кто-то прекрасно работает с ДНК, но хуже с белками, он
будет делать и то, и другое, при том, что его коллега имеет навыки и
приоритеты как раз в обратном порядке. Зато интересно: каждый сам проходит
через завязку, кульминацию и развязку проекта. Жаль, правда, что развязкой
слишком уж часто не приходится гордиться.
Другой попыткой избежать простоев является объединение дизайнеров
вместе в один отдел, инженеров - в другой, технологов - в третий. При этом
руководителю отдела становится легко поддерживать профессиональный уровень
каждого сотрудника. Однако может ли он контролировать прогресс каждого
дизайнера, учитывая, что один занимается табуретками, другой - стульями,
третий - тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру найти общий язык с
инженером и технологом... Получается, что при росте компании и большом
количестве проектов менеджмент коллективов, организованных по
профессиональной принадлежности, становится неэффективным.
Матриксная система предлагает выход из создавшейся ситуации. При
матриксной системе управления каждый сотрудник живет сразу в двух
измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые
входят представители каждой конкретной профессии. С другой стороны каждый
проект имеет своего руководителя, и в том, что касается работы по данному
проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся
под его менеджментом.
Это приводит к тому, что руководитель профессионального подразделения
следит за двумя вещами. Во-первых, за профессионализмом каждого. А
во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под
контролем того или иного менеджера проекта. Все же, что касается конкретной
деятельности данного сотрудника внутри проекта, руководитель
профессионального подразделения знать не должен.
При такой системе управления у каждого исполнителя оказывается столько
менеджеров, в сколько проектов он вовлечен, плюс один менеджер
профессионального подразделения. И именно этот последний отвечает за то,
чтобы не начались конфликты в расписании и в каждый момент времени было
четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие
менеджеры сейчас его беспокоить не могут.
Организуя компанию таким образом, оказывается возможным максимально
гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и
каких специалистов должно быть привлечено и в какой последовательности.
Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что если начать проект
в феврале, то нужно брать еще одного инженера, так как к апрелю, когда для
проекта понадобится инженер, все инженеры будут заняты. Зато, если начать
его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как раз в это
время освободится с другого проекта и должен будет вернуться туда лишь в
октябре. Окно в его расписании в первом проекте позволит справиться за это
время со вторым.
Интересно, что на матриксную структуру переходят не только
производстенные компании, но и большие сервисные фирмы. Например,
трансконтинентальные PR-агенства, обслуживающие фирмы, продающие свои
изделия в разных регионах. Тот, кто приносит контракт с компанией-клиентом,
обычно работает в офисе, расположенном там же, где и центральный офис
клиента. Подписавший клиента становится менеджером проекта по обслуживанию
данного клиента.
С другой стороны, офисы PR-агенства, расположенные в других регионах,
являются аналогом профессиональных подразделений, чье профессиональное
знание в том, как продвигать компании именно в их регионе. И менеджер
проекта (account menedger) привлекает сотрудников из разных региональных
филиалов агенства так же, как менеджер проекта по производству стульев
привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.
Мы ожидаем, что матриксная система организации будет становиться все
популярнее для компаний позднего второго и третьего уровней.
Эволюция рынков
Изучению рынков было посвящено много исследований. Большинство из них
анализировало рынки отдельных индустрий и может служить скорее справочным
материалом, нежели систематической классификацией эволюционных этапов
развития рынка. Некоторые работы, посвященные общим закономерностям,
представляют интерес, отражая те или иные характерные черты рынков в целом.
Однако единая и удобная для практического применения классификация рынков,
которая бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.
<< Пред. стр. 5 (из 22) След. >>
Список литературы по разделу