<< Пред.           стр. 5 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

 Все семь перечисленных выше вариантов сведены в табл. 8. При ее построении предполагается, что имеется в равной степени адекватная и надежная информация о преимуществах, которые можно получить при улучшении текущего портфеля по сравнению с перспективами диверсификации / интернационализации.
 Как правило, даже если организация провела портфельный анализ по схеме на рис. 12, информация о диверсификации/интернационализации гораздо менее полна и надежна, чем та, что относится к будущим перспективам традиционного бизнеса организации.
 Однако это отнюдь не пугает руководителей, подходящих к риску по-предпринимательски. Консервативно настроенные менеджеры могут долго сомневаться по поводу выбора "синицы в руках" или "журавля в небе". Как показывает опыт, на самом деле организации, сталкиваясь с необходимостью в перемещении ресурсов в программы диверсификации или интернационализации, не только не способны предвидеть возникновение такой потребности, но и тянут с решением до тех пор, пока не начнется хроническое падение сбыта и снижение рентабельности.
 Кроме того, известно высказывание "поспешай медленно", то есть действуй осторожно каждый раз, когда новые возможности ясны не до конца. Такое поведение чаще всего наблюдается в преуспевающих транснациональных организациях, которые при входе на рынки в странах, доселе им незнакомых, идут по пути постепенного расширения своего присутствия. Все это никак не ущемляет обоснованность вариантов решений, приведенных в табл. 8, однако доказывает, что дефицит информации влияет на то, как эти решения будут претворяться в жизнь.
 После изучения концепций стратегического управления перейдем изучению стратегии конкретного организации.
 Таблица 8
 Варианты решения о диверсификации/интернационализации
 Условия Текущий портфель Диверсификация/ интернационализация 1. Все СОБ непривлекательны Ликвидировать Используются все ресурсы 2. Некоторые СОБ непривлекательны Частичное изменение Используется большая часть ресурсов 3. Некоторые СОБ достигли стадии зрелости Получаемые средства направляются на диверсификацию Используются стратегические ресурсы 4. СОБ диверсификации более привлекательны, чем имеющиеся Сокращение инвестиций в наименее эффективные СОБ.' Используются значительные ресурсы 5. Диверсификация/ интернационализация имеет примерно равную привлекательность с имеющимисяСОБ Как можно более полно использовать имеющийся портфель Излишние ресурсы 6. Имеющийся портфель более привлекателен, чем диверсификация Как можно более полно использовать имеющийся портфель Излишние ресурсы 7. При имеющемся портфеле невозможно достичь всех целей организации Использовать один из вышеперечисленных вариантов Сфокусировать диверсификацию на тех целях, которые не могут быть достигнуты при имеющемся портфеле
 
 
 
 Раздел 4. Стратегия организации
 Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента
 Определение понятия и принципы построения
 Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
 В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
 Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
 Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
 Иерархический тип структур управления
 Структуры управления на многих современных организациих (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
 Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
 Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 13). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
 
 Рис. 13. "Шахтная" структура управления организацией
 Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
 Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 14). Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
 
 Рис. 14. Линейно-штабная структура управления организацией
 Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (организаций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
 Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ-ной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
 В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 15, на котором представлена типичная для современной крупной организации дивизиональная структура управления.
 Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.
 Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого - организации и организации - частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно.
 
 Рис. 15. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации
 В результате были сформированы крупные объединения различного типа: массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.); комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности; машиностроительные объединения серийного и единичного производства; территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая); крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности; научно-производственные, научно-технические и другие объединения.
 Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного организации или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где организации сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
 Организационная структура управления организациими и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор - совет директоров - директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и организациими, в информационном обеспечении всего процесса управления. Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласовании, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав организациими и организациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.
 Работа по реорганизации управления крупными объединениями и организациими продолжается и в условиях перестройки, обеспечивая прежде всего цели повышения прав, ответственности и самостоятельности входящих в них подразделений.
 
 Рис. 16. Организационная структура управления АООТ "Кировский завод"
 В качестве примера на рис. 16 приведена схема организационной структуры управления акционерного общества "Кировский завод", производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке.
 В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.
 Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
 Органический тип структур управления
 Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
 Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 9.
 Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
 Таблица 9
 Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
 Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
 Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
 С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
 Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 17 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой - без такового.
 Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
 
 Рис. 17. Варианты организационных структур матричного типа
 В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
 Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:
 * автономная работа бригады;
 * самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
 * замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
 * привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.
 Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
 Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.
 Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.
 Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране - бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.
 В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого -- сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя - линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.
 К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.
 Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизациинных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 18.
 Такая пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, организация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.
 
 Рис. 18. Структура организации, состоящей из рабочих групп
 На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй - за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек -- специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
 Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в организации "Боинг" с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами - необходимое условие успеха.
 Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 19). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 19).
 
 Рис. 19. Перевернутая пирамида организационной структуры
 управления организацией
 В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т. е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами.
 Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.
 В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.
 
 
 Выбор портфельной и конкурентной стратегии
 С принятием решения о диверсификации формулирование стратегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарно-рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах.
 В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации / интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая - как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товарно-рыночной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов, представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество литературы, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции.
 Вторая проблема заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используемых в менеджменте. Затем будет представлена несколько более сложная процедура, позволяющая с помощью определенных правил остановить выбор на определенном товарно-рыночном ассортименте и соответствующий вектор роста.
 Затем мы обсудим оставшиеся компоненты стратегии - конкурентные преимущества и синергизм, которые помогают определить и оценить возможности организации. Процедуры выбора каждого компонента обсуждаются в четвертом и пятом разделах соответственно.
 Стратегические портфели
 При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.
 Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор направления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но, скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма.
 Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ "вручную", количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.
 Цель "гибкость" достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов. Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению.
 1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции: и для позиции стоимостью 500 тыс. долл. и 10 млн расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех типов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затраты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инвестиций суммарные затраты могут быть очень велики.
 2. Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше.
 3. В каждой позиции существует своя критическая масса, не имея которой, организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной СОБ. В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится. И хотя такая практика распространена в основном в инвестиционных организациях, некоторые организации приобретают долю дохода других фирм, иные создают совместные акционерные общества.
 Особенно драматично неспособность правильно оценить критическую массу сказалась в производстве универсальных ЭВМ. Некоторые организации считали, что смогут войти в эту отрасль, не имея ни малейших представлений ни о высоких начальных затратах, ни об огромных расходах на маркетинг, сервис и общее развитие. Так, в США три средние организации поняли, что им "не потянуть" такие расходы, и покинули отрасль, три очень крупных - закрепились, но и у них на "лице" еще долго сохранялось выражение удивленного разочарования от того, сколько ошибок им пришлось исправлять. Одна из этих организаций (General Electric) оставалась в компьютерном бизнесе до тех пор, пока не стало очевидным, что для достижения критической массы потребуются дополнительные инвестиции, превышающие потенциал организации-гиганта. Сделав такой вывод, General Electric покинула отрасль.
 Хотя критическая масса и определяется минимальным размером позиции, для того чтобы организация была в ней конкурентоспособной, ей выгоднее иметь позиции, большие, чем критическая масса. Дело в том, что больший объем производства обеспечивает соответственно более сильную конкурентную позицию.
 Так как общий размер портфеля ограничен ресурсами, направляемыми на диверсификацию (см. конкурентный анализ, глава 8), наиболее привлекательные портфели представляют собой компромисс между размерами отдельных позиций и их общим числом (которое в свою очередь ограничено соображениями критической массы).
 Процесс создания портфелей альтернатив диверсификации / интернационализации показан на рис. 20. Вначале экспертным методом (или с применением компьютера) выбираются предварительные варианты портфелей (1). В этот момент каждый вариант может состоять как из одной отрасли или части отрасли (если организации посчастливилось найти одну отрасль, имеющую хороший потенциал для достижения поставленных целей), так и из комбинации нескольких отраслей, способствующей достижению целей диверсификации.
 Далее для каждой отрасли в портфеле оцениваются критическая масса и возможный размер позиции (2). Ожидаемый размер позиции определяется на основе решения руководства об относительной конкурентной позиции, которую стремится занять организация. Она может стать одним из главных конкурентов в какой-либо отрасли, в которой имеются возможности для существенного роста производствам высокой рентабельности. В отраслях с проблематичным, но потенциально многообещающим будущим организация может лишь стремиться достичь "крепких позиций".
 
 Рис. 20. Последовательность принятия решений в выборе стратегии
 диверсификации / интернационализации
 Затем проверяется выполнимость (3) каждого диверси-фикационного портфеля путем сравнения требуемых данным портфелем ресурсов и ресурсов, отведенных на диверсификацию, определенных в ходе анализа конкуренции. Если портфель невыполним, его объем сокращается и он снова тестируется на соответствие критической массе.
 Альтернативы, прошедшие тест на выполнимость, классифицируются по свойствам вектора роста посредством построения матрицы, показанной на рис. 21. Эта матрица отражает различные логические пути расширения традиционного портфеля организации.
 Определение векторов целей для различных вариантов портфеля проводится по двум причинам:
 1. Определение нескольких взаимосвязанных товарных групп в рамках одной отрасли помогает сузить выбор товарно-рыночного ассортимента. Поэтому организация, первоначально рассматривавшая в качестве варианта диверсификации электронную промышленность, может разделить ее на несколько различных секторов, как то: военные и космические системы, традиционные устройства, экзотические устройства, материалы и потребительские товары.
  Продукт Покупатель Связанные технологии Несвязанные технологии Того же типа Мотоциклы, газонокосилки, городские автомобили Электробытовая техника У организации есть собственный покупатель Газотурбинные агрегаты, колеса, трансмиссии Краски, стекло, покрышки и т. д. Похожего типа Тракторы и другая сельхозтехника Компьютеры для небольших фирм Нового типа Дизельные локомотивы, военная техника Продукты нефтехимии, лекарства Рис. 21. Пример вектора роста для производителя автомобилей
 2. В рамках одного портфеля матрица вектора роста показывает связь между различными отраслями в смысле их экономических и технологических основ. Это дает возможность сортировать портфели в соответствии с экономическими целями и затратами на вход.
 3. Общее направление, очерченное матрицей, позволяет оценить синергизм каждого портфеля.
 На следующем этапе портфели сортируются по синергизму (4). Оценивается синергизм между каждой отраслью, входящей в состав портфеля, и традиционным бизнес-портфелем организации.
 В ходе этого анализа определяется ожидаемый уровень синергзма между новыми портфелями и традиционным бизнесом и определяются общие синергетические направления, по которым будет развиваться организация при выборе того или иного портфеля.
 Далее набор портфелей, определенных и измеренных с помощью вектора роста согласно целям диверсификации, сортируется (5) по каждой важной цели. В результате мы получаем список, состоящий не из отраслей, а из портфелей.
 Выбор наилучшего портфеля
 Итак, все готово для принятия главного решения - выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует.
 Дилемма согласования несоразмерных и неколлине-арных целей игнорируется теорией поведения организации, в которой принято считать, что организация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель.
 Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч) того, что некоторые консервативные по своей природе организации имеют единственную цель. Но, с другой стороны, известны доказательства, что прогрессивные организации придерживаются иного пути, имеют несколько целей. Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, мы настоятельно рекомендуем использовать любую возможность для отбора вариантов, позволяющих достичь именно набор целей, даже если этот процесс будет сложным и неточным.
 Однако, это ставит перед нами указанную выше проблему. Одним из достоинств нашего метода формулирования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список возможных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приоритетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта, как это делается в табл. 10. Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к разнообразным вариантам. Поэтому нужно применить несколько схем расстановки весов, а затем провести в каждой тест на согласованность, например тест Черчмана-Экоффа.
 В результате проведенных оценок можно получить один вариант выбора, не зависящий от схем расстановки весовых коэффициентов. Однако чаще всего выявляются несколько "лучших" вариантов выбора. В этот момент математические расчеты нужно прекратить и представить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений. Таким образом наука управления помогает определить пределы выбора, а окончательное решение и ответственность остаются за руководителем.
 Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля (6), определяющий СОБ (в той степени, в которой они известны к этому моменту), в которых организация будет вести бизнес, вектор роста (7), конкурентное преимущество (8), синергизм (9), стратегическую гибкость (10) и стратегию "сделать или купить" (11).
 Таблица 10
 Внутреннее развитие против приобретения
 Синергизм Предпочтительный Приемлемый вектор Исключения Начальный Оперативный метод роста Сильный Сильный Внутреннее развитие Развитие рынка, развитие продукта, технологическая горизонтальная и вертикальная диверсификация 1. Время очень существенно
 2. Высококвалифи-цированный менеджмент
 3. Приобретение недостающих мощностей Сильный Слабый Слабый Сильный Внутреннее развитие Комбинация приобретений и внутреннего развития Несвязанная горизонтальная и вертикальная диверсификация 4. Приобретение продукта по низкой цене
 5. Стабильные доли рынка, высокая конкуренция Слабый Слабый Приобретение Концентрическая диверсификация 1. Время не имеет значения
 2. Спрос еще только зарождается Отсутствует Отсутствует Приобретение Конгломератная диверсификация 3. Невозможность приобретения компетентных организаций
 4. Высокий коэффициент Р/Е Приобретение или внутренний рост - решение типа "сделать или купить"
 В ходе выбора стратегии мы не заостряли внимание на том, как будет расти организация - благодаря поглощениям и слияниям или внутреннему развитию. Решение "сделать или купить", решение о новых товарно-рыночных позициях необходимо принять до начала осуществления избранной стратегии.
 И приобретения, и внутреннее развитие организации могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией; второе - от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей.
 Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.
 Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому организация, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.
 В случаях, если в новой отрасли чрезвычайно высок показатель Р/Е, выбор между приобретением и внутренним развитием приходится делать в пользу последнего. Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, - отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей.
 Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей.
 1. Обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта.
 2. Время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым това-ро-рынком и организацией.
 В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не организация, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур.
 Все "за" и "против" относительно приобретения и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма, как это показано в табл. 10.
 Как видно из второго столбца таблицы, ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности организации обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. Исключения, когда предпочтительнее оказываются приобретения, возникают в следующих случаях:
 1. Когда внутренние обстоятельства организации или нестабильность рынка требуют быстрого входа;
 2. Когда организация имеет возможность привлечь высококвалифицированных менеджеров;
 3. Когда организации так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности;
 4. Когда производство товаров вне организации обходится дешевле, чем его организация с нуля;
 5. Как уже упоминалось выше, когда организации работающие в отрасли обладают стабильными долями рынка, что затрудняет вход на него новых участников. (Последний вариант характерен для зрелых отраслей, таких как автомобилестроение, электротехника).
 Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, что указывает на возможность использования простаивающих мощностей, следует применять комбинацию из приобретений и внутреннего развития.
 Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда организация осуществляет "переход" к достижению "очень долгосрочных" целей или когда организация готовится удовлетворять зарождающийся спрос.
 Средний столбец таблицы связывает метод расширения с вектором роста. Стратегии с высоким синергизмом обычно реализуются посредством внутреннего развития. Степень синергизма при горизонтальной и вертикальной диверсификации может различаться, то же справедливо и в отношении методов роста. При конгломерации обычно прибегают к приобретениям.
 Учет риска и неопределенности
 Процедуры оценки с использованием весовых коэффициентов не могут разрешить одну проблему, которая оказывает огромное влияние на конечный выбор, - проблему риска.
 Есть два аспекта риска. Прежде всего мы должны признать, что наша способность предсказывать будущее в деталях ограничена определенными событиями, которые можно предугадать. У нас также есть все основания предполагать. что и другие события, в настоящий момент непредсказуемые, имеют высокую вероятность появления. Процесс оценки с помощью весов учитывает эти непредсказуемые события с помощью цели "гибкость".
 Однако и в тех событиях, которые мы можем предвидеть, также содержатся элементы риска. Во-первых, если предположить, что наши гипотезы об условиях бизнеса в будущем верны, ожидания относительно успеха организации в каждой конкретной отрасли, скорее всего, сбудутся. Но, как говорится, человек предполагает, а Бог располагает; организация может работать совсем не так, как ожидалось. Ее деятельность может как превзойти все ожидания, так и обернуться полным провалом. Во-вторых, перспективы будущих условий бизнеса, на которых основаны предположения, сами по себе являются оценками возможных событий. В-третьих, наша организация непременно встретит жесткую конкуренцию других фирм, что приводит к возрастанию остроты соперничества и попыткам минимизировать эффективность ее деятельности.
 Поэтому перспективы проектов диверсификации или интернационализации зависят от трех источников неопределенности:
 * неопределенности оценки результатов;
 * неопределенности в прогнозировании среды;
 * неопределенности реакции конкурентов.
 Мы пытались исследовать последнюю при анализе конкурентных условий и затрат на вход. Если планируется вход в отрасль с фрагментированным рынком, на котором отсутствуют доминирующие конкуренты, предположения, сделанные в анализе конкуренции, можно считать достаточными. Однако, если вход организации в отрасль окажет значительное влияние на состояние рынка, особенно если организация планирует занять на нем главенствующие позиции, необходим анализ конкурентных последствий.
 В главе 6 уже шла речь о таком разделе математики как теория игр, изучающая конфликты интересов. В определенной степени теория игр нашла применение и в бизнесе. Ее недостатки заключаются в части математики, по-прежнему способной разрешить лишь элементарные игровые ситуации, и в части теории управления.
 Хотя теория игр все еще далека от того, чтобы стать полноправным инструментом управления, она предоставляет нам чрезвычайно полезную и мощную концепцию анализа стратегических проблем. В ней считается, что взаимодействие между конкурентами оказывает значительное влияние на выбор стратегии. Поэтому если какие-либо варианты товарно-рыночной позиции связаны с вопросами конкуренции, их следует рассматривать с точки зрения теории игр чтобы определить возможные контр-стратегии занятых в отрасли организаций. В ходе этого исследования должны быть изменены соответствующие показатели, а следовательно, и оценки товарно-рыночных альтернатив.
 Правила принятия решений
 И в конкурентном, и в портфельном анализе мы не затрагивали вопросы неточности оценок, касающихся предсказаний. Мы работали с "наиболее вероятной" средой и считали, что организация тоже будет действовать "наиболее вероятно". Это было необходимо для того, чтобы не перегружать и без того сложный анализ. Но по мере приближения к окончательному выбору стратегии вопросам риска следует уделить больше внимания.
 В математике существует обширный раздел, называемый теорией принятия решений. В нем освещаются вопросы принятия решений в условиях неполноты информации2. Теория основана на множестве, названном В. Т. Моррисом3 "принципами выбора" - логических обоснованиях, имеющихся у лица, принимающего решения. К сожалению, на сегодняшний день еще не совсем ясно, насколько логические обоснования соответствуют тем условиям, в которых принимаются решения на самом деле. Основные споры идут вокруг того, как сравнить факторы, способствующие повышению риска (и дохода) одного варианта с аналогичными факторами другого.
 Тем не менее теория принятия решений применима вот в каком смысле. Если проследить последствия различных предположений, связанных с риском, то можно определить, как будет выглядеть стратегия в каждом из случаев. Мы коротко рассмотрим несколько основных правил принятия решений, описываемых в литературе4.
 Различные подходы к принятию решений представлены в табл. 11. Желаемый уровень - правило принятия решений, некоторым образом связанное с рассмотренным выше, при котором просто устанавливается минимальный уровень результатов в каждом варианте. Те из них, которые находятся ниже данного уровня, отклоняются, а равные или превосходящие его принимаются. Это правило применимо в тех случаях, когда в данный момент времени рассматривается только альтернативное решение. Если же имеется несколько вариантов, данный подход не позволяет провести различия между ними.
 Таблица 11
 Принципы выбора
 Метод Порядок проведения Выбор 1. Желаемый уровень Установить минимальные значения по каждой цепи Выбрать портфель, достигающий или превышающий желаемый уровень по воем цепям 2. Метод пороговых значений Установить минимально возможные значения, а также желаемые значения целей Отбросить все портфели. не достигшие минимальных значений. Выбрать стратегию с наибольшим весовым показателем 3. Метод наиболее вероятного выбора Сделать наиболее вероятный прогноз перспектив. Оценить все портфели по этим перспективам Выбрать портфель, который лучше всего подходит к наиболее вероятным условиям 4. Метод ожидаемого значения Сделать несколько прогнозов перспектив развития. Оценить каждый портфель в свете каждого прогноза. Перемножить оценку портфеля и вероятность прогноза Выбрать прогноз с наибольшим ожидаемым значением 5. Метод комбинированных значений С помощью экспертных оценок определить комбинированное значение каждой комбинации риск/рентабельность каждого портфеля Выбрать стратегию с наибольшим значением. Метод пороговых значений представляет собой шаг вперед по сравнению с методом желаемого уровня и подробно рассматривался в этой книге. Здесь отклоняются возможности, не достигающие определенного порогового значения; метод позволяет определить относительную привлекательность одной возможности по ее месту в ряду пороговых значений и сравнить между собой несколько вариантов решения.
 В первых двух методах используются только результаты и ничего не говорится о вероятности. Третий метод - метод наиболее вероятного выбора - позволяет определить портфель, который даст наилучшие результаты при наиболее вероятные условиях окружающей среды. Его обычно применяют в организациях, в которых строится "однонаправленный" прогноз, то есть не рассматриваются прочие возможности. Однако здесь могут возникнуть проблемы, когда событие с низкой вероятностью, не учтенное при выработке стратегии, приводит к отрицательным результатам. Поэтому "поставив" все свои ресурсы на самые вероятные условия, организация может оказаться в таком положении, когда снижение объема продаж всего на 20 % приведет ее к банкротству. Таким образом, в данном методе совершенно не учитываются возможные риски.
 В методе ожидаемого значения предполагается, что лицо, принимающее решение, сбалансирует связанные с ним риски и выгоды, сравнивая различные варианты действий.
 Наконец, метод комбинированных значений отличается от предыдущего тем, что выбор эквивалентных комбинаций риск-доход остается за лицом, принимающим решение.
 Недостаток метода ожидаемого значения заключается в том, что в нем не учитываются нежелательные последствия различных вариантов действий. Однако при выборе стратегии организация наверняка захочет отказаться от тех из них, которые, вполне вероятно, могут привести к потере денег. Это учтено в последнем методе. В нем портфели, которые принесут отрицательный результат, могут быть отклонены, даже если вероятность таких результатов невелика.
 Очевидно, что метод весовых коэффициентов, теория игр и правила принятия решений применимы к различным аспектам проблемы. Первый позволяет работать с несоизмеримыми величинами, второй - с вопросами конкуренции, третий - с неопределенностью результатов действий и поведения внешней среды.
 Для выбора стратегии мы рекомендуем применять метод, представляющий собой комбинацию весовой оценки, теории игр, правил пороговых и ожидаемых значений и метода комбинированных значений.
 1. При анализе минимальных пороговых значений отбрасываются варианты, не дающие достичь поставленных целей, что косвенно позволяет устранить нежелательный риск.
 2. В тех случаях, когда это возможно, пересматриваются оценки вариантов и производится их пересортировка. Для этого используется игровая матрица, содержащая возможные контрстратегии конкурентов.
 3. Каждому варианту по каждой цели назначается вероятность, представляющая собой комбинированную величину, объединяющую в себе неопределенность и оценки, и прогноза. Это простая вероятность: Ps означает положительные шансы, а величина (i-Ps) - вероятность неудачи. Значение варианта по каждой цели оценивается в соответствии с весом ее приоритетности. После этого рассчитывается "величина" каждого варианта с использованием либо ожидаемого значения, либо экспертной оценки комбинированного значения по каждой комбинации вариант-цель. Выбирается вариант с наибольшей "величиной".
 Ниже приведен простой пример.
  Цель Портфель Ближайшая
 [2] Долгосрочная
 [1] Гибкость
 [3] Р1 (1:0,7) (3; 0,9) (1; 0,4) Р2 (2; 0,6) (1:0.8) (3; 0,2) РЗ (3; 0,8) (2; 0,5) (2; 0,9) Цифры в квадратных скобках обозначают приоритет (максимальный - 3).
 В круглых скобках первое число показывает значение альтернативы (максимум - 3), второе - вероятность.
 Расчет ожидаемой величины выглядит следующим образом:
 P1: (2 * 1 * 0,7) + (1 * 3 * 0,9) + (3 * 1 * 0,4) = 5,3;
 Р2: (2 * 2 * 0,6) + (1 * 1 * 0,8) + (3 * 3 * 0,2) = 5,0;
 Р3: (2 * 3 * 0,8) + (1 * 2 * 0,5) + (3 * 2 * 0,9) = 11,2.
 Очевидно, что Р3 предпочтительнее двух остальных товарно-рыночных наборов. Так же следует поступить и с другими приоритетами.
 Эта схема оценки - одна из многих возможных. У нее нет каких-то особенных преимуществ, кроме того, что в одну оценку включены все основные факторы, влияющие на решение. Выбирая стратегию на практике, желательно оценить варианты несколькими способами и показать лицу, принимающему решение, в какой степени различные предположения влияют на результат.
 Конкурентная позиция
 В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса.
 В начале эры массового производства, когда на всех рынках наблюдался резкий рост спроса на товары, выпускаемая организациями продукция была слабо дифференцирована. Господствовала ценовая конкуренция в которой выигрывал производитель, имевший минимальные издержки. Чтобы назначать низкие цены, нужно было производить как можно больший объем продукции, а для этого нужно было обладать наибольшей долей рынка. Таким образом, одной из основных конкурентных стратегий была максимизация доли рынка с помощью уменьшения цен.
 В середине XX в. формы и методы конкуренции значительно усложнились: на многих рынках произошло насыщение, началась дифференциация продуктов, при принятии решения о покупке потребители руководствуются теперь не только ценой товара, вторжение на американский и европейский рынки новых конкурентов из стран с низкими уровнями доходов привело к уменьшению доли рынка местных организаций. В результате максимизация рыночной доли стала лишь одной из возможных стратегий успеха, она превратилась в составную часть конкурентной стратегии.
 Конкурентную стратегию можно описать тремя принципиальными компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка и дифференциацией продукта.
 Скорость роста показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост организации. Как уже упоминалось, в начале XX в. задумываться об источниках роста не было необходимости. Но начиная со второй половины века во многих отраслях рост спроса значительно замедлился, и организациям пришлось прибегнуть к специальным действиям по его ускорению. Несколько таких приемов приведены на рис. 22 справа от "скорости роста".
 При определении стратегии решаются две задачи: сначала определяются варианты, способные привести к успеху организацию в рассматриваемой стратегической области бизнеса, а затем выбираются наиболее подходящие из них. К этому процессу мы еще вернемся.
 Вторая часть стратегии - дифференцирование рынка, которое показывает, как организация будет отличаться от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую организация стремится занять.
 Третья часть - дифференциация продукта - показывает отличие товаров и услуг нашей организации от продукции конкурентов.
 Используя данные, приведенные на рис. 22, можно построить конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный двойной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в "захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированного продукта по наименьшей цене".
 
 Рис. 22. Факторы конкурентной стратегии
 Другая стратегия, состоящая из элементов, соединенных одиночной линией, носит название "стратегии Rolls-Royce". Суть ее такова: "Сегментация рынка, завоевание наибольшей доли своего сегмента, высокий уровень сервиса, хорошие технические характеристики и надежность, создание имиджа исключительности, комфорта и снобизма". Что интересно, организация Rolls-Royce никогда не предлагала на рынок новинки, она всегда шла по следам первопроходцев.
 Эти два примера раскрывают важное положение: составляющие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими. Например, на сформировавшемся рынке организация с низкими темпами роста производства не может рассчитывать на то, что ей удастся завоевать наибольшую его долю. Другой пример - сложно, если не невозможно, одновременно нацелиться на дифференцирование рынка с помощью низкой цены и достичь с помощью инноваций высокой степени дифференциации продукта.
 Как уже говорилось, в условиях, сложившихся в последнюю четверть нашего столетия, следует проверить традиционную конкурентную стратегию организации, которую она применяет в своих традиционных областях бизнеса, даже если когда-то она прекрасно себя зарекомендовала.
 Пожалуй, наиболее эффективные стратегии стоит проверить даже более тщательно, чем те, которые привели к средним результатам. Дело в том, что успешные стратегии становятся таковыми благодаря людям, их воплотившим. Если новое руководство продолжает слепо им следовать, прошлые успехи могут обернуться провалом в будущем. Именно поэтому нежелание Генри Форда признать конец "эры Модели-Т" стоило ему лидерства в автомобильной индустрии. Феномен, когда неприятные прогнозы просто отклоняются, столь распространен, что даже получил название ^стратегическая близорукостью. В следующей части книги мы поговорим об этом явлении подробнее.
 Если организация приняла решение войти в новую стратегическую область бизнеса с помощью приобретений, следует учитывать, что поглощаемая организация уже имеет сформулированную стратегию. Поэтому в ходе анализа, проводимого перед приобретением, необходимо исследовать, в какой степени она жизнеспособна в будущем. Если окажется, что стратегию придется менять, необходимо учесть расходы на эти изменения при расчете стоимости приобретаемой организации.
 Если же вход в новую область происходит в форме внутреннего развития товаров/услуг и рынков организации, первостепенное внимание при выборе области деятельности уделяется общей конкурентной стратегии и расходам, связанным с ее реализацией.
 Как показывает опыт, организации постоянно стараются оценить только затраты на развитие товара или услуги и пренебрегают расходами (зачастую большими), связанными с анализом новых рынков, созданием производственных и распределительных мощностей, продвижением нового товара на рынок, обучением работе в новой отрасли и завоеванием доверия покупателей.
 Эта неспособность оценить огромную "подводную" часть айсберга затрат приводит к печальному результату - завышенным оценкам реальной отдачи новых рынков, выраженной в норме возврата инвестиций. И, что еще хуже, неспособность понять, что коренное изменение стратегии, скорее всего, потребует пересмотра и дополнения возможностей организации по ее реализации, обычно приводит к крупным проблемам, снижению рентабельности продукции организации.
 Неудачный опыт внедрения новых стратегий накапливался, и стало очевидно, что выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля возможностей, необходимых для обеспечения успеха организации.
 Слева на рис. 23 перечислены различные виды работ, выполняемые в организации (ее возможности), а справа - их всевозможные альтернативные характеристики. Профиль возможностей, необходимый для поддержания микроэкономической стратегии из рис. 22, состоит из компонент, выделенных курсивом.
 Общее управление • эффективность • рост • новизна • зрелость -творчество • разнообразие • большой риск • технологичность • управление проектами • многонациональность • ответственность перед обществом Финансы • контроль • финансирование • кредитование • валюта • налоги • управление денежными средствами • инвестирование капитала • управление инфляцией Маркетинг • продажи • реклама • маркетинговые исследования • анализ продаж • продвижение товара на рынок • расширение рынка сбыта • межнациональные рынки Производство • запасы • распределение • закупки • промышленные связи • массовое производство • позаказное производство • автоматизация • смена товаров • адаптация технологий Исследования • исследования • творчество • новизна • адаптация • постепенное развитие • имитация • подстройка под стиль • промышленные Рис. 23. Факторы возможностей
 Таким образом, формулирование конкурентной стратегии для определенной области бизнеса должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. Более того, и стратегия, и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций. Эту комбинацию конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратегических инвестиций мы будем называть стратегической позицией организации в СОБ. Последовательность решений показана на рис. 24.
 
 Рис. 24. Последовательность принятия решений при выборе
 конкурентной стратегии
 На этапе (1) определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие конкуренты в данной области бизнеса (необязательно достижимые для нашей организации).
 Этап (2) заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течение следующих пяти-семи лет. Как и при анализе перспектив, важно сконцентрировать все внимание на будущих стратегиях успеха, а не на традиционной стратегии организации. Если ожидается, что внешние условия не претерпят значительных изменений, данные стратегии определяются из анализа исторических примеров успешной деятельности. Другим методом является анализ конкурентов.
 При экстраполяции анализ будущих возможностей обычно заключается в определении сильных сторон организации (руководство, маркетинг, конструкторский отдел), приносивших успех в прошлом.
 Если же ожидается, что в будущем окружающая среда претерпит значительные изменения, исторический анализ принесет нам мало пользы. Необходимо будет построить сценарии факторов успеха в будущем и с их помощью определять варианты стратегии.
 Недавно появился компьютерный метод такого анализа ANSPLAN, позволяющий линейным менеджерам с помощью подчиненных сделать детальный анализ успешных стратегий и возможностей.
 Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка организации. Как следует из рис. 24, она состоит из определения текущей позиции организации (3) и ее целей (4).
 Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию организации. Таким образом, руководство организации получает возможность беспристрастно оценить ее перспективы.
 Ранее указывалось, что получить такую оценку в ходе анализа стратегической позиции без намеренного разделения весьма непросто, особенно в успешно функционирующих организациях, когда на будущее смотрят через розовые стекла удачных продуктов, технологий и маркетинговых стратегий организации. Более того, менеджеры склонны считать, что "их" покупатели сохранят верность организации даже в случае появления новых технологий и устаревания выпускаемых продуктов.
 Далее анализ внешней среды и положения организации объединяется. В первом способе объединения (5) цели организации накладываются на перспективы внешней среды, чтобы определить, насколько привлекательной будет избранная область с точки зрения достижения целей организации.
 Второй способ заключается в сравнении будущих стратегий успеха с предыдущей стратегией организации. Это делается для того, чтобы выяснить, что ждет организацию в случае сохранения стратегии и возможностей. На рис. 24 этот способ представлен как экстраполированная стратегическая позиция.
 Бостонская консультационная группа в конце 1960-х годов разработала полезный графический способ сравнения привлекательности сферы бизнеса и конкурентной позиции организации, который в дальнейшем был усовершенствован.
 На рис. 25 представлена матрица позиционирования, в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали - экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа СОБ организации каждую из них можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы.
 В правом верхнем углу рисунка собраны "звездные" стратегические области бизнеса - их следует поддерживать и развивать, в противоположном, левом нижнем углу, находятся "собаки", от которых необходимо избавиться.
 В правом нижнем углу - стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве "дойных коров" - организация направляет получаемую прибыль на развитие других областей.
 
 Рис. 25. Матрица позиционирования организации в областях бизнеса
 И наконец, левый верхний угол. Тут положение более сложное. Данные области бизнеса привлекательны, но здесь организация является слабым конкурентом. Проблема в том, чтобы определить, есть ли у организации время и средства на то, чтобы перевести эти области в разряд "звезд". В Бостонской консультационной группе такие области назвали "дикими кошками" ("вопросительными знаками").
 Матрица, представленная на рис. 25, может использоваться для выражения основной концепции организации, однако она слишком груба и не позволяет принимать ответственные решения. С момента ее появления методы анализа матрицы БКГ были значительно усовершенствованы, сегодня мы имеем возможность принять на их основе решение о том, какую конкурентную позицию будет стремиться занять организация в рассматриваемой СОБ. На рис. 26 этот этап называется "предпочтительная конкурентная позиция" (7).
 После того как конкурентная позиция выбрана, определяется стратегия, с помощью которой организация будет стремиться завоевать ее.
 Стратегии, которые позволяют добиться успеха, были определены на этапе (2). Поэтому выбор предпочтительной стратегии (8) заключается в сравнении предыдущих стратегий организации с "успешными". Делается это для того, чтобы выбрать стратегию, которая, с одной стороны, позволит организации достичь желаемого результата, а с другой - потребует наименьших изменений и инвестиций.
 
 Рис. 26. Цикл действий при стратегическом развитии
 За выбором стратегии следует определение необходимых изменений в маркетинговых, управленческих и других возможностях организации (9).
 Последний этап анализа конкурентной позиции заключается в определении объема инвестиций, необходимых для изменения текущей стратегии, развития возможностей и приобретения требуемых площадей и оборудования. Сумма всех этих вложений составляет стратегические инвестиции организации в стратегическую область бизнеса.
 Резюме
 Решение о том, "сделать или купить" новый бизнес, - последний этап построения теории и методологии принятия стратегических решений. В главе 2 мы назвали этот метод "каскадом решений", которые в начале были очень сложными и обобщенными, а затем постепенно становились все более конкретными. В целом этот процесс отражен на рис. 26, на котором представлена вся последовательность принятия решений, касающихся стратегических действий. Каскадом ее можно назвать потому, что она последовательно сходится к одной точке: начинается с широкого спектра будущих областей бизнеса организации и приходит к выбору конкретных товаров или рынков.
 Взаимодействие между целями и возможностями показано на рис. 27. На нем отображены основные переменные, определяющие стратегию организации. При формулировании стратегии все четыре переменные (возможности и угрозы внешней среды, цели организации, ее настоящие способности и будущие ресурсы) должны быть сбалансированы относительно друг друга.
 
 Рис. 27. Переменные, определяющие стратегию
 
 
 Финансовый анализ как база стратегического планирования
 Концепция финансового анализа
 Финансовый анализ основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности организации и его финансовое положение. Однако главное при проведении финансового анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.
 Для финансового анализа можно использовать следующие группы показателей:
 * Показатели прибылей и убытков (финансовые результаты).
 * Показатели активов и пассивов.
 * Показатели эффективности деятельности организации, характеризующие рентабельность его деятельности и доходность вложений.
 * Показатели устойчивости, характеризующие степень независимости организации от внешних источников финансирования, изменения процентных ставок, показатели платежеспособности, отвечающие на вопрос о том, способно ли организация расплатиться с текущими долгами, не наступит ли его банкротство в ближайшее время.
 Подробный финансовый анализ организации необходимо проводить в динамике за ряд кварталов, для экспресс-анализа достаточно сопоставить данные на начало и на конец периода анализа. И при одном и при другом способе анализа необходимо помнить, что финансовый анализ (основанный на анализе баланса и отчета о прибылях и убытках) позволяет обратить внимание на "узкие" места в деятельности организации и сформировать перечень вопросов, на которые можно будет ответить лишь при более детальном ознакомлении с деятельностью организации.
 Структура активов баланса
 При анализе активов Организации нужно отразить абсолютные изменения в имуществе организации, сделать выводы об улучшении или ухудшении структуры активов.
 При анализе активов Организации нужно отразить следующие моменты:
 На какие составляющие приходился наибольший удельный вес в структуре совокупных активов?
 Если на оборотные активы, то это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств Организации.
 В целом, как изменилось имущество (сумма внеоборотных и оборотных активов) Организации?
 Уменьшение имущества свидетельствует о сокращении Организациям хозяйственного оборота, что может повлечь его неплатежеспособность и наоборот.
 Рост имущества Организации может свидетельствовать о позитивном изменении баланса.
 Что произошло с составляющими внеоборотных активов?
 * увеличение незавершенного строительства может негативно сказаться на результатах финансово-хозяйственной деятельности организации (необходимо дополнительно проанализировать целесообразность и эффективность вложений);
 * увеличение долгосрочных финансовых вложений указывает на отвлечение средств из основной производственной деятельности, а снижение способствует вовлечению финансовых средств в основную деятельность организации и улучшению его финансового состояния.
 Как изменялась структура внеоборотных активов?
 Какова доля основных средств в совокупных активах на конец анализируемого периода?
 Организация имеет "тяжелую" или "легкую" структуру активов?
 Если она составила менее 40 %, Организация имеет "легкую" структуру активов, что свидетельствует о мобильности имущества Организации. Если она составила более 40 %, Организация имеет "тяжелую" структуру активов, что свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменениям выручки.
 Как изменилась величина оборотных активов организации за анализируемый период?
 Какие статьи внесли основной вклад в формирование оборотных активов?
 1) запасы
 2) дебиторскую задолженность
 3) краткосрочные финансовые вложения
 4) денежные средства
 О каких проблемах может свидетельствовать такая структура оборотных активов?
 Структура с высокой долей задолженности и низким уровнем денежных средств может свидетельствовать о проблемах, связанных с оплатой услуг Организации, а также о преимущественно не денежном характере расчетов и наоборот структура с низкой долей задолженности и высоким уровнем денежных средств может свидетельствовать о благополучном состоянии расчетов организации с потребителями.
 Как изменилась стоимость запасов за анализируемый период, является ли это изменение позитивным и о чем свидетельствует?
 Если стоимость запасов увеличились, а длительность оборота запасов снизилась, это является негативным фактором
 Как изменились за анализируемый период объемы дебиторской задолженности?
 1) выросли, что является негативным изменением и может быть вызвано проблемами, связанными с оплатой продукции (работ, услуг) Организации либо активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением части текущих активов и иммобилизации части оборотных средств из производственного процесса.
 2) снизились, что является позитивным изменением и может свидетельствовать об улучшении ситуации с оплатой продукции Организации и о выборе подходящей политики продаж.
 На какой вид дебиторов приходилась наибольшая доля в общей сумме задолженности?
 долгосрочных (со сроком погашения более чем через 12 месяцев) дебиторов. Что показывает длительное выведение средств из оборота.
 Организация на протяжении анализируемого периода имело активное или пассивное сальдо задолженности?
 Сопоставление сумм дебиторской и коммерческой кредиторской задолженностей может показывать, что Организация на протяжении анализируемого периода имело:
 1) активное сальдо (дебиторская задолженность превышает кредиторскую)
 2) пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую)
 Если организация имеет активное сальдо, то оно предоставляло своим покупателям бесплатный коммерческий кредит в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей коммерческим кредиторам, если пассивное - финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам (то есть бюджету, внебюджетным фондам и др.)
 Как изменилась доля денежных средств в структуре оборотных активов Организации за анализируемый период?
 Отсутствие денежных средств в оборотных активах может быть следствием бартерного характера расчетов.
 Оценка активов заемщика
 При проведении оценки активов заемщика - коммерческой организации работа проводится в двух направлениях: оценка ликвидности видов активов и определение стоимости активов с учетом возможных потерь, оценка качества активов, а также оценка структуры активов.
 Для оценки ликвидности видов активов проводится изучение активов с точки зрения их продажи и "превращения" в денежные средства.
 По балансу коммерческой организации активы отражаются в трех группах:
 * необоротные активы;
 * оборотные активы;
 * убытки.

<< Пред.           стр. 5 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу