<< Пред. стр. 4 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть следующими: политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
* стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
* бинарное решение ("да" или "нет");
* многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
* инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач; установление цели решения; разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность/серьезность); принятие решения.
Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 17), и, прежде всего, от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления, стратегией корпорации и макроэкономической ситуацией.
Рис. 17. Влияние факторов на качество управленческого решения
Анализ альтернатив принимаемого решения на управление корпоративной собственностью
При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.
Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики как: величина риска; доходность; срок жизни; периодичность выплат дохода и др.
По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.
На основании данных аналитической таблицы рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм:
1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.
2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.
Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели, положительно влияющие на интегральный показатель, записываются в числитель, влияющие отрицательно - в знаменатель.
Таким образом, интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:
,
где
ИПAj - интегральный показатель j-той альтернативы;
ai, al - групповые веса, соответственно для i-той и l-той группы показателей;
kij, klj - значения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для альтернативы j.
После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Таким образом, может быть сформулировано конкретное управленческое решение в рамках управления корпоративной собственностью, которое будет наилучшим из рассмотренных вариантов. При этом необходимо заметить, что формализованный выбор альтернативы может использоваться для подготовки узкого набора решений для оценки их экспертами (например, членами Правления или Совета Директоров).
ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
Процесс управления корпоративной собственностью (КС) должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на ее содержание и управление не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор методов и приемов управления, которые в совокупности составляют единую методологию управления корпоративной собственностью в переходной экономике.
Теоретический (качественный) анализ объекта управления, базирующийся на социально-экономических принципах, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления корпоративной собственностью является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки.
На наш взгляд, для описания и раскрытия сущности процесса управления корпоративной собственностью в условиях переходной экономики необходимо провести структурирование методов и приемов управления и ввести некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при осуществлении управления объектами КС.
В этой связи, на наш взгляд, целесообразно провести классификацию:
1) корпоративной собственности, как совокупности различных объектов управления;
2) методов управления корпоративной собственностью.
Кроме этого, на основании проведенной классификации необходимо сформулировать критерии эффективности управления КС в условиях переходной экономики.
§ 3.1. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ (УНИТАРНЫМИ) ПРЕДПРИЯТИЯМИ КОРПОРАЦИИ
Сущность управления дочерним предприятием корпорации (ДПК) состоит в реализации цикла управления для достижения максимальной эффективности его функционирования. По нашему мнению, наиболее приемлемым для дочернего предприятия корпорации является расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 18).
Рис. 18. Цикл управления дочерним (унитарным) предприятием корпорации
Для осуществления представленного на рис. 18 цикла управления, управляющая компания, например, в рамках бизнес-направления корпорации должна определить и согласовать с дочерним предприятием корпорации перечень, структуру и объем информации о его функционировании. Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.
Одним из рычагов воздействия на руководителя дочернего предприятия может быть процедура перераспределения прибыли от предприятия в пользу корпорации. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от предприятия к управляющей компании, оговоренное в Уставе ДПК13.
Управление дочерним предприятием корпорации со стороны управляющей компании бизнес-направления может быть построено по следующему принципу. Управляющая компания определяет стратегию развития бизнес-направления, а его руководители - порядок деятельности своих предприятий в соответствии с интересами корпорации. Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования, процесс управления должен вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 19.
Рис. 19. Этапы процесса управления по целям
Эффективность деятельности дочернего предприятия корпорации
Для того чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность именно дочернего предприятия корпорации, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности функционирования можно применять ресурсный показатель - общую рентабельность предприятия - рассчитываемый по формуле:
,
где
Э - эффективность функционирования предприятия;
П - чистая прибыль предприятия;
ВА - валовые активы предприятия.
Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать вывод о том, насколько эффективно предприятие выполняет производственные задания в соответствии со стратегическими планами корпорации.
Анализ возможностей дочернего предприятия корпорации
Анализ возможностей - это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных аспектов функционирования ДПК. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения эффективности. На первом этапе проводится анализ продукции предприятия.
Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если такое производство неэффективно, изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. И так далее - с помощью метода последовательных приближений. Основной критерий отбора вида продукции и организации его производства - эффективность функционирования корпоративного унитарного предприятия.
Анализ внутренней структуры
Анализ внутренней структуры дочернего предприятия корпорации проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать для повышения эффективности функционирования и обеспечения выпуска требуемого количества товарной продукции соответствующего качества.
Для начала необходимо оценить потенциал предприятия по нескольким разделам. Для оценки потенциала могут применяться различные экономические расчеты. Например, для сравнения качества управления на различных предприятиях можно соотнести сумму чистой прибыли предприятия за конкретный период и сумму, выплачиваемую руководству этого предприятия в качестве вознаграждения за труд (заработная плата, премии и т. д.) за тот же самый период. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы. Информация для укрупненного анализа возможностей предприятия может содержать данные о:
* конкурентоспособности продукции;
* сильных и слабых сторонах деятельности;
* местонахождении предприятия;
* степени известности;
* производственном потенциале;
* технологическом оборудовании;
* длительности изготовления вида продукции;
* качестве продукции;
* персонале;
* уровне расходов.
Анализ внутренней структуры производится на основе перечисленной информации путем сопоставления значений соответствующих показателей конкретного предприятия со среднеотраслевыми показателями. Для изучения каждой из выше перечисленных составляющих внутренней структуры дочернего предприятия корпорации используется ряд показателей, расчет которых производится в стоимостном выражении.
Для оценки местоположения предприятия используется показатель местонахождения (Пм). Его значение позволяет анализировать транспортные расходы предприятия, более грамотно планировать процесс функционирования и логистику.
,
где
Цi - цена доставки продукции или комплектующих от анализируемого предприятия до i-того транспортного узла;
n - количество транспортных узлов, на которые может быть доставлена продукция предприятия для последующей отправки потребителям.
Показатель степени известности (СИ) позволяет в цифровом выражении оценить эффективность маркетинговой политики предприятия, а также долю занимаемого предприятием рынка выпускаемой продукции. Если значение показателя СИ равно 1, изучаемое предприятие является монополистом по данному виду продукции. Степень известности измеряется по формуле:
,
где
КП - количество предприятий, сотрудничающих с изучаемым предприятием;
КО - количество предприятий-потребителей вида продукции, производимого изучаемым предприятием.
Качество и количество производственного потенциала и технологического оборудования можно измерять с помощью показателя степени износа нематериальных активов и оборудования соответственно, а также с помощью коэффициента выбытия и коэффициента обновления соответствующих компонентов необоротных активов.
Длительность изготовления вида продукции определяется по технологическим нормам изготовления единицы продукции, затем длительность изготовления единицы умножается на количество единиц в отгрузочной норме (вагон, контейнер и т. д.).
Качество продукции определяется коэффициентом возврата (Квозврат) и вычисляется как соотношение затрат на ремонт или замену продукции, возвращенной потребителями, как некачественную, и общей суммы выручки от реализации этой продукции (ВР).
,
где
ЗР - затраты на ремонт некачественной продукции;
ЗЗ - затраты на замену некачественной продукции.
Персонал можно оценить по средней производительности производственного персонала, а также по средней выручке на одного работника. Уровень расходов определяется по данным финансовой отчетности.
После анализа внутренней структуры ДПК следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает изучение поставщиков и потребителей.
Анализ внешнего окружения
В процессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем аспектам, связанным с предприятиями - поставщиками сырья и потребителями продукции. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе дочернего предприятия корпорации". Это связано с отличием отпускных цен у различных производителей. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики и реализации программы логистики.
С другой стороны, изучается спрос на продукцию, производимую на предприятии. В связи с тем, что, как правило, на предприятии производится несколько видов продукции, основная задача управляющей компании - разделить продукцию на потребляемую различными группами покупателей.
Это связано, во-первых, с различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя. На начальном этапе сегментирования могут использоваться самые крупные группы (рис. 20). При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности предприятия, которые в основном зависят от внешних по отношению к нему воздействий.
Результаты трех составляющих анализа возможностей используются на следующих этапах цикла управления. В частности, результаты оценки потенциала предприятия применяются на этапе планирования, информация о доле рынка используется при постановке задачи на производство того или иного вида продукции.
Рис. 20. Структура потребителей вида продукции, производимого дочерним предприятием корпорации
Таким образом, анализ возможностей - это начальный этап цикла управления, в соответствии с результатами которого строится дальнейшая деятельность дочернего предприятия корпорации.
Планирование эффективности
Эффективность производства вида продукции характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к предприятию-производителю, к которым относятся:
* чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;
* индекс доходности (ИД);
* внутренняя норма доходности (ВНД);
* срок окупаемости;
* другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:
ЧДД ,
где
Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;
Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта);
Эt = (Rt - Зt) - эффект, достигаемый на t-ом шаге.
Если ЧДД производственной схемы положителен, схема является эффективной (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о ее принятии для реализации. Чем больше ЧДД, тем эффективнее схема. При отрицательном ЧДД руководство ФПГ рискует потерять свои средства, т. е. проект неэффективен.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений (К):
ИД =.
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и наоборот. Если ИД > 1, производственная схема эффективна, если ИД < 1 - неэффективна.
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (ЕВН), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.
Иными словами ЕВН (ВНД) является решением уравнения:
.
Если расчет ЧДД производственной схемы дает ответ на вопрос, является он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД схемы определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой руководством нормой дохода на вкладываемый капитал.
В случае, когда ВНД равна или больше требуемой нормы дохода на капитал, инвестиции в данную производственную схему оправданы, и может рассматриваться вопрос о ее организации. В противном случае инвестиции в данную производственную схему нецелесообразны.
Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) вариантов производственной схемы по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать ЧДД.
Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления цикла производства), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами - это период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с осуществлением производственного процесса, покрываются суммарными результатами его осуществления.
Результаты и затраты, связанные с осуществлением производственного процесса, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно получится два различных срока окупаемости, но рекомендуется определять с использованием дисконтирования.
На практике эффективность производства корпоративного унитарного предприятия анализируется в следующем порядке:
1. Сравнивается среднесрочная рентабельность схем со средней ставкой банковского процента за этот период.
2. Схемы сравниваются с точки зрения страхования от инфляционных потерь.
3. Сравниваются периоды окупаемости инвестиций.
4. Сравниваются размеры требуемых инвестиций.
5. Рассматривается стабильность поступлений в ходе функционирования технологической цепочки.
6. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом за весь срок производства определенного вида продукции.
7. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом с учетом дисконтирования.
Реализация планов в рамках дочернего (унитарного) предприятия корпорации
Для повышения эффективности деятельности ДПК необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные. Следовательно, в процессе управления возникает структура решаемых задач (рис. 21), с помощью которой управляющая команда может своевременно и полно проводить весь цикл управляющих мероприятий.
Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Основанием для регулирования служит организационный план производства, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между предприятиями.
Рис. 21. Структура решаемых задач
Процесс диспетчирования (рис. 22) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью. Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации в обоих направлениях. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь цикл управления эффективностью и его этапы повторяются многократно в ходе производственного процесса на конкретном предприятии.
Контроль за деятельностью дочернего предприятия корпорации
Контроль деятельности ДПК - это неотъемлемый этап процесса управления, который состоит из нескольких последовательных шагов (рис. 23), включающих анализ финансовой отчетности и факторный анализ предприятия.
Рис. 22. Процесс диспетчирования деятельности дочернего (унитарного) предприятия корпорации
Как показывают проведенные исследования, в результате осуществления цикла управления эффективностью дочернего предприятия корпорации можно существенно повысить прозрачность его деятельности, и, как следствие, увеличить инвестиционную привлекательность, отчисления от прибыли и повысить интегральную эффективность корпорации.
§ 3.2. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ДОЛЯМИ В УСТАВНЫХ КАПИТАЛАХ И ПАКЕТАМИ АКЦИЙ
Критерий эффективности использования корпоративных пакетов акций
Как и любое корпоративное имущество, пакеты акций представляют собой инструмент финансовой деятельности корпорации. В этой связи необходимо определить и сформулировать механизм оценки эффективности корпоративных пакетов акций, а также определить цикл управления их эффективностью.
Для расчета основных показателей, без которых оценить эффективность использования каждого конкретного пакета акций не представляется возможным, в качестве базового момента приведения разновременных платежей, как правило, берется начальная дата формирования инвестиционного портфеля (это может быть дата приобретения пакета или другая).
Рис. 23. Схема контроля деятельности дочернего предприятия корпорации
Для оценки эффективности использования корпоративных пакетов акций используются следующие показатели: доходность к погашению, дивидендная ставка, ликвидность, динамика курсовой стоимости.
Доходность к погашению
Расчет доходности к погашению состоит в исчислении суммы дохода, приходящегося на рубль вложенных средств. Это позволяет оценить эффективность инвестиций и сравнить различные бумаги между собой.
Доходность к погашению рассчитывается как отношение дохода выплачиваемого по ценной бумаге к стоимости ее приобретения:
,
где
R - доходность к погашению;
Pr - price of return - цена погашения ценной бумаги;
Pb - price of buying - цена приобретения ценной бумаги.
Если необходимо рассчитать текущую доходность то в данной формуле цена погашения заменяется текущей рыночной стоимостью ценной бумаги. Таким образом, в любой момент времени можно измерить текущую стоимость и доходность инвестиционного портфеля.
Дивидендная ставка
Дивидендная ставка используется для оценки привлекательности акций корпораций на финансовом рынке, обычно рассматривается в динамике и позволяет судить об объемах получаемой корпорацией-эмитентом прибыли. Для конкретного предприятия может быть рассчитана как отношение выплаченных дивидендов к курсовой стоимости акций.
Ликвидность
Каждая ценная бумага имеет определенную цену в каждый момент времени, то есть текущую стоимость. Эта стоимость зависит от многих параметров, но практически всегда она опосредовано отражает ситуацию в корпорации-эмитенте. В такой ситуации в связи с понятием стоимости и текущей цены бумаг возникло понятие ликвидности. Ликвидность ценной бумаги отражает уровень потерь при реализации ценной бумаги немедленно. Поэтому ликвидность может быть измерена как соотношение цены спроса и цены предложения, причем, чем меньше эта разница, тем ликвиднее бумага и наоборот.
В этом случае ликвидность равна
,
где
ЛЦБ - ликвидность ценной бумаги;
Pd - demand price - текущая цена спроса;
Pof - offer price - текущая цена предложения.
Вполне закономерно, что могут существовать и другие формулы для определения ликвидности, но экономический смысл ликвидности от этого не изменится.
Динамика курсовой стоимости
Каждая ценная бумага имеет определенную курсовую стоимость на биржевом или внебиржевом рынке. Курсовая стоимость отражает реальную стоимость ценной бумаги, поэтому она может отличаться от номинальной во много раз. Динамика курсовой стоимости показывает как меняются предпочтения участников рынка ценных бумаг по отношению к конкретной бумаге. Если курсовая стоимость колеблется вместе с колебаниями фондовых индексов, то бумага имеет среднюю надежность. Понижательная тенденция в изменении курсовой стоимости является следствием неблагоприятных известий. В случае, если курсовая стоимость бумаги растет, то можно сделать вывод о ее инвестиционной привлекательности.
Существуют различные модели прогноза курсовой стоимости, в соответствии с которыми можно с определенной степенью уверенности прогнозировать ее изменения. Однако как и любой прогноз, результаты прогноза курсовой стоимости могут быть недостоверными, потому что на рынок оказывает влияние большое количество факторов.
Помимо формализованных критериев при принятии решения об эффективности использования пакета акций учитываются различные ограничения и неформальные критерии. Например, в качестве ограничений могут выступать предельный срок использования оборудования, требования по охране окружающей среды, безопасности персонала и др.
Меры по повышению эффективности управления пакетами акций, находящихся в корпоративной собственности
Причины низкой эффективности управления корпоративными пакетами акций акционерных обществ и долями в уставных капиталах предприятий носят как объективный, так и субъективный характер:
* слабый контроль за деятельностью акционерных обществ со стороны управляющей компании;
* отсутствие материальной заинтересованности служащих корпорации в этой работе, например, из-за ошибок при формировании программы мотивации;
* отсутствие ответственности сотрудников управляющей компании за финансовые результаты деятельности дочернего предприятия.
Одним из путей решения данной проблемы может быть реструктуризация пакетов акций и сокращение их количества. На наш взгляд, можно выделить три группы эмитентов, решения по которым должны носить стратегический характер и приниматься на уровне Совета Директоров корпорации:
* работающие в сферах естественных монополий как общероссийского, так и регионального значения;
* занимающие доминирующее положение на соответствующем товарном рынке и требующие реструктуризации в целях создания конкурентной среды;
* пакеты акций которых используются для создания интегрированных образований при проведении структурной перестройки в стратегически привлекательных для корпорации отраслях экономики.
Управление пакетами акций должно строиться в соответствии со степенью важности эмитента для реализации корпоративной стратегии. На наш взгляд, дивидендная политика каждого акционерного общества должна формироваться индивидуально. То есть решения о выплате дивидендов и их размерах должны тщательно анализироваться на уровне корпорации. Основным критерием этой работы может стать повышение платежей по дивидендам, с минимизацией возможного ущерба для развития этих компаний.
Важным аспектом повышения эффективности использования находящихся в корпоративной собственности пакетов акций является повышение их курсовой стоимости. Для решения этой задачи могут использоваться различные инструменты, рассмотреть которые авторы планируют в следующих работах.
Формирование цикла управления корпоративными пакетами акций
В рамках общего цикла управления корпоративной собственностью, а также с учетом специфики данного объекта нами предлагается следующий адаптированный цикл управления пакетами акций, который, по нашему мнению, позволяет повысить эффективность их использования (рис. 24).
<< Пред. стр. 4 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу