<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу
Во второй половине 80-х годов "Rovema" выпустила упаковочную машину "Rotoseal", которая за счет нового технического решения в два с лишним раза превзошла производительность данного типа машин. Главный конкурент фирмы "Rovema" фирма "R. Bosch", также готова была выпустить в широком объеме скоростную машину на основе аналогичного технического решения. Об этом свидетельствует анализ патентов фирмы. Казалось бы, оборудование этих фирм должно было сократить рынок упаковочных машин, но почему-то это не произошло. "R. Bosch" прекратила выпуск своих машин, а "Rovema" выпускает их в небольшом объеме.
Стратегия привлечения специалистов. Привести примеры сложно, так как случаи сманивания ведущих специалистов или команд не афишируются.
Стратегия приобретения компаний. Очень широко распространенная стратегия в области выпуска фасовочно-упаковочного оборудования. Примеров множество, например, приобретение компанией "R.Bosch" в семидесятые годы четырех немецких фирм, которые долго действовали в концерне под своим именем, а потом лишились и его. Или полное поглощение компанией "Sasib" (Италия) ряда фирм, в том числе и достаточно крупных, выпускающих различные упаковочные машины.
Кооперативная стратегия - это когда НИОКР фирмой ведется в той или иной кооперации с НИОКР других фирм. Кооперация может быть тесной или не очень, постоянной или временной. Примером постоянной кооперации является создание фирмами Италии объединения производителей упаковочной техники (UCIMA), при котором существует институт упаковки. Последний по заданию фирм (особенно мелких и средних) проводит полную или частичную разработку НИОКР. Существование объединения не позволяет фирмам вести параллельную разработку и выпуск однотипного оборудования, помогает находить не только новые ниши на рынки, но и новые рынки сбыта.
Примеры временной кооперации: сотрудничество фирм "Rovema" и "Optima" (Германия) в области создания объемных дозаторов для оборудования фирмы "Rovema"; представленный на выставке "Инпродмаш - 92" упаковочный автомат 07-8 фирмы "Cavanna"в линии по производству печенья фирмы "НААS" (Австрия). Изготовление тaкой линии невозможно без совместных работ специалистами обеих фирм. Примером тесной и постоянной кооперации является объединение в 1994 г. уже неоднократно упоминавшейся фирмы "Теtга Раk" с другой шведской фирмой "А1fа-Lаvа1", выпускающей оборудование по производству и переработке соков и других жидкостей, в концерн "Теtга-Laval". Это позволяет фирмам лучше контролировать рынок как оборудования для обработки жидкостей, так и рынок упаковочной техники.
2.3. Опыт применения инновационных стратегий
Посмотрим, как действуют на нашем рынке предприятия-производители упаковочной техники. Из зарубежных фирм наибольшую активность проявляет фирма "Теtга-Раk". Ей легче других зарубежных предприятий осуществлять повышенную активность, так как еще в бытность СССР она патентовала здесь практически все свои технические решения. Это позволило ей с началом перестройки проводить наступательную, а можно сказать, "агрессивную" деятельность. Ее деятельность выражается не только в том, что к нам поставляется новейшее оборудование, но и в том, что фирма создала ряд предприятий в нашей стране по сборке оборудования и выпуску упаковочных материалов.
Активность других зарубежных производителей заметно снизилась по сравнению с их деятельностью с конца 60-х до начала 80-х годов. Осуществляются лишь единичные продажи. Однако в случае оживления отраслей, потребляющих упаковочную технику, следует ожидать увеличение потока импортного оборудования. Тем более, что многие фирмы имеют свои представительства в нашей стране, а другие сотрудничают с фирмами-посредниками, имеющими у нас представительства.
Из предприятий России и ближнего зарубежья наибольшую активность проявляют предприятия, недавно занявшиеся выпуском упаковочной техники. Причем, они выпускают один-два типа оборудования, чаще всего машины для упаковки в термосвариваемые материалы. Так, Подольский электромеханический завод выпускает воротниковые машины, а совместное российско-голландское предприятие "Бестром" производит сборку из поступающих из-за границы деталей воротниковых машин и автоматов по упаковке штучных предметов в пакеты "флоу-пак". Достоинством оборудования последнего предприятия является более низкая цена по сравнению с зарубежным. Недостатками - заметно более высокая цена по сравнению с ценой оборудования других отечественных производителей (прежде всего, из-за применения импортной электроники), отсутствие у оборудования дозаторов, которые предлагается покупать у зарубежных изготовителей.
Фирма "FASA" (Литва) осуществляет на нашем рынке лишь единичные продажи, причиной чего, видимо, являются высокие таможенные пошлины. Нет сведений о продаже оборудования предприятием "Узгосконцернмашем" (Узбекистан) в центре России. Преимущество этого предприятия состоит в близости рынка среднеазиатских республик, а также Сибири и Дальнего Востока России.
Исходя из вышесказанного, можно дать рекомендации, по выбору стратегии инновационной деятельности Воронежского АООТ "Упаковочные машины". До настоящего времени деятельность этого предприятия можно охарактеризовать как применение наступательной, защитной и поглощающей стратегий. Наиболее распространена на предприятии защитная стратегия. Ее следует применять и развивать далее. Со стороны маркетинга - это поиск новых покупателей; со стороны ОГК - повышение конкурентоспособности выпускаемого оборудования, со стороны производственной службы и службы качества - повышение качества выпускаемого оборудования.
Пути повышения конкурентоспособности следующие: повышение производительности и работоспособности оборудования, в первую очередь за счет применения комплектующих лучшего качества; повышение универсальности оборудования для потребителя, за счет облегчения переналадки оборудования на различные виды продукта, массы дозы и размеры пакета.
Развитие наступательной стратегии в АООТ "Упмаш" возможно прежде всего, в расширении применимости оборудования, что заключается в поиске новых или нетрадиционных продуктов, которые можно фасовать на уже выпускаемом оборудовании. Наступательная стратегия применима к оборудованию групповой упаковки: создание групповой упаковки в термоусадочную пленку, создание вместо довольно крупного обандероливающего автомата ручного устройства для запечатывания гофрокоробов клеевой лентой.
Никогда предприятием не рассматривался вопрос об оборудовании для групповой упаковки пакетов из термосвариваемых материалов. А ведь "Теtга Раk", создавая оборудование для всех своих новых упаковок, решала вопрос и об их групповой упаковки. По основной группе выпускающейся техники - автоматах для упаковки в термосвариваемые материалы - наступательная стратегия видится в создании упрощенного дешевого варианта автомата для мелких производителей продуктов и фасовочных предприятий. Нужно сказать, что крупному предприятию наступательной стратегии не избежать. Могут выжить за счет защитной стратегии только мелкие предприятия.
Лицензирование АООТ "Упмаш" применялось ранее в виде освоения лицензий фирм "R. Bosch" и "W.R. Grace" (США - Италия). Однако в ближайшее время эта стратегия вряд ли применима из-за отсутствия у предприятия денег.
Промежуточная стратегия, возможно, проявится при создании оборудования для изготовления бумажных пакетов на базе существующих машин для фасования продуктов в бумажные пакеты. Возможно, эти пакеты с красочным рисунком потребуются частным предпринимателям. А так как производителей такого оборудования в стране нет, эту нишу вполне по силам занять АООТ "Упмаш".
Перспективна для предприятия кооперативная стратегия. Применение ее просто вынужденно. Она должна быть многоплановой. Кооперирование может идти с предприятиями, близкими по направлению деятельности, например: с научно-исследовательским институтом тары и упаковки (г. Калуга) по созданию транспортной тары для пакетов из термосвариваемых материалов; предприятиями, выпускающими оборудование для промышленности, конечный продукт которой необходимо упаковать, совместное создание линии; предприятиями-конкурентами, чтобы избежать конфронтации на рынке, а также получить возможность обслуживания оборудования конкурентов; иностранными фирмами на основе создания совместных предприятий, предоставления площадей и рабочих рук для сборки машин и частичного изготовления деталей. Несложный анализ позволит назвать такие фирмы.
Применение остальных стратегий для АООТ "Упаковочные машины" в настоящее время вряд ли возможно.
3. МАЛОЕ ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
3.1. Особенности малого предпринимательства в инновационной среде
Резкое снижение инвестиционной и инновационной активности, происходящее на фоне ухудшения финансового положения предприятий - одна из особенностей современной социально-экономической ситуации в России. Недостаточность ресурсов, разрыв хозяйственных связей, неплатежеспособность самого крупного заказчика - государства - привело к отказу от долгосрочных проектов. Из производства, и тем более из разработок, исключаются крупные, сложные и высокотехнологичные изделия, требующие широкой комплектации. Невостребованными при этом становятся и высококвалифицированные кадры.
Для улучшения сложившейся ситуации невозможно недооценить значение малого бизнеса, признанного в разных зарубежных странах одним из важнейших компонентов инновационного механизма и важнейшим объектом инвестирования. Со свойственной ему гибкостью, восприимчивостью к нововведениям, быстрой адаптацией к изменениям рыночной конъюнктуры, именно он в кооперации с крупными компаниями, позволит активизировать инновационные процессы. Тем более, что специфика внедренческой деятельности подразумевает множество трудоемких ручных операций, приостановку производственных мощностей, неполную занятость персонала, комбинирование высококвалифицированного и неквалифицированного труда, т.е. то, к чему более приспособлены мелкие фирмы. Значение небольших фирм в инновационной сфере подтверждается результатами различных экономических исследований. Так, английский экономист Г. Бенкок отмечает, что из 70 важнейших изобретений 20-го века более половины сделаны самостоятельными изобретателями или мелкими фирмами. По данным Национального научного фонда США, мелкие и средние фирмы за последние два десятилетия выдали больше нововведений, чем крупные корпорации в расчете на одного занятого (в 2,5 раза), и в расчёте на один доллар затрат (в 2,4 раза).
Можно отметить следующие особенности малого предпринимательства в инновационной сфере:
* углубление специализации научных разработок;
* отсутствие опасений за последние освоения производства и внедрение новых изделий;
* ориентация на продуктовые инновации и оказание услуг в инновационной сфере;
* зависимость степени интенсивности инновационной деятельности от отрасли, в которой действуют малые предприятия.
1. Углубление специализации научных разработок привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы могут конкурировать с крупными концернами даже со своими довольно скудными ресурсами, работая лишь в узкоспециализированном направлении.
2. Стремясь любыми средствами выйти на рынок и завоевать устойчивое положение, у малых предприятий отсутствует опасение, что внедрение новшества может снизить цену на уже освоенный и завоевавший положение на рынке продукт и не позволит окупить средства, затраченные на его освоение. Такое опасение за свой капитал зачастую приводит к тому, что крупные компании держат "под сукном" свои изобретения.
3. Характерной чертой нововведенческой деятельности малых фирм является их преимущественная ориентация на создание продуктовых инноваций, наибольшее число которых приходится на начальный период развития отрасли, а не новых технологий, значение которых возрастает по мере достижения отраслью зрелости. Объяснить это можно тем, что для малых компаний не характерно крупносерийное, массовое производство. Продукты производятся здесь, как правило, сравнительно небольшими партиями, а иногда и в единичном экземпляре. Таким образом, совершенствование технологий производства отдельного товара не явится экономически эффективным. Кроме того, нацеленность малых фирм на создание новых продуктов приводит к отсутствию унификации товаров и усложняет совершенствование технологического процесса, не создает существенных стимулов для технологических инноваций.
4. Степень интенсивности инновационной деятельности малых предприятий в значительной степени определяется самой отраслью, в которой они действуют. Разработка и освоение ими нововведений осуществляются в тех областях, которые кажутся для крупного бизнеса или неперспективными, или слишком рискованными, и где очень короток жизненный цикл изделий.
3.2. Формы организации малого инновационного предпринимательства
Решение вопроса, о форме организации малого инновационного предпринимательства в значительной степени зависит от способа финансирования
НИОКР. Оно может быть: венчурным, программно-целевым, государственным.
На основе венчурного финансирования, связанного с риском и включающего средства самой компании, ссуды банков и другие источники, выделяют внутренние и внешние венчуры. Внутренние венчуры -это создаваемые внутри корпораций обособленные творческие группы. Создаются для того, чтобы:
1. Ослабить административный пресс, подавляющий творческую инициативу специалистов крупного предприятия;
2. Искусственно создать благоприятный климат, характерный для малых организаций;
3. Сосредоточиться лишь на комплексе работ по доводке изобретения и налаживанию производства новой продукции.
Группы формируются из специалистов различных отделов предприятия на временной основе и в масштабах, необходимых для реализации какого-либо изобретения. Для финансирования деятельности внутренних венчуров компания создает специальный фонд, что позволяет освободить творческие группы специалистов от подчиненности целям массового выпуска товарной продукции и достигается необходимая концентрация кадровых, денежных и материально-технических средств на решение задач. Отрицательными моментами в создании внутренних венчуров являются:
* неустойчивая финансовая база возникновения и функционирования;
* специалисты мелких творческих групп оказываются в двойном подчинении, от администрации традиционных подразделений и служб предприятия с одной стороны, и руководителей групп - с другой. Такая удвоенная зависимость получила название матричной системы организации и управления исследованиями и разработками. Организация становится такой сложной, что на заседания в комиссиях тратится времени больше, чем на разработку проектов.
Однако созданные автономные венчурные группы внутри корпораций через 4-5 лет, как правило, расформировываются, так как не устраняют препятствий в инновационной деятельности, присущих крупным корпорациям. Выход из такой ситуации состоит в создании внешних венчуров, то есть творческих групп и проектных бригад, организуемых вне корпоративной структуры в юридически самостоятельные фирмы. Они получили название мелких внедренческих фирм.
Возникают такие фирмы на средства корпорации, но могут пользоваться другими финансовыми источниками, независимыми от промышленных монополий. Создаются мелкие внедренческие фирмы, как правило, в тех случаях, когда разработка нововведений по каким-либо причинам не совмещается с налаженным производственным процессом материнских компаний или предполагает его дорогостоющую модернизацию.
Каждая дочерняя фирма венчурного типа объединяет под одним административным руководством все операции, необходимые для выполнения исследований и разработок, а затем и серийного выпуска, новой продукции.
Отрицательный момент обнаруживается в том, что при дальнейшем развитии процесса преобразования возникает потребность в других научно-технических новшествах, которые в силу своей узкой специализации, функционального назначения, внедренческая фирма дать не может. Это вынуждает создавать мелкие венчурные фирмы, но не научно-исследовательские, а инвестиционные. Задача таких фирм заключается в предоставлении ссуд на разработку и освоение изобретений и открытий, сделанных за пределами материнской компании.
Несколько групп малого инновационного предпринимательства возникает на основе программно-целевого финансирования НИОКР, объединяющего государственное и венчурное финансирование. Для программно-целевого финансирования характерны следующие черты:
объектом финансирования служат не учреждения, а проекты и программы; НИОКР выполняются преимущественно внешними по отношению к финанси-рующим инстанциям исполнителями;
денежные средства (субсидии и контракты) передаются в распоряжение исполнителей программных исследований;
исследовательские субсидии служат средством организации работ.
Первыми на базе программно - целевого финансирования возникают мелкие новаторские фирмы, выделяющиеся из структуры вузов, независимых институтов, государственных исследовательских центров и специальных лабораторий крупных промышленных компаний, где выполняется большой объем фундаментальных работ. Эти фирмы получили название компаний - спиноф (отпрысков), то есть отделившихся от других организаций. Возникновение их связано с государственным финансированием, а дальнейшее становление и развитие в значительной степени опирается на венчурное финансирование. Цель компаний - спиноф - коммерческая реализация научно-технических достижений, полученных материнской организацией в ходе выполнения программ.
На заключительной фазе работ ученые и специалисты фирм-спиноф испытывают потребность в фирмах с идентичной специализацией, что создает возможность коллективного использования таких фирм многими учеными. Появляется другая группа малого инновационного предпринимательства - фирмы, обслуживающие НИОКР. От первой группы отличаются:
* разнообразием фирм, так как каждая из них специализируется на выполнение какой-либо одной функции;
* последовательностью возникновения, которая зависит от потребности в специализированных услугах;
* складываются в систему, состоящую из специализированных функций обслуживания НИОКР.
Существование системы учреждений, способных быстро и качественно оказать услугу, необходимую для выполнения исследовательского проекта, а также совокупности финансирующих организаций, привело к возникновению следующей группы - временных творческих коллективов или независимых проектных бригад. Создаются они как внутри корпорации из штатных сотрудников, так и специалистов внешних учреждений или частных лиц. Отличаются временным существованием, отсутствием твердой заработной платы. Составляют и осуществляют проекты на базе собственных фундаментальных идей, в ход которых администрация фирм или ведомств не вмешивается. В выполнении проектов опираются на финансовые, материально-технические, информационные и кадровые ресурсы учреждений, которые они обслуживают.
Появление таких бригад ведет к выделению ещё одной группы - независимых изобретателей и специалистов / 12 / .
3.3. Интрапренерство как форма организации инновационной деятельности
Переход к рыночной экономике вызывает принципиальные изменения в системе управления предприятием. Возрастает роль самостоятельных структурных подразделений, взаимосвязи между которыми строятся на договорной основе. Эти изменения определяют новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а так же к работе управленческого персонала.
Главная цель изменения структуры управления заключается обеспечении жизнеспособности производства в период становления рынка и сохранении уровня занятости работающих.
В зарубежной литературе широко используются термины антрепренер, интрапренер, интрапредпринимательство.
Антрепренерство обычно ассоциируется в умах людей с деятельностью инициативных, рисковых и ищущих новые технологии индивидов, управляющих малыми самостоятельными предприятиями. И таких людей в современном бизнесе очень много. Однако еще больше их действует в структуре крупных предприятий. Таких людей называют интрапренерами (intrapreneurs). Часто говорят, что интрапренер - это антрепренер в структуре крупного предприятия.
Средние века: антрепренер - это организатор парадов и музыкальных представлений, администратор реализации крупномасштабных проектов (например, строительных).
ХVII век: антрепренер - это коммерсант, работающий по контракту, стоимость которого оговорена заранее.
1725 г. Ричард Катильон: антрепренер - это человек, зарабатывающий свою прибыль в условиях риска.
1800 г. Жан Батист Сей: антрепренер - это тот, кто озабочен исключительно прибылью. Для обеспечения прибыли он перемещает ресурсы из области низкой производительности и низких доходов в область более высокой производительности и прибыльности.
1876 г. Френсис Уокер: антрепренер - это организатор деятельности людей. Он получает прибыль благодаря своим способностям.
1934 г. Джоэеф Шумпетер: антрепренер - это новатор, который использует новые технологии.
1985 г. Питер Дракер: антрепренерство - это чисто американское явление. Появление его вызвано сдвигом в менеджменте.
1991 г. Роберт Хизрич: антрепренер, действующий в условиях уже существующего предприятия - это интрапренер, интрапредприниматель.
Интрапредпринимательство (интрапренерство) - intrapreneurship - предпринимательская деятельность, проводимая внутри крупной фирмы, интрапренерство возникает как реакция на застой, сбои, всякие неурядицы в бизнесе. Складывается этот вид деятельности на узких участках, где возникают задержки производства. Например, в крупном универмаге появляется затруднение со сбытом сезонных товаров. Немедленно здесь появляется интрапренерская группа, которая создает отдел сезонной распродажи и разрешает возникшее затруднение.
Компьютерный гигант ИБM пришел к выводу, что интрапренерство будет способствовать росту компании. В рамках всей компании стала действовать концепция независимого подразделения, согласно которой каждое звено компании стало действовать, как отдельная организация со своим мини-советом директоров.
Теоретики бизнеса сейчас считают, что все даже успешно действующие организации должны делать ставку на антрепренеров и интрапренеров. Только в этом случае будет гарантирован успех в бизнесе, а организации, сделавшие ставки на эти нововведения приобретут известную степень непотопляемости.
В современных условиях бизнеса, как подчеркивает Питер Дрокер, деятельность инновационных структур (типа антрепренеров и интрапренеров) - это спасительная соломинка для современного общества, за которую оно должно жадно ухватиться. Мы нуждаемся обществе, пишет он, "в котором инновационностъ и антрепренерство были бы устойчивым нормальным и необходимым явлением... От руководителей всех организаций требуется, чтобы они превратили иновационную каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы подчиненных подразделений". Судя по тому, как развивается бизнес, мы двигаемся к антрепренерскому (предпринимательскому) обществу. Экономическая политика такого общества должна отвечать наплывающим на нее ценностям бизнеса XXI века.
Формами интрапредпринимательства являются создаваемые в составе более крупной хозяйственной организации кооперативы, подрядные бригады, арендные подразделения, венчурные и совместные предприятия. Преимущество данных интрапредпринимательских структур заключается в более быстром переходе из сфер, где спрос на определенный вид продукции удовлетворен, туда, где этот спрос держится на достаточно высоком уровне.
Создание интрапредпринимательских структур не требует, на первых порах, коренных преобразований всей системы управления предприятием, радикальной ломки производственного процесса. Для этого необходимо лишь ослабить пресс единоначалия и обеспечить условия для свободного протекания спонтанных процессов групповой самоорганизации.
В поисках оптимальной организации подлежат решению проблемы избыточной сложности управления предприятием. В начальном периоде реструктуризации следует устранить малопроизводительные структурные звенья, выработать самостоятельную рыночную стратегию, определить сегменты, в пределах которых можно добиться конкурентных преимуществ.
Малые и средние предприятия, создаваемые на базе структурных подразделений, должны иметь самостоятельное управление, с тем чтобы в случае аннулирования одного из них остальные могли эффективно функционировать. Проведению работ по разработке и построению организационных систем и структур управления должны предшествовать исследования возможностей их производственно - коммерческой деятельности.
Поставив вопрос о реструктуризации предприятия, прежде всего, следует выбрать критерии принятия решения о необходимости существования того или иного интрапредпринимательского подразделения рамках акционерного общества или выделении его в самостоятельна структуру. Нередко целесообразно применять комбинированную систему управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определенной самостоятельностью в принятии решений. Наиболее эффективной формой реструктуризации предприятия является создание сегментов хозяйственной деятельности на базе отдельных цехов или группы цехов, связанных между собой в единые производственные блоки.
Созданные блоки, как интрапредпринимательские структуры, действуют в рамках акционерного общества и обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономности. Вертикальная автономия характеризуется объемом делегируемых прав каждой интрапредпринимательской структуре акционерным обществом. Горизонтальную автономию отражает степень независимости каждой структуры к параллельно существующим структурам и акционерному обществу целом. Предоставление автономности предполагает обеспечение приоритетности целей и задач акционерного общества по отношению к целям и задачам входящих в него интрапредпринимательских структур. При этом технологические связи и взаимодействие управленческих производственных структур не прерываются.
Среди многообразия интрапредпринимательских методов организации производства наибольший интерес представляет вариант, осуществление которого начинается с изготовления изделий по индивидуальным проектам на рабочих местах. Используя незагруженное технологическое оборудование, участки производят изделия, пользующиеся повышенным спросом на рынке или работают непосредственно на клиента. Материалы, сырье, инструменты приобретаются за счёт внутреннего кредита или предоплаты потребителя.
По мере развития интрапредпринимательства возникает необходимость привлечения в работе инженерного персонала функциональных подразделений на принципах коммерческого расчета. Коммерциализация отношений регламентируется договором, который предусматривает обязательства сторон по оплате изготовления продукции или предоставляемых услуг и характер экономических санкций. Для этого вводится единый комплект документов и порядок взаиморасчетов. Интрапредпринимательские структуры имеют лицевые счета. Арбитражные функции выполняет балансовая комиссия акционерного общества.
На стадии разработки проекта интрапредпринимательства предусматривается перспективное планирование осуществлять на уровне акционерного общества, так как именно здесь вырабатываются стратегические планы и программы социального и научно-технического развития, реализующиеся на основе централизованного бюджета. Бюджет предприятия разрабатывается с учётом возможностей интрапредпринимательских структур. Он рассматривается на Правлении общества и утверждается Советом директоров.
По основной продукции для интрапредпринимательских структур формируется акционерный заказ, который до каждого подразделения доводится в виде плана на месяц, квартал. Акционерный заказ является основным документом, где предусматривается объем продукции (продаж), издержки производства и получение прибыли.
В экономическом механизме взаимодействия интрапредпринимательских структур имеется возможность производства любого вида машиностроительной продукции, выполнения услуг для получения дополнительного дохода. Вид и показатели сторонних заказов руководство интрапредпринимательских структур устанавливает самостоятельно, увязывая их с мощностями блоков-смежников. Выход на рынок сбыта осуществляется непосредственно структурами, которые получают заказы от потребителей или ведут поиск продукции, пользующейся спросом.
Важнейшим элементом механизма взаимодействия интрапредпринимательских структур являются расчеты в системе налогообложения. В начальный период реструктуризации предприятия целесообразно сохранить централизованные расчеты акционерного общества с органами налогообложения. В части распределения доходов механизм взаимодействия интрапредпринимательских структур и акционерного общества может быть самым различным: по трудоемкости продукции; объёму продаж; численности работающих; по усредненному нормативу отчислений.
При реструктуризации производства следует исходить из положения, что созданные на базе крупного предприятия отдельные подразделения с определенной долей самостоятельности, будут функционировать на новых организационных, экономических и мотивационных принципах. Интрапредпринимательство, как структура, постоянно требует развития факторов, способствующих трудовой мотивации работников, что является неотъемлемым этапом совершенствования управления предприятием. Трудовая мотивация должна способствовать жизнеспособности акционерного общества в целом, блочных структур и отдельных работников в условиях жесткой конкуренции.
Анализ теоретических материалов, беседы с работниками предприятия показывают, что высокий уровень мотивации обеспечивается наличием следующих факторов: вовлечение в систему мотивации максимального числа людей; зависимость получаемых дивидендов от количества приобретенных акций; результатов труда АО и блочной структуры; участия в управлении; создания условий для предпринимательской деятельности; наличия децентрализации производства управления; оценки трудового вклада. Формирование системы трудовой мотивации не исключает применения и ее традиционной формы - индивидуального стимулирования.
Важным мотивационным условием является установление исходного уровня оплаты труда работников по тарифной сетке, дневной часовой ставке или фиксированному окладу. Тарифная сетка имеет рекомендательный характер. Окончательное определение уровня оплаты труда производится по результатам аттестации работников. При этом для отдельных категорий высококвалифицированных работников может быть установлено индивидуальное стимулирование труда.
Следовательно, та часть дохода, которая остается в интрапредпринимательской структуре как фонд заработной платы, распределяется с учетом факторов мотивации, влияющих на общие результаты труда. Регулирующей роли АО здесь может и не быть. Акционерное общество выступает в данном случае как гарант соблюдения трудового законодательства.
Создание оптимальной системы повышения трудовой мотивации работников становится главной движущей силой развития производства. Мотивационные факторы не должны иметь конъюнктурный характер. Решения следует искать путем создания равных условий для внедрения разных форм мотивации с учетом мнения трудовых коллективов.
Децентрализация структуры производства на основе интрапредпринимательства, создание механизма экономических взаимодействие позволит обеспечить условия стабилизации экономического положения и определить пути выхода из кризисного состояния АООТ " Упаковочные машины". Интрапредпринимательские подразделения, имея свободу хозяйственной деятельности и право самостоятельного выхода на рынок, отношения с другими подразделениями акционерного общества строят на рыночной основе.
Интрапредпринимательство высвобождает инициативу действий работников, дает свободу выбора коммерческой деятельности. Оно открывает реальные возможности для внедрения эффективных методов партисипативного менеджмента.
4. ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ
4.1. Направления маркетинговой стратегии в инновационной деятельности
предприятий
При разработке рыночной стратегии в нашей практике обычно используют два вида маркетинга: продуктовый маркетинг, ориентированный на определенное изделие, услугу, и потребительский маркетинг, ориентированный на какую-то группу потребителей. Каждый из этих видов маркетинга направлен на один из двух составляющих процесса реализации: товар или его покупателя. В обоих случаях производитель рискует. Он может произвести продукт, который неизвестно кто купит, или найти потребителя, но не сумеет удовлетворить его запросы и реализовать изделие.
Существует и третий вид: интегрированный маркетинг, ориентированный и на продукт и на потребителя. Он основан на правиле, что продукт и потребитель должны создаваться в одно и то же время. Потребитель должен получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать. В этом заключается сущность концепции интегрированного маркетинга.
Все три вида маркетинга с успехом применяются западными фирмами в инновационном менеджменте. При необходимости они меняют направление своей деятельности, в каждой конкретной ситуации пытаясь добиться максимума от производства и реализации продукции. Большинство крупных корпораций придерживаются концепции, ориентированной на продукт, полагаясь на свою доминирующую роль на рынке сбыта и на мощную торговую сеть. Однако и они активно изучают мнение и запросы потребителей даже тогда, когда абсолютно уверены в своей репутации на рынке и достоинствах нового изделия. При этом извлекаются уроки из ошибок и просчетов в маркетинге. Средние и мелкие фирма ориентируются в основном на потребителя, уделяют больше внимания позициям потребительского маркетинга. В любом случае стратегия маркетинговой деятельности при создании и освоении новой технологии в рыночной экономике определяется идеями интегрированного маркетинга и основана на положениях инновационного менеджмента.
Американский исследователь Л.Мобли приводит пример маркетинговой деятельности корпорации "Дюпон" при создании и реализации принципиально нового материала "кевлар", который по многим характеристикам превосходит сталь. При его разработке сделаны крупные инвестиции, созданы новейшие технологии нацеленные на длительную перспективу, которые должны были обеспечить стабильный приоритет, успех в конкурентной борьбе и прочное положение на рынке. Однако реализация его шла с трудом, так как потребители часто не знали, как использовать уникальные свойства новейшего материала.
Учитывая свои ошибки, корпорация "Дюпон" разработала и организовала выполнение новой системы маркетинга, назвав её стратегическим маркетингом, в которой, наряду с ориентацией на производство новой продукции, большая роль отводилась изучению спроса. Фирма ввела правило проводить исследование запросов потребителей. При создании нового изделия ставился вопрос: "Дорогой потребитель, в чем вы нуждаетесь? Мы должны делать то, что можем продать".
Стратегический маркетинг позволяет работать с потребителем учитывая его запросы и возможности предприятия. Он позволяет таким образом реорганизовать систему управления, чтобы специалисты по маркетингу заняли в ней достойное место.
Особенно актуально положение стратегического маркетинга предприятий нашего военно-промышленного комплекса, которые осуществляют конверсию военного производства. Имея превосходную техническую базу, замечательных специалистов, высокие технологии, при организации производства они серьезно не занимаются изучением потребительского спроса, возможностей гражданского производства.
Известный специалист в области маркетинга В.Е.Хруцкий пишет: "Пренебрежение маркетингом, изучением реальных нужд и запросов потребителей, отсутствие серьезных усилий по анализу рынка явилось одним из самых крупных просчетов в ходе осуществления первых шагов по конверсии в СССР. В итоге даже крупные совхозы и колхозы неохотно покупают (и это в условиях дефицита) мини - заводы по производству макарон и колбасного фарша. То, что для оборонщиков выглядит "мини" для колхозников, как правило, оказывается "супер-макси".
Вступив в рыночные отношения, российские производители смогут выжить в острой конкурентной борьбе с фирмами Запада и Востока только в том случае, если освоят современные методы хозяйствования. У нас нет времени для прохождения тех этапов развития рыночной экономики, которыми следовали зарубежные фирмы в индустриальную эру 30 - 60-х годов. Необходимо осваивать принципы интегрированного маркетинга и использовать их для развития рыночных отношений.
Стратегия маркетинга при организации инновационной деятельности предприятий включает следующие направления:
I. Выбор вида маркетинга при завоевании рынка сбыта для вновь созданной продукции и развитии инновационной деятельности, использование принципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;
2. Развитие активности предприятия на рынке и определение неудовлетворенной потребности при работе с покупателями нового изделия на основе концепции стратегического маркетинга с учетом особенностей переходного периода;
3. Организация информационно-поисковой системы с выходом в мировые информационные сети с целью ускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;
4. Перманентная сегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных "ниш" рынка для нового изделия;
5. Определение емкости сегментов рынка и ее динамик, позволяющих определить объем производства и темпы наращиваний выпуска новых изделий;
6. Выбор методологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствии со спросом и рыночной конъюнктурой;
7. Создание проблемно-ориентированных структур с привлечением к работе службы маркетинга специалистов функциональных подразделений управления предприятиями, что позволит комплексно решать задачи планирования и организации инновационной деятельности, производства новых изделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынке;
8. Включение в функциональные обязанности руководителей проектно-конструкторской и производственной служб (и их заместителей) функций маркетинга, ориентированных на ускоренное создание и освоение изделий, имеющих повышенный спрос, при использовании принципов инновационного менеджмента;
9. Создание комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, по продуктовому признаку, определяющих потребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;
10. Организация широкой рекламной деятельности продвижения новых изделий на рынок с использованием фирмой знаков, современной аудио-видеотехники и средств связи /4/.
Предприятия должны четко реагировать на все, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность, организовывать и развивать новое производство. Передовые зарубежные фирмы ежегодно выпускают на рынок новые модели изделий, чтобы удовлетворить более индивидуализированные потребности покупателей. Потребитель в настоящее время стал не только ориентиром для организации нового производства, но и первопричиной бизнеса.
Интегрированный маркетинг требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, в состав которых должны входить специалисты по инноватике, инженеры - разработчики, торговые работники, маркетологи, инженеры - производственники, экономисты-финансисты, экономисты-ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалисты должны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке.
Задача производителя удовлетворить потребности заказчика. Инженер фирмы, работая с потребителем, должен уметь сделать грубый карандашный набросок изделия, сидя за чашкой кофе с потенциальным клиентом, - считает Л.Мобли. По этому наброску делается чертеж, который согласовывается с потребителем. Далее изготавливается грубый прототип изделия, который демонстрируется заказчику для получения замечаний и предложений. Следующим этапом является изготовление настоящего прототипа. Возникающие на этом этапе затраты, как правило, финансирует уже потребитель. Когда производитель и потребитель убедятся в том, что получили изделие, которое хотели, заказчик предлагает контракт на серию изделий.
Во всей работе, кроме разработчика, принимают участие инженеры -производственники, которые готовят производство к освоению новой модели, финансисты, рассчитывающие предполагаемую прибыль от возможного контракта, и, конечно, маркетологи обеспечивающие заключение сделки. Шесть месяцев спустя уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы может положить начало разработке и освоению нового изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам.
Мировая практика по разработке нововведений идет по пути организации комплексных бригад, создаваемых по продуктовому проектному принципу. Им ставятся конкретные четкие цели, по достижению которых, проводится реорганизация бригады и предлагается ее членам решать новые задачи. Административное управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами заменяется концепцией творческого взаимодействия исполнителей между собой и с управленческими подразделениями по правилам инновационного менеджмента. Такая организация внутрифирменного управления помогает быстро реагировать на стремительные изменения во внешней экономической среде, на изменения рыночной ситуации. Фирмы создают временные проблемно-ориентированные коллективы, которые по мере решения поставленных задач распускаются и воссоздаются вновь.
В нашей практике имеется хороший опыт в этом направлении. В 80-х годах в научных и проектных организациях стали активно создаваться временные творческие коллективы, которые быстро, с высокой эффективностью решают поставленные задачи. Такие коллективы от имени организации заключают договоры на выполнение работ и реализацию своей продукции, при необходимости реорганизуются, привлекают к работе других специалистов, быстро перестраиваются на выполнение новых заказов. Для ускоренного создания и освоения новых изделий, разработки организационно - управленческих нововведений временные коллективы при работе с потребителями своей продукции используют принципы интегрированного маркетинга, быстро внедряют продукцию в производство.
В условиях конкурентной борьбы значительно повышается эффективность работы командно-ориентированных структур, если в их деятельности принимают участие специалисты функциональных подразделений управления предприятием. Они организуют не только внутрифирменные, но и международные связи, а также налаживают взаимоотношения с потребителями, конкурентами, кредиторами банками и т. п. Выполняют работу по планированию, учету, организации производства, финансовым вопросам. При таком подходе концепция интегрированного маркетинга совершенствуется, развивается, поднимается на новую ступень.
4.2. Критерии сегментации рынка новых товаров и пути совершенствования
маркетинга
Производитель должен постоянно заниматься маркетинговой деятельностью, изучением рынка. Одним из методов анализа рынка является его сегментация на основе многокритериального подхода объектами, которой могут быть потребители, продукты, предприятия. Признаки выделения объектов сегментации могут быть самыми разными. Важно знать, какие из возможных признаков и объектов нужны предприятию для ускоренного освоения и сбыта его продукции в настоящее время и будущем. Наиболее распространенными критериями сегментации являются следующие: емкость сегмента, его доступность для предприятия, важность и прибыльность сегмента, совместимость с рынком основных конкурентов, эффективность работы на выбранный сегмент и его защищенность от конкурента.
Емкость сегмента можно оценить количественными показателями, т.е. сколько изделий и какой стоимости может быть продано, какое число потенциальных потребителей имеется, на какой площади они проживают и др. Так как емкость сегмента характеризуется количеством возможной реализацией продукции, необходимо определить, какие производственные мощности следует задействовать, чтобы заполнить рынок, наметить темпы освоения и сроки выпуска изделий, а также размеры разворачиваемой торговой сети.
Доступность сегмента для производителя показывает возможности продвижения, распространения, хранения и сбыта продукции. Следует оценивать мощность каналов сбыта в единицу времени, способны ли они пропустить продукцию при ускоренном освоении, надежна ли система доставки продукции потребителю.
Такая информация необходима для того, чтобы решать вопросы о формировании сбытовой сети, транспортных путях, складских помещениях и т.п.
Важность сегмента для предприятия характеризует значимость, является ли он растущим, устойчивым уменьшающимся, можно ли ориентировать на него производственные мощности или предстоит в ближайшее время заниматься переосвоением продукции с целью завоевания другого рынка.
Прибыльность работы, в сегменте позволяет определить рентабельность новых изделий при реализации на выбранном рынке. Рассчитываются показатели нормы прибыли, прирост общей массы прибыли и другие, определяющие доходность работы предприятия, а также доходность вложенного капитала.
Совместимость с конкурентами на данном сегменте рынка, возможность оценить, насколько они заинтересованы в потребителями внедренной модели и как это внедрение затрагивает интересы конкурентов. Если появление на рынке новой модели серьёзно обеспокоило конкурентов, значит, потребуются дополнительные расходы, связанные с продвижением нового изделия. В этом случае рекомендуется позаботиться о запасном варианте, искать такой сегмент, где конкуренция слабее.
Эффективность работы производителя на данный сегмент рынка предполагает необходимость для руководства предприятия определить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, уточнить, чего ему не хватает для эффективной работы.
Защищенность сегмента от конкуренции позволяет оценить свои возможности в конкурентной борьбе за выполненный сегмент. Следует изучить основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, свои преимущества и недостатки, определить направления, которым нужно уделять повышенное внимание, чтобы завоевать сегмент рынка.
Кроме рассмотренных критериев сегментации рынка, могут быть использованы и другие показатели, которые позволят более полно всесторонне оценить рынок и наметить направления инновационной деятельности. В частности, рекомендуется проверить готовность предприятия к работе в намеченном сегменте, определить степень адаптации персонала к конкурентной борьбе, его способность проводить свою линию и оперативно реагировать на изменение ситуации, установить наличие ресурсов для успешного функционирования на данном сегменте.
Внедряясь на рынок, предприятию нужно оценить устойчивость сегмента, его изменяемость по разным группам потребителей, перспективность. Следует проанализировать динамику емкости рынка и соответственно планировать развитие производственных мощностей и темпы освоения новых изделий. Большое внимание должно быть уделено изучению особенностей переходного периода к рыночной экономике и выбору сегмента рынка в этих условиях. Изучив намеченный сегмент, можно принимать решение о продвижении нового изделия, стоит ли вкладывать средства в его освоение.
При освоении новых изделий особое значение имеет сегментация рынка по продуктовому признаку. Ускоренное обновление ассортимента выпускаемой продукции является ключевым фактором успеха в будущем для каждой фирмы. Сохранять преимущество в конкурентной борьбе можно только постоянно создавая и осваивая новые изделия на основе применения прогрессивных технологий, считают менеджеры ведущих корпораций.
Новые технологии лежат в основе успеха фирм в завоевании сегмента рынка, способствуя укреплению позиций предприятия путем снижения издержек производства и цен на новую продукцию, повышая ее качество и надежность, увеличивая гибкость производства. Внедрению новых технологий помогает интеграция проектно-конструкторской и производственной служб со службой маркетинга. Их совместная работа позволяет следить за изменением в структуре потребительского спроса, быстро совершенствовать выпускаемые модели и технологию их производства, удовлетворять меняющиеся запросы потребителей.
Необходимо постоянно иметь сведения о меняющейся емкости рынка, ибо от ее величины и динамики зависит размер инвестиций в новое оборудование, технологию, в новые разработки. Американские предприниматели используют разные методы для расчета емкости рынка при освоении новой модели. Они описаны в работах Р.Хейса, К.Кларка, П.Уилрайта. С точки зрения микроэкономики, маркетинг представляет собой тотальную систему предпринимательства, решающую задачи планирования, установления цены на продукцию, продвижения ее на рынок, распределения товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям имеющихся и потенциальных потребителей. Относительно новой продукции современный маркетинг выполняет следующие функциональные задачи:
* изучение потребностей и желания потребителей приобрести новую продукцию;
* оказание помощи в создании и ускоренном освоении новых изделий, а также организации их сбыта;
* продвижение продукции посредством информации, убеждения налаживания связей с потребителями;
* определение конкурентоспособной цены и создание условий способствующих приобретению новых товаров потребителями;
* организация и поддержание связей и лояльных отношений с покупателями.
Активная инновационная деятельность является важнейшим условием достижения успеха при выводе предприятия из кризисного состояния. Рекомендуются следующие пути совершенствования маркетинга в инновационном менеджменте в условиях нестабильной экономики:
I. Организация службы маркетинга во главе с первым заместителем руководителя предприятия, обладающим широкими полномочиями;
2. Создание внешнеторговой фирмы - подразделения, обеспечивающего внешний маркетинг, и сети экономических связей в зарубежье;
3. Рыночная ориентация НИР, проектно - конструкторских работ и производства;
4. Обеспечение взаимосвязи конструкторского и производственного подразделений со службой маркетинга, включение в функциональные обязанности их руководителей задач маркетинга;
5. Проведение маркетинговых исследований, изучение рыночных условий, покупателей, товаров, конкурентов;
6. Активный поиск своей "ниши" на отечественном и мировом рынке;
7. Разработка гибкой экономически обоснованной ценовой политики в соответствии с конъюнктурой рынка;
8. Формирование системы спроса и стимулирование сбыта продукции /2/.
При организации создания и освоения новых изделий в рыночной экономике одним из главных требований является обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке. Оно должно идти следующими путями:
* определение и развитие отдельных свойств выпускаемых изделий, которые выгодно отличают их от продукции конкурентов;
* формулирование сравнительных преимуществ своей продукции в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники предприятия при производстве и сбыте изделий;
* снижение затрат на производство и сбыт продукции;
* повышение технических характеристик изделий, доведение их до мирового уровня;
* упрощение конструкции изделий и технологических процессов, уменьшение количества деталей, составных элементов и операций на основе функционально-стоимостного анализа и обеспечение экономии средств на автоматизацию производства;
* повышение уровня дизайна;
* применение метода базовых моделей для ускоренного создания и освоения новых изделий по заказам потребителей;
* совершенствование системы обслуживания продукции у потребителя, улучшение сервиса, своевременное обеспечение потребителя запасными частями;
* установление цен в соответствии с конъюнктурой рынка.
При организации инновационной деятельности в рыночных условиях предприятие должно придерживаться определенной системы маркетинга, вести активную работу с потребителями на основе разработанной стратегии завоевания рынка. Планирование темпов освоения новых изделий должно зависеть от конъюнктуры рынка, возможности внедриться и утвердиться на нем.
5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ИННОВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1. Особенности и содержание экономической диагностики инновационной
деятельности
Экономическая диагностика инновационной деятельности предприятия процесс всестороннего исследования состояния инновационной деятельности с использованием преимущественно экономических методов, моделей, процедур оценок и т. д. в целях выявления проблем, "узких мест" в её осуществлении. Цель экономической диагностики - выявление проблем, "узких мест" в исследуемом объекте. Объектом диагностики, состояние которого определяется на основе всестороннего исследования, в данном случае, является инновационная деятельность предприятия. Предметом - проблемы, "узкие места" в её осуществлении. Ситуация возникновения таких проблем и "узких мест" - проблемная ситуация.
Диагностика инновационной деятельности позволит решить следующий комплекс аналитических задач:
* определить соответствие инновационной деятельности целям, задачам и стратегии предприятия;
* изучить состояние инновационной деятельности;
* выявить "узкие места", проблемы в её осуществлении;
* распознать симптомы возникновения проблемных ситуаций;
* проанализировать причины возникновения таких ситуаций;
* оценить их влияние на конечный результат инновационной деятельности и деятельности предприятия в целом;
* оценить реализацию функций инновационной деятельности.
Завершением исследования должно стать заключение о состоянии объекта, то есть постановка диагноза.
Классифицироваться экономическая диагностика может по периодичности, срочности, содержанию, глубине исследования, широте охвата (табл.1).
Таблица1.- Классификация видов экономической диагностики
Классификационный признак
Виды экономической диагностики
1
2
1. Периодичность
* Эпизодическая
* Перманентная
2. Срочность
* Оперативная
* Стратегическая
3. Содержание
* Функциональная (процессная)
* По результатам
4. Глубина исследования
* Экспресс-диагностика
* Диагностика по существу
5. Широта охвата
* На уровне предприятия
* На уровне подразделения
* По типу новшества
Среди учёных распространено суждение, что диагностика - одно из направлений анализа. Как правило, речь идёт о диагностическом анализе.
Отнюдь не отрицая, а напротив поддерживая мнение о том, что диагностика может быть использована в процессе анализа объекта, на наш взгляд, спорным моментом является выделение её в направление анализа. Диагностике присущи свои особенности и специфические черты.
Во-первых, возвращаясь к первоначальной трактовке терминов, следует напомнить, что "диагнозис" - "распознавание", "определение", а "анализис", также в переводе с греческого - "разложение", "расчленение". То есть анализ можно представить как разложение различных объектов на составляющие их части или стороны, осуществляемое как в практической, так и в теоретической деятельности с целью познания некоторого сложного целого. Таким образом, можно говорить не только об использовании диагностики в процессе анализа, но и о распознавании (диагностике) с помощью анализа. Наряду с анализом, гарантию надёжности в исследовании могут дать другие методы и приёмы, образующие средства диагностики. Можно выделить следующие подходы и методы экономической диагностики (табл. 2).
Во-вторых, целью диагностики является выявление проблем, "узких мест" в функционировании объекта, анализа, если вспомнить его предназначение как приёма мышления с философских позиций - фиксирование, в основном, особенностей, отличающих части друг от друга.
В-третьих, результатом анализа должен стать синтез, то есть практическое или мысленное объединение в единое целое расчленённых и рассмотренных анализом элементов. Получение результата диагностики требует не только объединения элементов (обобщения), но и принятия на основе этого обобщения решения, то есть постановку диагноза.
Таблица 2.- Подходы и методы экономической диагностики
Подходы
Методы
* Вероятностный;
1. Сбор и обработка информации:
* Динамический;
* опрос;
* Нормативный;
* наблюдение;
* Системный;
* Функциональный;
* изучение официальных и неофициальных документов;
* Экспериментальный
* статистическая сводка и группировка информации;
* другие методы обобщения информации.
2. Диагностическое обследование:
* анализ;
* экономическая, в том числе экспертная оценка;
* прогнозирование;
* моделирование;
* контроль;
* мониторинг
В-четвёртых, отличительной особенностью диагностики является выявление причинно-следственных связей в объекте, определение их структуры, целенап-равленности и тесноты.
В-пятых, для постановки диагноза требуется перечень типовых симптомов проблемных ситуаций и причин их возникновения.
Содержанием экономической диагностики инновационной деятельности предприятия является совокупность последовательно осуществляемых действий, образующих процесс диагностики. Он состоит из восьми этапов:
1. Организация и подготовка проведения экономической диагностики;
2. Методическое обеспечение экономической диагностики;
3. Информационное обеспечение экономической диагностики;
4. Моделирование исследуемого объекта;
5. Диагностическое обследование;
6. Верификация результатов диагностики;
7. Разработка рекомендаций по использованию результатов экономической диагностики;
8. Оформление результатов диагностики.
На первом, организационно-подготовительном, этапе формируется рабочая группа, определяется её состав, число исполнителей и руководитель. Кроме того, составляется техническое задание на проведение диагностики и календарный план работ.
В состав рабочей группы могут входить специалисты из различных подразделений предприятия, связанных с осуществлением инновационной деятельности, а также (или) специалисты-эксперты со стороны и технические работники. Число исполнителей определяется в зависимости от объёма предстоящей работы и намеченных сроков её выполнения. В случае необходимости и состав группы, и число исполнителей могут быть изменены. Руководитель группы назначается из числа ведущих специалистов предприятия в области инноваций. Им может быть инженер-исследователь, главный конструктор, главный технолог, главный инженер и т. п.
Техническое задание на проведение диагностики разрабатывается руководителем, согласовывается с группой и утверждается администрацией предприятия. В нём должно быть указано: основание и цель проведения диагностики, объект исследования, основные направления исследования, объём выполняемых работ, сроки начала и окончания работ, число исполнителей, необходимость привлечения к работе специалистов со стороны.
Календарный план работ составляется в соответствии с техническим заданием и содержит перечень всех этапов проведения диагностики с указанием сроков их выполнения, конкретных исполнителей, источников информации, которые будут использованы в исследовании.
На этапе методического обеспечения исследования осуществляется обоснование и выбор методов диагностики. Известно, что методы различаются между собой точностью, трудоёмкостью, объёмом используемой исходной информации, необходимостью разработки специального математического обеспечения и использования ЭВМ. Поэтому выбор необходимо проводить в соответствии с установленными критериями. Критерий выбора, по мнению автора - это признак, характеризующий в какой степени верно был выбран тот или иной метод исследования. Такими критериями могут быть:
* своевременность обеспечения необходимой информацией в нужном объёме;
* максимально возможная достоверность, точность, детальность информации и результатов исследования;
* принятие во внимание особенностей исследуемого объекта и вида диагностики;
* наличие знаний и практических навыков применения методов у исследователей.
Этап информационного обеспечения исследования предполагает сбор и обработку данных об объекте исследования, а также определение и изучение норм, нормативов, стандартов, эталонов, инструкций и положений, характеризующих его нормальное состояние. Сбор, систематизация и аналитическая обработка информации должны осуществляться в разрезе всех основных её видов. В соответствии с классификационными признаками автор предлагает различать следующие из них (табл. 3)
Следующий этап экономической диагностики - моделирование исследуе-мого объекта. Понимая под моделированием замещение реального объекта моделью, обеспечивающей изучение некоторых свойств оригинала, авторы считают, что оно позволит упростить изучение исследуемого объекта. Сохраняя структуру реального объекта, на данном этапе строится фактическая и ожидаемая (плановая и прогнозная) модель инновационной деятельности предприятия.
Таблица 3. - Классификация информации об исследуемом объекте
Классификацион-ный признак
Вид информации
1
2
1.Сфера получения информации
* Организационно-управленческая
* Научно-техническая
* Производственно-экономическая
* Финансовая
* Коммерческая
2.Форма информации
* Статистическая
* Нормативная
* Инструктивная
* Аналитическая
* Индивидуальная
3.Время составления документа
* Плановая
* Отчётная
* Прогнозная
Под фактической моделью следует понимать модель, позволяющую изучать основные свойства объекта-оригинала на текущий момент времени, плановой - в ретроспективе, прогнозной - в перспективе. При этом целесообразно использовать организационно-экономическую декомпозиционную модель, в которой, на этом же этапе, необходимо установить причинно-следственные связи. Это позволит выявить взаимосвязь и взаимозависимость подразделений предприятия, осуществляющих инновационную деятельность, степень влияния результатов работы каждого из таких подразделений друг на друга.
Этап диагностического обследования начинается с сравнения фактической и ожидаемой модели исследуемого объекта. Сравнение рекомендуется проводить по определённым группам показателей. Результаты сравнения соотносятся с установленными нормами, нормативами, стандартами, эталонами, инструкциями и положениями, характеризующими нормальное состояние инновационной деятельности. Таким образом, выявляются проблемные ситуации в её осуществлении и симптомы их возникновения, позволяющие сделать заключение о состоянии объекта исследования. Но прежде, чем поставить диагноз, необходимо провести на данном этапе диагностики ещё и анализ причин возникновения таких ситуаций, позволяющий поставить его более верно.
Достоверность и точность поставленного диагноза определяются на этапе верификации результатов диагностики. Причинами низкой точности и достоверности могут быть: недостоверность исходной информации, неправильный выбор методов диагностики, недостаточная компетентность исполнителей, неадекватность модели реальному объекту исследования, ошибки в вычислениях. Конкретный метод верификации диагноза определяется экспертным путём. Может быть использована:
* прямая верификация, предполагающая повторную постановку диагноза методами, отличными от первоначально использованных;
* косвенная верификация, предполагающая сопоставление полученного диагноза с диагнозом, поставленным на основе других источников информации;
* верификация оппонентом, предполагающая опровержение критических замечаний, высказанных оппонентом по содержанию диагностики;
* верификация учётом ошибок, предполагающая выявление и учёт источников регулярных ошибок постановки диагноза.
Следующий этап экономической диагностики инновационной деятельности предприятия - разработка рекомендаций по выходу из проблемных ситуаций. Учитывая результаты диагностического обследования, а также влияние проблемных ситуаций на конечный результат инновационной деятельности и деятельности предприятия в целом, определяются пути выхода из таких ситуаций и разрабатывается программа действий, содержащая соответствующий комплекс мероприятий.
Завершается процедура диагностики этапом оформления результатов. Составляется отчёт по проведённому исследованию, содержащий следующие основные разделы:
* характеристика исследуемого объекта;
* цель, задачи, вид диагностики;
* обоснование использованных методов диагностики;
* характеристика использованной информации;
* обоснование направлений диагностики;
* перечень проблемных ситуаций и симптомов их возникновения;
* причины возникновения проблемных ситуаций;
* диагноз;
* пути выхода из проблемных ситуаций;
* программа действий.
Весь комплекс перечисленных работ должен осуществляться в соответ-ствии с принципами диагностики. Такими принципами являются:
1. Сопоставимость при сравнении;
2. Тождественность показателей сравнения;
3. Наличие единой методики их расчёта и порядка измерения;
4. Идентичность периодов времени, за которые обрабатываются данные;
5. Соблюдение правил постановки диагноза.
Правила постановки диагноза:
1. Комплексность при рассмотрении результатов диагностического обследования;
2. Наличие перечня типовых симптомов проблемных ситуаций и причин их возникновения;
<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу