<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Рис. 3.1. Пример санации АО "Лужский трикотаж"
Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник предприятия-должника, кредиторы, члены трудового коллектива этого предприятия. В случаях, если кандидатами на участие в санации являются собственник предприятия-должника и (или) члены трудового коллектива этого предприятия, они самостоятельно участвуют в санации.
Основанием для проведения санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника для продолжения его деятельности путем оказания этому предприятию финансовой помощи собственником и иными лицами.
Достижение цели санации дает основание арбитражному суду для вынесения определения о ее завершении и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия. При этом сохраняются все права участников санации, установленные в соглашении о санации.
Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того, чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.
В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что явится основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления экономического положения (стабилизации) и поступательного движения вперед.
В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положения, в частности.
Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления является многогранная деятельность предприятия, но прежде всего:
* сама система антикризисного управления (оптимальность организационных структур управления, качественный потенциал управленческого персонала, система мотивации персонала, проблемы конфликтологии, социально-психологические проблемы управления и др.);
* финансовое состояние предприятия и денежных расчетов (коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования, коэффициент инвестирования (собственных источников и долгосрочных кредитов), коэффициент обеспечения необоротных активов (соотношение оборотного и необоротного капитала, уровень функционирующего капитала);
* состояние бухгалтерской отчетности: актив, пассив баланса – по статьям;
* оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования: актив, пассив баланса (актив: недвижимое имущество, текущие активы, в том числе: производственные запасы, готовая продукция, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность; пассив: источники собственных средств, заемные средства, краткосрочные ссуды банка, краткосрочные займы, расчеты с кредиторами);
* анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств, рентабельность (всех активов по балансовой прибыли, всех активов по чистой прибыли, собственного капитала по балансовой прибыли, собственного капитала по чистой прибыли, инвестиций, рентабельность постоянного капитала, функционирующего капитала, коэффициент рентабельности всех операций по балансовой прибыли, коэффициент по чистой прибыли, коэффициент рентабельности основной деятельности, рентабельность прочих операций, показатель чистого дохода); оборачиваемость (коэффициент общей оборачиваемости, оборачиваемость основных средств, коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости постоянного капитала, коэффициент оборачиваемости функционирующего капитала);
* состояние ликвидности (расчет коэффициентов абсолютной ликвидности, уточненный коэффициент ликвидности, общий коэффициент ликвидности, коэффициент маневренности оборотного капитала, доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов, соотношение труднореализуемых и легкореализуемых активов, средний период предоставления кредита, ликвидность при мобилизации средств).
С учетом проведения системного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота в условиях антикризисного управления разрабатывается комплекс мероприятий стратегической направленности по выходу из кризиса.
ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА
При разработке стратегических направлений антикризисного управления механизм управления должен состоять из отдельных блоков, представляющих своего рода модель управления, включающую в себя:
* систему антикризисного управления;
* механизм антикризисного управления;
* процессы антикризисного управления;
* процессы интеграции или дезинтеграции антикризисного управления предприятии.
В условиях антикризисного управления резко возрастают классификационные требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней управления, которые должны занимать определенное место только на конкурсной основе и реально представлять, какие факторы надо привести в действие, чтобы повысить заинтересованность акционеров в быстрейшем преодолении кризисных явлений за счет перераспределения доли собственности, повышения эффективности системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли, а также реально предвидеть существующие проблемы перекупки собственности данного предприятия другими – это во-первых.
Во-вторых, менеджер в условиях антикризисного управления обязан проявить максимум своих способностей в части разработки такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя, что станет возможным на основе внедрения новых научных разработок, новых технологий и оборудования.
Решение этих задач в первую очередь зависит от разработанной стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических оперативных вопросов выхода из кризиса. В структуру стратегического плана включаются все элементы стратегического менеджмента и его функций:
* система стратегического планирования (бизнес-план);
* система и методы разработки организационных структур, отвечающих конкретным задачам производства;
* система коммуникаций;
* система мотивации персонала;
* система корпорации;
* система организационной культуры управления;
* система принятия решений и контроля.
Одним из направлений выхода и приема является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение большой гаммы проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К числу таких проблем реструктуризации по праву можно отнести:
* механизм оригинальной реструктуризации;
* модификация механизма управления производственными процессами;
* разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;
* разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;
* разработка нового механизма управления кадровой политикой;
* внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;
* выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей.
Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.
Финансовая реструктуризация нацелена на решение технических проблем:
* повышение ликвидности предприятия;
* совершенствование структуры капитала;
* создание предпосылок для рекапитализации.
Практическое разрешение перечисленных выше проблем финансовой реструктуризации происходит путем:
* ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;
* массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;
* привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;
* сокращения непроизводственных издержек производства;
* списания активов с баланса предприятия;
* совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;
* совершенствования системы мотивации;
* ужесточения контроля за расходованием денежных средств;
* интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;
* введения маркетингового управления.
Особое место в финансовой реструктуризации занимает инвестиционная стратегия предприятия, направленная на привлечение внешних и внутренних источников финансирования, которая включает в себя стратегическое управление инвестициями, тактическое управление инвестиционными проектами и оперативное управление инвестиционным портфелем, рынком ценных бумаг.
Важной составной частью финансовой и инвестиционной стратегии в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы), а также формы вложений инвестиций по:
* объектам вложения (реальные и финансовые инвестиции);
* характеру инвестирования (прямые, непрямые инвестиции);
* формами собственности (частные, государственные, иностранные, инвестиции совместных предприятий); – по региональному признаку (внутренние, зарубежные).
Инвестиционные ресурсы могут быть разделены на собственные, заемные и привлеченные.
Собственные инвестиционные ресурсы состоят из:
* чистой прибыль, направленной на развитие;
* амортизационных отчислений;
* страховой суммы возмещения убытков, вызванных потерей имущества;
* ранее осуществленных долгосрочных вложений, срок погашения которых истекает;
* реинвестирования путем продажи части основных средств;
* мобилизации в инвестиции излишних оборотных средств.
Заемные инвестиционные ресурсы – это:
* долгосрочные кредиты банков и других кредитных структур;
* эмиссия облигаций компании;
* целевой государственный кредит;
* инвестиционный лизинг;
* инвестиционный селенг.
Привлеченные инвестиционные ресурсы представляют собой:
* эмиссию акций компаний;
* эмиссию инвестиционных сертификатов инвестиционных фондов;
* паевые взносы сторонних отечественных и зарубежных инвесторов в уставный фонд;
* безвозмездное предоставление государственными органами и коммерческими структурами средств на целевое инвестирование.
Вхождение российских предприятий в рыночные отношения пока не приносит положительных результатов, большинство из них находится, как мы неоднократно подчеркивали выше, в условиях кризиса. Все попытки руководителей предприятий по оздоровлению этих предприятий за счет привлечения инвестиций внутренних и внешних банковских структур, включая зарубежных инвесторов, также не приносит желаемых результатов. Это не означает, что они не должны заниматься проблемой инвестиций в будущем. Главная проблема привлечения инвестиций состоит в том, что предприятия находящиеся в условиях кризиса, не имеют достойных (привлекательных) бизнес-проектов, побуждающих инвесторов к выделению инвестиций на их реализацию.
Следовательно, при разработке инвестиционной стратегии руководителями предприятий должны руководствоваться определенными критериями эффективности подготовленной ими стратегии инвестирования (краткосрочной и долгосрочной). По выбранным для оценки эффективности стратегического инвестирования каждый руководитель предприятия должен четко представлять направленность оценки по данным критериям и объект оценки. Прежде всего по выбранным критериям оцениваются:
* процесс согласованности инвестиционной стратегии со всеми другими компонентами системы управления;
* эффективность внутренней сбалансированности инвестиционного механизма;
* механизм реализуемости инвестиционной стратегии на базе имеющегося ресурсного потенциала предприятия;
* механизм рисковой политики предприятия по реализации инвестиционной стратегии;
* механизм согласованности инвестиционной стратегии с внешними факторами воздействия и внешней средой;
* эффективность инвестиционной стратегии.
Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана по интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако реальная практика выхода из кризиса предприятия остается настолько сложной, что все пути к интеграции оказываются отрезанными применительно к предприятиям оборонной промышленности. Так, например, Славгородский завод радиоаппаратуры, находясь в глубоком кризисе и не находя путей интеграции с другими предприятиями, пошел по пути разукрупнения действующей структуры производства путем создания частного предпринимательства, создавая отдельные производственные группы от 2 до 22 человек. Пока такой подход мало осязаем, и трудно считать его верным. К таким методам выхода из кризиса руководителя привели не зависящие от него причины внешнего воздействия. Следует считать такой подход как исключение из правил.
Другой пример можно привести из деятельности финансово-промышленной группы "Сибагромаш", которая пошла по пути интеграции и создания альянса на базе 32 предприятий России и зарубежных стран. Преимущества такого альянса можно охарактеризовать следующими показателями эффективности:
* повысился уровень окупаемости в условиях интеграционного производства;
* обеспечен выход на мировой рынок;
* существенно снижены технологические и проектные издержки;
* значительно повышена мотивация персонала ФПГ;
* ускорился процесс внедрения инвестиционных технологий и продуктов;
* снизился уровень общих издержек производства;
* резко возрос уровень диверсификации производимых для рынка продукций;
* преодолены рыночные барьеры проникновения на внутренние и внешние рынки.
В виду невозможности детального рассмотрения всех стратегических проблем и направлений выхода предприятий из кризиса остановимся лишь на общих направлениях стратегического плана и его структуре. По нашему мнению, выход из кризиса предприятий России возможен при соблюдении и реализации на практике следующих стратегических направлений с учетом рассмотренных выше:
* повысить мобильность капитала;
* улучшить системы инфляции;
* повысить общий уровень конкуренции за счет создания и выпуска конкурентоспособной продукции;
* изменить форму собственности;
* приобрести принципиально новые знания в области антикризисного управления;
* повысить мобильность управления персоналом;
* укрепить бюджетную дисциплину;
* улучшить механизм управления финансовыми потоками;
* создать систему маркетингового управления;
* создать принципиально новые модели управления;
* разработать эффективную систему мотивации и т. д.
Обобщая изложенный материал в лекции по проблеме антикризисного управления, мы сделали вывод, что многие предприятия России находятся в глубоком кризисе, формально – на стадии банкротства и ставят под угрозу статус России как развитой индустриальной страны.
Указы, Постановления и другие нормативные и ненормативные документы пока не способствовали выходу из кризиса в условиях антикризисного управления на макро-и микроуровнях управления экономикой. Выше мы отметили, что в настоящее время статистическими данными России не может воспользоваться ни научный работник, ни шпион зарубежного государства. Поэтому большинство ученых оперируют статистическими данными, опубликованными в зарубежной печати. Как ни парадоксально, но это факт. При этом замечу, что каждый автор может иметь свою точку зрения.
В основу дальнейших рассуждений по выходу экономики России и ее предприятий из кризиса за счет изменения инвестиционной политики будут положены научные труды зам. министра экономики РФ А. Свинаренко, труды "Леонтьевского центра " и Р. Вчерашнего, – зам. директора Института промышленного развития. Попытаюсь быть объективным и не навязывать своего мнения студентам, хотя отдельных комментариев избежать практически невозможно, так как отдельные рассуждения и выводы авторов базируются исключительно на политической основе.
НАСЛЕДСТВО ТОТАЛИТАРНОГО РЕЖИМА, ИЛИ РОДИМЫЕ ПЯТНА СОЦИАЛИЗМА
Давая характеристику тоталитарному режиму, А. Свинаренко отмечает вместе с тем, что "к началу перестройки Россия подошла с достаточно мощным промышленным потенциалом, который однако характеризовался глубокими деформациями. Его специфическими особенностями была слабая ориентация на потребительский спрос и низкая эффективность. Своеобразие промышленного комплекса, сложившегося в условиях закрытой плановой экономики, состояло в том, что в наиболее высокотехнологичной своей части он был сильно милитаризован. Отличали его также монополизованность, утяжеленная структура и отсталая технологическая база в отраслях, производящих продовольствие и товары народного потребления".
В свою очередь "Леонтьевский центр" считает, что "основная особенность унаследованной Россией от прошлого структуры народного хозяйства – глобальная несбалансированность, усугубившаяся в ходе реформ. Именно это обстоятельство предопределяет задачу, которую необходимо решать в течение переходного периода – структурно-инвестиционной перестройки экономики".
Вместе с тем по важнейшим показателям страна вполне соответствовала статусу великой державы, а устойчивый рост не давал оснований сомневаться в том, что ее экономика находится в состоянии равновесия. Это действительно было так, если исходить из критериев, на основе которых формировалась народно-хозяйственная структура.
Макроэкономическая несбалансированность – результат действия факторов объективного и субъективного характера, их причудливого переплетения в прошлом и в период реформ. Идеологическое прикрытие инвестиционной деятельности государства обеспечивает лозунг о неуклонном росте народного благосостояния. В реальной же действительности правящий класс менее всего был озадачен реализацией так называемой высшей цели социализма, что и обнаружилось в первые же годы гласности: по жизненному уровню население страны оказалось на одном из последних мест среди развитых стран Запада.
Как видим, оценка развития страны до реформируемого периода неадекватна. Напрашивается вопрос: почему? Очевидно, потому, что каждый высказывает исключительно свое видение и исключительно свою точку зрения, руководствуясь, нередко, исключительно меркантильными соображениями. Попытаюсь показать это на конкретных примерах.
Во-первых, когда говорят, что продукция СССР была неконкурентоспособна на мировом рынке, то авторы забывают, что удельный вес конкурентоспособной на мировом рынке продукции составлял 15%, а сейчас 0, 2%.
Во-вторых, нельзя не согласиться с оценкой авторов, что по жизненному уровню населения мы были на одном из последних мест среди развитых стран, а сегодня на одном из последних мест среди слаборазвитых в экономическом отношении стран.
В-третьих, объективности ради надо отметить, что ни один из показателей оценки эффективности развития экономики страны не давал основания считать ее находящейся в кризисе, хотя тенденции затухания просматривались достаточно четко.
В-четвертых, вхождение в рыночные отношения не должно было быть столь болезненным, приведшим экономику России к обвальному кризису.
В-пятых, непродуманная система вхождения в рыночные отношения, низкая квалификация менеджеров высшего уровня управления, которые не могли предвидеть, что разрыв экономических связей с другими республиками (странами) приведут к тому реальному кризису, в котором мы находимся. А отсюда и либерализация цен, приватизация, ужесточение денежной политики не принесли желаемых результатов, привели к обвальному падению производства, к существенному понижению жизненного уровня народа.
В-шестых, у государства не оказалось ни экономической теории, ни экономической концепции, ни программы экономического развития на перспективу. И это мы считаем главной проблемой на пути развития рыночных отношений в России.
В-седьмых, но раз мы оказались там, где оказались, то в первую очередь в условиях антикризисного управления нужны более радикальные меры по оздоровлению экономики России по всей иерархии управления. И на первом месте здесь стоит проблема разработки механизма управления инвестиционной политикой, не отрицая при этом значимости других направлений стратегического развития (о чем мы достаточно подробно говорили выше).
В соответствии с данной выше классификацией инвестиционной стратегии и ее составляющих попытаемся кратко охарактеризовать ее общие тенденции выражения на практике.
Таблица 3.1
Осуществление инвестиций предприятиями в 1995 г. (в % к числу опрошенных)
Направление
Все
В том числе по отраслям, производящим
инвестиций
предпр-я
потребит. товары
инвестиц. товары
промежут. продукты
Не было инвестиций
47
41
49
52
Покупка оборудования
32
35
20
38
Реконструкция оборудования
25
21
20
35
Пополнение оборотных средств
17
15
20
15
Строительство жилья, объектов социальной сферы
16
12
13
23
Покупка (строительство) др. объектов – земли, магазинов и т. п.
6
12
2
4
Покупка акций, ценных бумаг
4
5
4
2
С положительной стороны можно отметить, что за годы реформирования экономики несколько повысилась инвестиционная деятельность предприятий на основе разработки инвестиционных планов предприятий (бизнеспланов). Активность эта просматривается не только через разработку бизнес-проектов, но и путем поиска и установления контактов с реальными и потенциальными инвесторами, с властями на всех уровнях управления. Результаты таких действий можно проиллюстрировать исследованиями, проведенными "Институтом экономических проблем переходного периода" на 187 предприятиях Центрального региона России (табл. 3.1).
3.2. МЕТОДИКА ФИНАНСОВОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ БАНКРОТСТВА
Скрытая стадия банкротства
Скрытая стадия банкротства предприятия характеризуется тем, что начинается незаметное, особенно если не налажен специальный учет, снижение "цены" предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне. Анализ скрытой стадии банкротства можно проводить, используя одну из возможных формул "цены предприятия".
Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле:
,
где:
Р – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов;
К – средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы);
V – ожидаемая цена предприятия.
Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств. Снижение текущей цены предприятия проявится явно в показателях прибыльности и требованиях банков, акционеров и других вкладчиков средств. Прогноз ожидаемого снижения требует анализа перспектив прибыльности и процентных ставок.
Условия будущего падения цены предприятия обычно формируются в текущий момент и могут быть в определенной степени предугаданы. Хотя в экономике всегда остается место для непрогнозируемых скачков. Представленный показатель цены не имеет отношения к ценам продаж предприятий. За пределами финансовой отчетности остаются важнейшие элементы потенциала предприятия – кадры, научно-технические заделы, которые должны сыграть роль главных рычагов оздоровления.
Снижение прибыльности происходит под воздействием различных причин – внутренних и внешних. Значительная часть внутренних может быть определена как снижение качества управленческих решений. Значительная часть внешних – как ухудшение условий предпринимательства. В последнем случае надо иметь в виду, что общественное благополучие может потребовать ухудшения условий для некоторых видов предпринимательства.
Финансовая неустойчивость
На второй стадии начинаются трудности с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:
* резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, и увеличение денежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);
* увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);
* старение дебиторских счетов;
* разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;
* увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также говорит о снижении объемов деятельности);
* снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия).
При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать также:
* задержки с предоставлением отчетности (эти задержки сигнализируют о, возможно, плохой работе финансовых служб предприятия);
* конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т. д.
Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчетов эффективности, разбалансированности долгов и т. д.
На стадии финансовой неустойчивости руководство часто прибегает к косметическим мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.
Явное банкротство
Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится юридически очевидным. Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста. Таким образом, каждому отдельному предприятию за темпы своего роста необходимо бороться.
Во всех случаях причиной банкротства является неверная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования.
Объективным выходом в любом случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.
В российских условиях недостаточного контроля финансовых и товарных потоков предприятия приобрели специфический опыт ложного банкротства. Они реализуют продукцию через дочерние фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм; по подложным контрактам уводят средства в зарубежные банки и т.д.
Во многих случаях кризисные явления можно устранить или предотвратить путем заблаговременного проведения реструктуризации предприятия комплекса мер, направленных на приведение организационной структуры и системы управления в соответствие с требованиями рыночной среды. В отличие от антикризисного управления реструктуризацию можно и нужно осуществлять при первых признаках надвигающегося кризиса, когда возможностей для проведения преобразований гораздо больше и с точки зрения необходимых ресурсов, и с точки зрения доступных вариантов преобразований.
ПРОЦЕСС СТАБИЛИЗАЦИИ
Стабилизация деятельности предприятия в кризисный период является необходимым условием вывода предприятия из кризиса, на этом этапе необходимо локализовать и минимизировать возможные последствия рискованной политики заимствования, которая привела к низкому качеству финансового состояния. Процесс стабилизации (рис. 3.2) представляет собой совокупность мероприятий по снижению кредитного бремени.
Как показывает проведенный анализ, основными причинами ухудшения качества финансового состояния являются:
* неконтролируемый рост долгов предприятия;
* ухудшение качества дебиторской задолженности;
* отсутствие спроса на продукцию;
* рост затрат предприятия и др.
Рис. 3.2. Процесс стабилизации финансового состояния
В соответствии с выявленными причинами, влияющими на ухудшение качества финансового состояния предприятия, проводятся мероприятия по их фиксации и минимизации. Рассмотрим эти мероприятия в порядке указанных причин.
При неконтролируемом росте долгов предприятия проводятся мероприятия по закрытию договоров кредитования, а по существующим договорам проводится реструктуризация задолженности с помощью следующих процедур:
* переуступка прав требований;
* переоформление долгов в векселя с фиксированной датой погашения;
* переход на схемы толлинга (давальческого сырья) для сокращения затрат на сырье и материалы.
После применения этих мер снижается и растягивается на более продолжительный срок бремя обслуживания кредитов предприятия.
При ухудшении качества дебиторской задолженности могут быть использованы следующие мероприятия:
* факторинг с банком - держателем счета предприятия - дебитора;
* получение прав на использование дилерской и розничной сети предприятия - дебитора;
* переоформление дебиторской задолженности в векселя с возможностью их последующей передачи кредиторам предприятия.
При выявлении отсутствия спроса на продукцию предприятия, могут применяться различные маркетинговые ходы, а также радикальные мероприятия по переориентации производства, однако такие мероприятия требуют больших затрат, поэтому их проведение нуждается в четком технико-экономическом обосновании.
Рост затрат предприятия зачастую свидетельствует о низкой организации финансовых потоков внутри предприятия. Одним из наиболее приемлемых способов упорядочивания финансовых потоков внутри предприятия является бюджетирование производственных процессов.
Помимо предварительных мер на кризисном предприятии также может применяться процедура наблюдения.
НАБЛЮДЕНИЕ
Целью процедуры наблюдения является обеспечение сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника. При осуществлении наблюдения устанавливается также наличие признаков фиктивного либо преднамеренного банкротства.
В течение периода до трех месяцев с момента подачи заявления о банкротстве требования кредиторов в индивидуальном порядке не удовлетворяются, они только выявляются. Тем самым должнику предоставляется возможность работать без долгов, что способствует изучению истинной картины возможности восстановления платежеспособности и продолжения деятельности должника, установление реального срока такого восстановления.
Если кризис должника не так глубок либо появились, например, возможности взыскать дебиторскую задолженность, найти инвесторов и т.п., работая без выплаты долгов, должник может расплатиться с кредиторами и тем самым избежать банкротства.
Изучение финансового состояния должника поручается квалифицированному специалисту – временному управляющему. Описывая в докладе кредиторам истинную картину финансового состояния, он дает им возможность принять приемлемое для них решение. Ведь далеко не всегда кредиторам выгодна ликвидация должника. Иногда более выгодно подождать, когда платежеспособность организации восстановится, и затем получить долги, проценты и возмещение убытков в полном размере, либо преследуются цели не потерять рынок сбыта, поставщика комплектующих изделий и т.п. Все эти вопросы могут быть решены именно в период наблюдения.
В этот же период арбитражному суду представляется возможность тщательно подготовиться к разбирательству дела, рассмотреть спорные требования, установить истинный размер требований кредиторов и тем самым определить задолженность должника еще до судебного разбирательства. Таким образом, перед вынесением решения арбитражный суд и каждый участник процесса могут иметь определенное представление о финансовом состоянии должника.
Не менее важная задача наблюдения – принятие эффективных мер по сохранению имущества должника. Простой арест имущества, если он применялся, – недостаточная мера для обеспечения сохранности имущества. Должник часто применяет разнообразные способы сокрытия имущества, например, путем создания филиалов, дочерних компаний, продажи акций и т.п. Он может укрыть имущество у родственников или деловых партнеров, удовлетворить требования отдельных кредиторов. Должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, а деятельность организации продолжается в полном объеме, в связи с этим он вынужден совершать сделки. Поскольку должник находится в затруднительном положении, такие сделки могут совершаться либо на кабальных условиях, либо с повышенной степенью риска. Поэтому в период наблюдения крупные сделки должны контролироваться временным управляющим.
Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения (определения) арбитражного суда по существу рассматриваемого дела либо о прекращении производства по делу в случаях, предусмотренных Законом. Работа, проведенная в период наблюдения, является необходимой основой для проведения иных назначаемых арбитражным судом процедур банкротства.
На этапе стабилизации также может быть введена система диспетчирования товарно-финансовых потоков.
ДИСПЕТЧИРОВАНИЕ ТОВАРНО-ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Для минимизации издержек на содержание кредитного портфеля необходимо четко определить приоритеты антикризисного управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные. В результате такого разделения возникает структура решаемых задач (рис. 3.3), с помощью которой антикризисный управляющий может своевременно и полно осуществлять процесс подготовки предприятия к выводу из кризиса.
Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющего по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит план финансового оздоровления предприятия, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения финансовых операций.
Рис. 3.3. Структура решаемых задач
Процесс диспетчирования (рис. 3.4) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью. Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющего к предприятию, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь процесс антикризисного управления и его этапы повторяются многократно в ходе финансового оздоровления предприятия.
После фиксации финансового состояния проводится анализ возможностей финансового оздоровления несостоятельного предприятия, методика проведения которого представлена ниже.
Рис. 3.4. Процесс диспетчирования деятельности кризисного предприятия
3.3. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Анализ возможностей несостоятельного предприятия – это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия. Анализ возможностей включает в себя исследование трех составляющих: анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения.
Анализ продукции
* Цель анализа продукции, которую производит предприятие – определить направления выхода на рынок, стратегию продвижения видов продукции, оценить объемы покупательного спроса и количество продукции, производимое на предприятии в момент анализа.
В этой связи продукция, производимая на предприятии, может быть разделена на две части в соответствии с целями использования:
1. Технологическая продукция (полуфабрикаты).
2. Коммерческая продукция.
При анализе технологической продукции оценивается ее качество и ассортимент. Работа по анализу коммерческой продукции производится в комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Делаются выводы о целесообразности производства того или иного вида коммерческой продукции.
Процесс анализа коммерческой продукции представляет собой систему мероприятий и проводится по схеме с обратной связью (рис. 3.5). Суть оценки коммерческой продукции заключается в следующем. Оценивается объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство эффективно, руководство принимает решение о продолжении производства.
Если производство продукции не эффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если такое производство не эффективно, изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. И так далее – с помощью метода последовательных приближений. Основной критерий отбора вида продукции и организации его производства – это повышение качества финансового состояния за счет снижения доли дорогостоящих кредитов в кредитном портфеле предприятия.
Рис. 3.5. Схема изучения продукции предприятия
Анализ внутренней структуры
Анализ внутренней структуры предприятия проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать для повышения качества финансового состояния и обеспечения выпуска требуемого количества коммерческой продукции.
<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу