БАНДУРИН А В ЧУБ Б А СТРАТEГИЧEСКИЙ МEНEДЖМEНТ ОРГАНИЗАЦИИ М 2005 231 С 11

3) гарантийного страхования.
Маркетинг инструментов риск-менеджмента включает алгоритм выбора таких инструментов (в том числе страховой услуги и конкретного страховщика) для решения задач обеспечения бесперебойности реализуемого им воспроизводственного процесса или его части. Известно, что алгоритмом называют однозначную последовательность действий.
Для того, чтобы выбрать один из альтернативных инструментов и вариантов действий может быть предложен следующий алгоритм риск-менеджмента:
1) сформулировать цель действий;
2) синтезировать критерий - правило выбора наилучшего варианта действий из ряда возможных;
3) провести анализ внешней среды, в которой проводится операция или работает системы с целью выделения возможных источников риска,
4) провести анализ разрабатываемой операции или системы с целью выделения возможных источников риска (баллоны с горюче-смазочными, взрывчатыми и химически вредными веществами; элементы конструкции, которые могут сорваться, и т.п.);
5) провести анализ внешней среды, в которой проводится операция или работает система с целью выделения объектов, уязвимых по отношению к поражающим факторам, которые могут возникнуть при реализации источников риска;
6) оценить частоту появления источника риска для отдельных элементов системы и(или) операции. На основе этой информации составить перечень наиболее вероятных страховых случаев (пожар, кража и т.д.);
7) разработать прогноз - оценить вероятность страхового случая и средний возможный ущерб при каждом из страховых случаев;
8) оценить материальные затраты на то, чтобы предупредить (исключить возможность реализации или снизить вероятность) возможность реализации риска;
9) используя критерий, провести рациональное распределение и(или) оптимизировать распределение средств между мероприятиями:
* по устранению источника риска;
* по снижению риска посредством уменьшения интенсивности поражающих факторов или уязвимости объектов, которые могут подвергнуться воздействию поражающих факторов;
* по компенсации ущерба (последствий) риска (В этом случае заключают договор страхования. При наступлении страхового случая и возникновении ущерба его компенсируют за счет сумм, полученных по страховке.);
10) оценить уровень безопасности и достаточность принятых мер. А если будет признана недостаточность мер по предупреждению и снижению рисков, то оценить располагаемые остаточные финансовые ресурсы, которые могут быть направлены на страхование;
11) если окажется более целесообразным страхование, то вначале необходимо оценить возможность использования в условиях конкретной операции нефондового страхования.
Выбор формы страхования (нефондовое или фондовое страхование) определяется характером операции, ситуацией на финансовом или товарном рынке, располагаемыми финансовыми ресурсами.
Впрочем всегда существует стремление использовать нефондовое страхование, позволяющее более гибко реагировать на рыночную ситуацию, включив неявный "страховой взнос" в цену, и заплатить этот взнос не до начала проекта (как то происходит при фондовом страховании), а при первичном распределении цены товара или финансового инструмента.
Поэтому практически традиционное фондовое страхование применяется только тогда, когда характер операции, рыночная ситуация не позволяют использовать нефондовое страхование, и когда имеются ранее накопленные финансовые ресурсы. Важно, что источником формирования страхового фонда является добавочное производство. Это связано с тем. что в условиях простого воспроизводства отсутствует возможность для выделения запасов.
Источником страхового фонда может быть и часть необходимого продукта. Так формируют фонды обязательного страхования: пенсионный фонд, фонд занятости, фонд медицинского страхования, обязательного социального страхования.
12) в противном случае (использовать нефондовое страхование невозможно) оценить рациональную цену страховой услуги. Для этого страхователь должен сам оценить возможный ущерб от реализации источников риска с учетом вероятности появления соответствующих страховых случаев. При этом страхователь может (например, с помощью экспертных методов или описанного выше статистического имитационного моделирования) прогнозировать:
* вероятность наступления страхового случая;
* математическое ожидание величины ущерба при наступлении страхового случая;
* убыточности страховой суммы как произведение вероятности наступления страхового случая и математического ожидания величины ущерба;
* нетто-ставку страхового тарифа (например, приравняв ее убыточности) по отношению к конкретному виду страхования.
* брутто-ставку.
Из практики страховой деятельности в РФ известно, что нетто-ставка составляет (60-70)% брутто-ставки (равной цене страховой услуги). Таким образом страхователь может самостоятельно оценить рациональную величину страховой премии;
13) выбрать страховщика - страховую организацию для заключения договора страхования с учетом размера собственного капитала страховщика, деловой репутации, цены услуги, результатов аудита деятельности этой страховой организации за предшествующий период и всей другой доступной информации.
Разработка решений в условиях неопределенности и риска
Важнейшими факторами принятия решения могут быть названы информационные условия и их неопределенность. Известно определение Норберта Винера, в соответствии с которым информацией считаются данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде.
Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений
Условия, в которых осуществляется прогнозирование и планирование. по степени определенности разделяются на детерминированные (определенные), случайные, неопределенные.
Детерминированные или определенные условия имеют место тогда, когда точно известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такая ситуация относительно редка.
Чаще в результате анализа факторов, влияющих на параметры объекта прогнозирования, приходят к выводу, что в условиях конкретной задачи все или часть параметров можно считать детерминированными. При этом считается, что существует лишь один вариант значения или изменения параметров.
Случайные условия имеют место тогда, когда представляется возможным определить вероятность появления каждого результата.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Вероятность появления события можно оценить как частоту его появления на практике или при фиктивном разыгрывании, моделировании ситуации. Кроме этого вероятность может быть оценена экспертным путем.
События образуют полную группу, если сумма вероятностей всех альтернативных событий равна единице.
Неопределенные условия имеют место тогда, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место при противодействии разумного противника или, когда требующие учета факторы настолько новы, что насчет них невозможно получить достаточно информации.
С другой стороны, по характеру отражения свойств вся имеющаяся информация об объекте прогнозирования может быть отнесена к следующим трем видам:
1) подсознательная или интуитивная (неосознанная);
2) предметное описание объекта;
3) формальные статистические данные.
При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.
Источником подсознательной информации могут выступать: опыт предыдущих поколений, благоприобретенный опыт, знания, полученные в процессе обучения и т.п. Воображение позволяет преобразовать эту информацию в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Это используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже, лучше; больше, меньше и т.п.) или количественный прогноз, план.
Предметная информация - это описание процесса или состояния объекта дается естественным языком. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер.
Формальные статистические данные получают на этапе ретроспекции при анализе объекта прогнозирования или, используя данные официальной статистики. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных будут количественные оценки.
Формальные статистические данные позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов.
По степени достоверности знания делятся на достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации. Вопросы тайны, конфиденциальности, дезинформации при разработке управленческих решений обсуждаются в соответствующем параграфе главы 4.
Часть условий при разработке решения всегда неопределенна, поэтому практически все решения принимаются в условиях некоторой неопределенности. Но картина становится принципиально иной тогда, когда неопределенно большинство важнейших исходных данных.
"Неопределенными могут быть как условия выполнения операции, так и сознательные действия противников или других лиц, от которых зависит успех операции. Кроме того, неопределенность в той или другой степени может относиться также к целям (задачам) операции, успех которой не всегда может быть исчерпывающим образом охарактеризован одним единственным числом - показателем эффективности.
Разумеется, когда речь идет о неопределенности в каком-то смысле ситуации, то рекомендации, вытекающие из научного исследования, не могут быть столь же четкими и однозначными, как в случаях полной определенности. Однако и при отсутствии полной определенности количественный анализ ситуации все же может принести пользу и помочь при выборе решения. Разработаны специальные математические методы, предназначенные для обоснования решений в условиях неопределенности. В некоторых наиболее простых случаях эти методы дают возможность фактически найти и выбрать оптимальное решение.
В более сложных случаях эти методы доставляют вспомогательный материал, позволяющий глубже разобраться в сложной ситуации и оценить каждое из возможных решений с различных (иногда противоречивых) точек зрения, взвесить его преимущества и недостатки и, в конечном счете, принять решение, если не единственно правильное, то по крайней мере до конца продуманное.
Необходимо учитывать, что при выборе решения в условиях неопределенности всегда неизбежен элемент произвола, а значит, и риска. Недостаточность информации всегда опасна, и за нее приходится платить. Однако в условиях сложной ситуации всегда полезно представить варианты решения и их возможные последствия в такой форме, чтобы сделать произвол выбора менее грубым, а риск минимальным".
Как отмечалось, риск может быть снижен применением специальных приемов при разработке и принятии решений финансового менеджмента.
Задачами о принятии решений в условиях неопределенности занимает теория игр и статистических решений.
Перечислим предмет и основные понятия теории игр. Теория игр - это математическая теория конфликтных ситуаций. Задача этой теории - выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников конфликта. При этом строят упрощенную модель конфликтной ситуации, называемую игрой. Под "игрой" понимают мероприятие, состоящее из ряда действий или "ходов". От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведется по вполне определенным правилам. Стороны, участвующие в конфликте, называют "игроками", исход конфликта - "выигрышем" и т.д.
Если в игре сталкиваются интересы двух сторон, то игра называется парной, если сторон больше - множественной. Множественная игра с двумя постоянными коалициями обращает игру в парную. Наибольшее практическое значение имеют парные игры.
Для обеспечения возможности математического анализа игры должны быть:
1) правила игры;
2) система условий, регламентирующая:
* возможные варианты действий игроков;
* объем информации каждой стороны о поведении другой;
* результат (исход) игры, к которому приводит каждая данная совокупность ходов.
Игра называется игрой с нулевой суммой, если один игрок выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другой, то есть сумма выигрышей равна нулю. В игре с нулевой суммой интересы противников прямо противоположны. Ниже описываются только такие игры.
Обозначим буквой а выигрыш игрока А, а буквой b - выигрыш игрока B в игре с нулевой суммой.
Так как: а = -b , то при анализе такой игры нет необходимости рассматривать оба эти числа, а достаточно рассматривать выигрыш одного из игроков; пусть это будет, скажем, игрок А. Условимся в дальнейшем называть "мы" сторону А, а сторону В - "противник".
Развитие игры во времени мы будем представлять состоящим из ряда последовательных этапов или "ходов".
Ходом в теории игр называют выбор одного из предусмотренных правилами игры действий и его осуществление. Ходы бывают личные и случайные.
Личным ходом называется сознательный выбор игроком одного из возможных вариантов действий и его осуществление. Случайным ходом называют выбор из ряда возможностей, осуществляемый не игроком, а каким-либо механизмом случайного выбора (например, бросанием монеты и др.). Для каждого случайного хода правила игры определяют распределение вероятностей возможных исходов.
Теория игр занимается анализом только тех игр, которые содержат личные ходы. Такие игры строятся на основании стратегий игрока.
Стратегией игрока называют совокупность правил, определяющих выбор варианта действий при каждом личном ходе этого игрока в зависимости от ситуации, сложившейся в ходе игры. В зависимости от числа возможных стратегий игры делятся на "конечные" и "бесконечные".
Игра называется конечной, если у каждого игрока имеется только конечное число стратегий, и бесконечной, если хотя бы у одного из игроков имеется бесконечное число стратегий.
Оптимальной стратегией игрока называется такая стратегия, которая при многократном повторении игры обеспечивает данному игроку максимально возможный средний выигрыш (или, что то же самое, минимально возможный средний проигрыш). При выборе оптимальной стратегии основой рассуждении является предположение, что противник по меньшей мере так же разумен, как и мы сами, и делает все для того, чтобы помешать нам добиться своей цели.
В теории игр не учитываются неизбежные в каждой конфликтной ситуации:
1) просчеты и ошибки игроков;
2) риск и азарт.
Кроме того важнейшим из ограничений математической теории игр является то. что выигрыш искусственно сводится к одному единственному числу (реально - это некоторый набор параметров эффекта: завоевание большей доли рынка, рост престижа марки и т.д.). Стратегия, оптимальная по одному показателю, необязательно будет оптимальной по другим.
Модель игры. Рассматривают конечную игру, в которой игрок А имеет m стратегий, а игрок В имеет n стратегий. Такая игра называется игрой m х n. Стратегии, соответственно, обозначим: A1, A2, ..., Am - для игрока A; B1, B2, ..., Bn - для игрока В. Если игра состоит только из личных ходов, то выбор стратегий Ai и Bj игроками однозначно определяет исход игры - наш выигрыш аij. Если известны aij для всех сочетаний стратегий, то они образуют платежную матрицу размером m х n, где: m - число строк матрицы, а n - число его столбцов.
Если игра содержит кроме личных ходов и случайные ходы, то выигрыш при паре стратегий Ai и Bj есть величина случайная, зависящая от исходов всех случайных ходов. В этом случае естественной оценкой возможного выигрыша является математическое ожидание случайного выигрыша.
Нижняя и верхняя цена игры. Поставим задачу: определить наилучшую среди наших стратегий A1, A2 , ..., Am. Условимся рассматривать только чистые стратегии. Затем проанализируем последовательно каждую из них от A1 до Am. Выбирая Ai, мы должны рассчитывать, что противник ответит на нее той из стратегий Bj, для которой наш выигрыш минимален. Найдем минимальное из чисел аij (в i-той строке и обозначим его i:
.
Естественно, что осторожный игрок должен выбрать ту стратегию, для которой (число i :(максимально. Обозначим это максимальное значение
,
(а принимая во внимание формулу для i, можно записать:
.
называется нижней ценой игры, максиминным выигрышем или(Величина максимином. Соответствующая стратегия называется максиминной стратегией.
Очевидно, что аналогичное рассуждение можно провести и за сторону В. Эта сторона заинтересована в том, чтобы обратить наш выигрыш в минимум, то есть максимизировать свой выигрыш. Поэтому будут выделены максимальные значения выигрыша по столбцам:
.
(Затем ищут минимальное значение j:
или .
называется верхней ценой игры, иначе - минимаксным выигрышем или(Величина стратегия называется его минимаксной(минимаксом. Соответствующая выигрышу стратегией.
Принцип осторожности, диктующий игрокам выбор соответствующих стратегий (максиминной и минимаксной), является в теории игр основным принципом и называется принципом минимакса.
Седловая точка в игре имеет место тогда, когда наблюдается равенство:
.( = (
В платежной матрице такой игры существует элемент, являющийся одновременно минимальным в своей строке и максимальным в своем столбце. Такой элемент называют чистой ценой(((((((((называют седловой точкой. При этом значение игры. В этом случае решение игры (совокупность оптимальных стратегий игроков) обладает следующим свойством: если один из игроков придерживается своей оптимальной стратегии, то для другого не может быть выгодным отклоняться от своей оптимальной стратегии. Поэтому для игры с седловой точкой минимаксные стратегии обладают устойчивостью.
Критерием Вальда "рассчитывай на худшее" (критерий крайнего пессимизма) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта, равного а. Напомним:
.
Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для который выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.
Критерий минимаксного риска Сэвиджа При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска:
,
где риск rij определяется выражением:
,
(где j - максимально возможный выигрыш игрока при состоянии природы Пj (или стратегии противника с номером j), т. е.:
.
Критерий Сэвиджа. как и критерий Вальда. - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем. чего можно было бы достичь в данных условиях.
Критерий пессимизма - оптимизма Гурвица. Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда рассчитывай на худшее), ни оптимизмом (все будет наилучшим образом). Рекомендуется некое среднее решение. Этот критерий имеет вид:
,
где
h - некий коэффициент, выбираемый экспертно из интервала между 0 и 1.
Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.
В целом теория игр может рассматриваться как интересный методический инструмент для анализа ситуаций, характеризующихся конфликтом сторон и неопределенностью.
Однако в связи с отмеченными выше существенными ограничениями, лежащими в основе формализации игры:
1) далеко не все реальные ситуации допускают такую формализацию;
2) полученные выводы в реальных ситуациях выглядят, зачастую, банальными (например, направить все ресурсы на наиболее эффективные операции) и могут требовать корректировки с позиций здравого смысла, диверсификации видов деятельности и т.д. Это снижает практическую эффективность игрового подхода в реальной деятельности.
Система управления финансовым риском
Источники финансовых рисков могут находиться как внутри (конфликты, нелояльность или недобросовестность отдельных сотрудников), так и вне объекта финансового риска (действия партнеров или конкурентов и др.). Поэтому могут быть выделены системы управления как внутренним, так и внешним финансовым риском. Для управления как внешним, так и внутренним финансовым риском используют специальную систему, которая является подсистемой системы финансового управления. Подсистема управления финансовым риском должна включать:
* источники и датчики информации;
* подсистему сбора информации;
* подсистему обработки информации;
* подсистему отображения информации;
* подсистему принятия решений;
* исполнительные элементы;
* подсистему контроля.
Операции управления финансовым риском должны выполняться в автоматическом или автоматизированном режиме с привлечение средств вычислительной техники и автоматики. Исполнение команд обеспечения безопасности должно иметь высший приоритет.
Управление финансовым риском возможно с применением методологий программного или ситуационного управления. Программное управление может быть реализовано в автоматическом режиме в соответствии с заранее заданным алгоритмом. Например, в настоящее время предусмотрено автоматическое прекращение торгов на ММВБ, если курс рубля отклонился от исходного на значение, превышающее некоторый допуск (например, 5%). Такое управление возможно только для структурированных заранее определенных ситуаций управления.
Ситуационное управление используется тогда, когда необходим гибкий подход, а ситуации достаточно сложны, "размыты" и поэтому требуют участия менеджера в принятии конкретного решения. Объективными чертами любого риска является случайный характер момента возникновения и объема возможного ущерба. Часто ущерб в нештатной ситуации зависит от скорости реагирования на воздействие факторов, наносящих финансовый ущерб. Чем медленней и вялей реакция, тем больше ущерб. Поэтому наиболее важными требованиями к системе управления финансовыми рисками являются требования:
1) достаточности компенсирующего финансового воздействия по объему и интенсивности;
2) управление процессами в реальном масштабе времени (то есть достаточно быстро, чтобы непредвиденные негативные финансовые процессы не вышли из под контроля). Например, при "обвале билетов МММ" в 1994 многие деятели финансового рынка просто не успели отреагировать на изменение биржевой ситуации и потерпели наибольший ущерб.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации
Общие положения
Назначение
Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.
В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений.
Область применения
Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.
Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:
* Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.
* Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.
* Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность - затраты" является неудовлетворительным.
Основные понятия и определения
Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника.
Показатель эффективности - количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.

Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса
Участники делового процесса
Выделяют четыре класса участников делового процесса - людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.
Потребители
Потребители - это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.
Поставщики
Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.
Вышестоящая аудитория
Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.
Поставщики ресурсов
Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.
Метрики эффективности делового процесса
Соответствие стандартам
Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.
Стандарт должен включать:
а) требования и условия;
б) аудиторию стандарта;
в) область применения.
Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.
Соответствие целям
Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность - примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.
Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.
Время процесса
Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.
Показатели времени процесса подразделяются на три категории:
* Операционное время - время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции.
* Время, связанное с качеством, - время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение.
* Время, не добавляющее стоимости, - время процесса, не операционным или связанным с качеством.
Стоимость процесса
Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.
Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.
Матрица показателей эффективности
Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.

Рис. 51. Матрица эффективности
Ячейки эффективности (Performance cells)
Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI - метод оценки и измерения степени изменения процесса.
Выбор ячеек эффективности для делового процесса
Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие - нет.
Разработка ячеек эффективности
Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.
В этом методе используются следующие понятия:
* Обобщенная цель (Objective) - желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.
* Цель (Goal) - критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.
* Стратегия (Strategy) - метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.
* Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) - индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.
* Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) - бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.
* Ключевой индикатор (Key Indicator) - измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.
* Граничные условия (Variance of limits) - границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.
В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности.
Таблица 21
Структура ячейки эффективности

На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности.

Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса
Показатели эффективности делового процесса
Показатели эффективности делового процесса - это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:
* Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.
* Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.
Противоречия для показателей эффективности
Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным.
Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ):
* Типовые приемы устранения технических противоречий
* Таблица выбора приемов устранения технических противоречий
* Приемы разрешения физических противоречий
* Стандарты на решение изобретательских задач
* Алгоритм решения изобретательских задач
* Законы развития технических систем
Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера:
* указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах;
* в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление.

Раздел 5. Бизнес-план как основной инструмент обоснования, формирования и реализации стратегии организации
Бизнес-план в системе планирования деятельности организации
Планирование как функция управления
Содержание внутриорганизациинного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Внутриорганизациинное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 53).
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Рис. 53. Общая схема процесса управления организацией
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.
Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.
В основу при разработке плана кладется:
* анализ перспектив развития организации;
* анализ позиций в конкурентной борьбе;
* выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;
* анализ направлений диверсификации.
На рис. 54 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 54. Схема стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.
Назначение бизнес-плана
Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:
* дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
* содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация);
* служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.
Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания организации и его прибыльности.
Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития организации). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (организация), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна организация не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.
Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.
Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).
Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная организация, потенциальный партнер (заказчик).
Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.
Бизнес-план помогает:
* принимать важные деловые решения
* подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела
* получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу
* предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе
* поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе
* расширяться в новых и перспективных отраслях
* быть более убедительным при поиске финансирования
Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою организацию и увеличить свою конкурентоспособность.
Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:
Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?
Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для организации окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.
Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей организации, бизнес-план содержащий сведения о организации, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать организацию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.
Бизнес-план для совместного организации или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные организации пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному организации. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.
Бизнес-план для заключения крупного контракта.
Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности организации дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.
Бизнес-план для объединения с другой организацией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.
Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие организации растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.
Состав бизнес-плана
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого организации - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если организация производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого организации.
Примерный состав бизнес-плана:
1. Вводная часть
* название и адрес организации
* учредители
* суть и цель проекта
* стоимость проекта
* потребность в финансах
* ссылка на секретность
2. Анализ положения дел в отрасли
* текущая ситуация и тенденции развития отрасли
* направление и задачи деятельности проекта
3. Существо предлагаемого проекта
* продукция (услуги или работы)

<< Пред. стр. 11 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу