БАРИНОВ В АНТИКРИЗИСНОE УПРАВЛEНИE 3

Рис. 1.8. Функции государственного регулирования системы финансового оздоровления, выполняемые ФСФО России

Рис. 1.9. Организационно-штатная структура ФСФО России

Рассмотренные структурные и функциональные возможности ФСФО России дополняются правами в отношении оперативной деятельности. Так, ФСФО России имеет право:
> осуществлять от имени Российской Федерации предусмотренные законодательством Российской Федерации процессуальные права при рассмотрении судами и арбитражными судами дел, связанных с применением законодательства о несостоятельности (банкротстве);
> издавать в пределах своей компетенции нормативные и иные правовые акты, в том числе обязательные разъяснения по реализации процедур банкротства;
> запрашивать в установленном порядке у федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Федерации и различных организаций информацию, необходимую для выполнения возложенных на нее задач;
> проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности неплатежеспособных организаций, инициировать проведение этих проверок соответствующими контролирующими органами и участвовать в их проведении, а также назначать в случаях и в порядке, установленных законодательством Российской Федерации, проведение аудиторских проверок;
> создавать экспертные и совещательные коллегиальные органы;
> создавать, реорганизовывать и ликвидировать учреждения;
> участвовать в создании и деятельности некоммерческих организаций, необходимых для выполнения функций и задач Федеральной службы;
> заключать в установленном порядке соглашения с государственными органами зарубежных стран, неправительственными и международными организациями, осуществляющими деятельность в сферах, отнесенных к компетенции Федеральной службы;
> привлекать для проведения экспертиз и консультаций специалистов других органов исполнительной власти и организаций, в том числе иностранных;
> учреждать в установленном порядке печатные издания, необходимые для выполнения функций и задач Федеральной службы.
Порядок организации работы ФСФО России с предприятиями в индивидуальном режиме и режиме мониторинга приведен на рис. 1.10.

1.4. Антикризисное управление в современных российских условиях

Актуальной проблемой является выбор методов и процедур антикризисного управления на основе:
> анализа финансово-экономического состояния и диагностики причин неплатежеспособности;
> планирования финансового оздоровления;
> регулирования и контроля антикризисных процедур.

Рис. 1.10. Порядок организации работы ФСФО России по финансовому оздоровлению предприятий

Обследованный в 1996—1998 гг. комплекс предприятий (см. раздел 4.5) обладал всеми особенностями, присущими периоду перехода от планово-административной экономики к рыночной, которые проявлялись в нарушении традиционных хозяйственных связей, низком платежеспособном спросе на продукцию, уменьшении объемов госзаказа. Это определило предрасположенность данного комплекса предприятий (как и многих других российских предприятий) к финансовому кризису и предбанкротным явлениям.
Анализ работы обследованных предприятий выявил разные пути их попадания в зону кризиса. Прежде всего это отношение руководителей к проблемам предприятия и сокращению издержек.
В неработающих цехах одного неплатежеспособного предприятия, имеющего гигантские долги перед Мосэнерго, горит иллюминация, пышут теплом батареи, а администрация ищет виновных в том, что долги растут как снежный ком.
В административном здании другого предприятия-банкрота давно нет отопления, электроэнергия подается в цехи только в определенные часы. Управленцы приходят на работу с термосами, одеваются в телогрейки и изыскивают любые возможности погашения своих долгов ради сохранения предприятия. Директор предприятия и экономические службы, которые практически уже превратились в команду антикризисного управления, периодически проводят диагностику финансово-экономического состояния и разрабатывают рекомендации по финансовому оздоровлению с одной целью — сохранить предприятие.
Чаще всего на подобных предприятиях существуют объективные причины банкротства. Результаты анализа показывают, что одной из причин сложного финансового положения обследуемого предприятия явилась финансовая нагрузка в виде незавершенных капитальных вложений и неиспользуемых основных средств. Все это имущество, приобретенное в конце 80-х годов, по плану приватизации вошло в баланс предприятия при его акционировании. Расходы на содержание неиспользуемых площадей (отопление, освещение, налог на имущество) привели к увеличению кредиторской задолженности и снижению платежеспособности предприятия. Низкая квалификация руководителей в области современного менеджмента не позволяет грамотно управлять развитием предприятия в кризисном режиме. Кроме того, на развитии процессов санации предприятий и оздоровления экономики в целом серьезно сказывается острый недостаток квалифицированных арбитражных управляющих.
Убедительным примером служит случай с Промстройбанком, когда арбитражный суд отклонил кандидатуру внешнего управляющего по той причине, что он уже ведет три других аналогичных дела. Показательно также рассмотрение Арбитражным судом Московской области кандидатур внешнего управляющего для нефтяной компании «Сиданко». Представитель ФСФО России выступил на суде с предложением отложить решение вопроса, так как никто из кандидатов не имеет лицензии, необходимой для управления крупными социально значимыми предприятиями третьей категории, к которым, по мнению ФСФО России, относится компания «Сиданко». Но высококвалифицированные специалисты в этой области в России сейчас — остродефицитная категория работников, поэтому невозможно обеспечить необходимое качество антикризисного управления крупными корпорациями, часто играющими фундаментальную роль в национальной экономике.
Нехватка управляющих влечет за собой отказ от продолжительной процедуры внешнего управления в пользу расширения практики использования процедуры банкротства. Такое положение ведет к усугублению проблем реструктуризации российской экономики, обострению социальной напряженности.
Один из немногих примеров эффективного внешнего управления — компания «Роспан Интернешнл», добывающая гаи на севере Западной Сибири. Уникальное производство было поставлено под угрозу осенью 1998 г., когда разразившийся финансовый кризис резко обострил проблему неплатежей и в отношении предприятия было возбуждено дело о банкротстве. Перед кредиторами встала дилемма: открыть конкурсное производство и реализовать часть дебиторской задолженности предприятия или ввести внешнее управление и попытаться его спасти. В добывающей промышленности первый путь гораздо менее эффективен, так как основное богатство компаний — природные ресурсы — принадлежит государству и в конкурсную массу не включается.
Такое положение в этой сфере обусловило избрание второго варианта. Через пять месяцев после введения внешнего управления возобновилась и стала наращиваться добыча газа и конденсата, была погашена задолженность по заработной плате, восстановлено действие контрактов с подрядными организациями, продолжились работы на незавершенных объектах.
Аналогичным образом, но более драматично развивалась ситуация на кемеровском химкомбинате «Азот». Для выхода предприятия из кризиса потребовалось сменить внешнего управляющего, при котором химкомбинат к своей кредиторской задолженности в 2200 млн. руб. добавил еще 431 млн. руб. Новый руководитель добился увеличения экспортных поставок и расшивки неплатежей смежникам, существенно выправив положение дел на предприятии. Тем самым «репутация» процедуры внешнего управления не пострадала.
Необходимо отметить, что нескладывающиеся отношения антикризисных управляющих и региональных властей могут оказывать негативное влияние на процесс финансового оздоровления предприятий-банкротов. Достаточно привести пример конфликта между управляющим Ачинского глиноземного комбината и губернатором Красноярского края. Неоднозначность позиции судов, вмешательство политических лидеров в решение экономических вопросов, по сути, блокировали положительные результаты, достигнутые конкурсным управляющим. Ясно, что государству и арбитражному суду необходимо определить, каким образом должны применяться в этой сфере правовые нормы.
Другой проблемой, как уже упоминалось, является дефицит арбитражных управляющих. Резкое увеличение количества дел о банкротстве, а также участившиеся случаи существенного продления сроков уже введенного внешнего управления требуют все больше квалифицированных кадров. Активное проведение в жизнь мероприятий по расширению круга антикризисных управляющих не приведет к положительному результату без четкого определения политики Правительства РФ в сфере санации экономики.
Рассмотрим характер норм, введенных Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Закон определяет несостоятельность как признанную арбитражным судом или объявленную должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. При этом сумма платежа должна составлять не менее 500 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством.
Процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, можно разделить на две группы: реорганизационные и ликвидационные.
К реорганизационным процедурам относятся:
> внешнее управление имуществом предприятия-должника;
> досудебная санация;
> наблюдение.
Внешнее управление имуществом предприятия — процедура, направленная на сохранение деятельности предприятия. Внешнее управление вводится на предприятии решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется путем передачи функций по управлению несостоятельным предприятием арбитражному управляющему.
Внешнее управление продолжается 12 месяцев. На этот период предприятие получает отсрочку по погашению обязательств, льготы по начислению штрафов и пеней по налоговым платежам.
Досудебная санация — процедура, согласно которой собственник предприятия, кредитор и заинтересованный в деятельности предприятия инвестор оказывают финансовую помощь предприятию-должнику. Ходатайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд.
Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия.
Реорганизационные процедуры применяются с целью сохранения предприятия-должника и обеспечения его вывода из неплатежеспособного состояния.
К ликвидационным процедурам относятся:
> принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;
> добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.
Ликвидация несостоятельных предприятий осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется конкурсная масса — стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяемая между кредиторами в порядке очередности.
Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия, поэтому они отражают содержание банкротства в узком смысле.
В широком смысле процедуры банкротства рассматриваются в российском законодательстве как антикризисные процедуры, которые должны быть направлены на сохранение предприятий, выпускающих конкурентоспособную, социально значимую продукцию.
Предприятие может быть выведено из кризиса посредством мирового соглашения.
Мировое соглашение может быть заключено между должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о несостоятельности. Суть мирового соглашения заключается в достижении договоренности должника и кредиторов относительно отсрочки или рассрочки платежей или о скидках с долгов. Иными словами, кредиторам, акционерам и менеджеру предоставляется возможность восстановить платежеспособность предприятия самостоятельно. При этом, по сути, будущее благополучие, будущие дивиденды, прибыли и рост рыночной стоимости предприятия решаются за счет компромисса и больших потерь в текущем периоде. Это означает распределение платы за неэффективное хозяйствование между акционерами и кредиторами.
Остановимся подробнее на таких взаимосвязанных режимах работы предприятия, как санация и банкротство. В связи с этим выделяются следующие процедуры: наблюдение, внешнее управление (судебная санация), конкурсное производство.
Наблюдение. Если несмотря на проведение досудебной санации заявление о признании должника банкротом было принято судом, то в течение недели вводится процедура «наблюдение», которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.
Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.
Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя предприятия-должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями. Внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению предприятием внешнему управляющему.
Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения предприятия-должника является неудовлетворительное управление, и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления соответствующих организационных и экономических мероприятий.
Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.
Мораторий означает, что в период внешнего управления штрафы и пени не увеличиваются. По окончании этого периода кредиторы могут требовать выплаты неустоек, штрафов и пеней, накопившихся к моменту введения внешнего управления. Мораторий распространяется на старые долги предприятия, срок которых наступил до введения внешнего управления. При этом не допускается безакцептное списание средств со счета должника, а исполнение ряда имущественных взысканий приостанавливается. Мораторий не затрагивает интересы только отдельных лиц: заработная плата, алименты и компенсация за вред, причиненный жизни и здоровью, должны быть выплачены в первую очередь.
Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае — либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство.
Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.
Конкурсное производство имеет целью:
> соразмерно удовлетворить требования кредиторов и объявить должника свободным от долгов;
> охранить стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу.
С момента признания должника несостоятельным:
> без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связанных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);
> сроки исполнения всех долговых обязательств должника считаются наступившими;
> прекращается начисление пеней и процентов но всем видам задолженности.
Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство.
Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и пр., имеет право обжаловать в арбитражном суде сделки банкрота, заключенные в последние шесть месяцев, предшествовавших объявлению предприятия банкротом.
Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом; его кандидатуру выдвигает собрание кредиторов.
Собрание кредиторов решает вопросы о сроке начала, форме продажи имущества банкрота и начальной цене этого имущества, может принять решение о заключении мирового соглашения.
Все имущество (активы)должника образует конкурсную массу, в которую не включаются:
> жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);
> имущество, являющееся предметом залога;
> имущество, не принадлежащее должнику на правах собственности (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имущество работников должника).
Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует их, затем либо отклоняет, либо вносит в список с указанием сумм и очередности удовлетворения.
В процессе конкурсного производства конкурсная масса продается на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации.
Анализ норм, введенных Законом о банкротстве, и режимов деятельности предприятия позволяет выделить три хронологически связанные его состояния (режима). Введем их условные названия:
1) самостоятельное хозяйствование (самостоятельная санация);
2) принудительная реструктуризация (досудебная и судебная санация);
3) банкротство.
Отметим, что банкротство в соответствии с названным Законом диагностируется только по финансовым показателям. Более того, выбор меры финансового оздоровления, установленной как правовая норма, зависит от природы ошибок, которые условно можно отнести к двум родам: недостатки в управлении организации и несоблюдение нормативной дисциплины.
Ошибки первого рода определяются на уровне менеджмента, реально сложившемся на предприятии. Он определяется полнотой и соответствующими качественными характеристиками. Прежде всего подразумеваются такие виды менеджмента, как стратегический, информационный, инновационный, производственный, финансовый, сбытовой (маркетинговый), закупок и персонала, а также уровень организации процессов на предприятии, в первую очередь бизнес-процессов, определяющих его основную деятельность. Недостатки менеджмента данного вида являются причиной значительных негативных последствий для предприятия. Вместе с тем именно эти ошибки особенно сложно диагностировать и исправлять. Более того, такого рода диагностика состояния управления на предприятии — предмет основного внимания наиболее известных консалтинговых фирм за рубежом. Этим вопросам посвящены, к частности, работы известного западного аналитика А. Тоффлера, занимающегося системами управления.
Ошибки второго рода заключаются в нарушении исполнителями нормативной дисциплины. Например, следствием несвоевременных выплат установленных налоговых сборов являются штрафы. Другие примеры: при несвоевременном проведении рекламной кампании, неправильном выборе географии и социальных групп получателей рекламных сообщений эффективность затраченных средств низкая; инвестирование проекта без тщательного анализа риска вложения средств, как и предоставление кредита без залоговых обеспечении, приводит к его невозвратности. Иными словами, несоблюдение нормативной дисциплины становится причиной изменений финансовых потоков, которые диагностируются посредством известного набора финансовых показателей.
Ошибки такого рода относительно просто диагностировать, но кроме этого необходимо выработать систему мер по их устранению и тем самым улучшению финансовых показателей.
Указанные режимы работы предполагают определенную динамику кризисных явлений. Выделяя кризисные явления по критерию уровня удовлетворительности структуры баланса, предусмотренного Законом о банкротстве, можно условно установить четыре этапа кризиса в деятельности и развитии предприятия (рис. 1.11).
Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубежные значения финансово-экономических показателей. Ухудшение рубежных показателей ведет к установлению уровня эффективности хозяйствования, который признан неудовлетворительным. Следствием такого развития внутриэкономических процессов становится разрушение субъекта хозяйствования. Важнейшей особенностью этого периода является то, что контроль за мерой эффективности хозяйствования лежит на менеджере (генеральном директоре) предприятия. Более того, вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого руководителя, стремящегося не допустить кризисных режимов работы предприятия как низкоэффективных и порождающих новые организационные, экономические и социальные проблемы.

Рис. 1.11. Динамика кризиса на предприятии:
пунктирной линией обозначено изменение уровня удовлетворительности структуры баланса для положительных результатом санации; уровень удовлетворительности структуры баланса — интегрированный показатель, разработанный с учетом ликвидности, обеспеченности собственными средствами, возможности восстановить платежеспособность

Досудебная санация. Это внешняя по отношению к менеджеру (генеральному директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на восстановление предприятия. Главным способом восстановления платежеспособности предприятия является помощь в поиске компромиссов между претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвидности, обеспеченности собственными средствами — удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы заинтересованные лица могли прийти к компромиссу.
Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нормами закона. Это прежде всего помощь руководителю и только затем замена его на специального (внешнего) управляющего. Цель действий арбитражного суда и назначенного им управляющего — добиться восстановления платежеспособности предприятия-должника. Главным критерием выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.
Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью соразмерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйствующего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кризисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособности решить уже невозможно. По сути, речь идет о выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и распределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания кредиторов и акционеров за неумение и нежелание находить баланс между целями текущего и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство — это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.
Общая схема проведения антикризисных процедур дана на рис. 1.12. Содержание работ по этапам кризисных процессов приведено в табл. 1.1.

Рис. 1.12. Порядок осуществления антикризисных процедур

Таблица 1.1
Содержание работ по антикризисному управлению

Факторы антикризисного управления Этапы кризиса самостоятельная санация досудебная санация судебная санация Банкротство 1 . Продолжительность/уровень неплатежеспособности До трех месяцев/ до 500 МРОТ Продолжительная Как мера санации множества хозяйствующих субъектов для поддержания общей эффективности рыночной системы 2. Распределение ответственности Генеральный директор предприятия-должника Внешнее наблюдение параллельно с действиями генерального директора Назначение
внешнего
управляющего 3. Развитие кризисных явлений Кризисные явления нарастают при отсутствии (недостаточности) мер антикризисного управления 4. Предел уменьшения неплатежеспособности/ возможность ее восстановления Не ниже уровня удовлетворительной платежеспособности/восстанавливаемая Ниже уровня удовлетворительной платежеспособности / восстанавливаемая Глубокая степень падения/восстановление платежеспособности с помощью арбитражного суда Невосстанавливаемая платежеспособность 5. Характер антикризисных мер Самостоятельные Рекомендательные Принудительные Конкурсное производство 6. Характер деятельности Самостоятельные действия руководителя и акционеров(собственников) в соответствии с уставом организации Обязательные совместные действия руководителя, акционеров (собственников), кредиторов Вмешательство арбитражного суда Формирование конкурсной массы, выставление на продажу 7. Характер деятельности по реструктуризации предприятия и бизнеса Самостоятельная реструктуризация и реинжиниринг с целью восстановления предприятия Внешняя поддержка со стороны арбитражного суда Принудительная реструктуризация Удовлетворение имущественных требований кредиторов 8. Лица, ответственные за рыночные результаты Генеральный директор
Генеральный директор (должник), федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ, органы местного само управления постоянный анализ и принятие мер по предупреждению банкротства), кредиторы (до подачи заявления в арбитражный суд), учредители или участники Внешний управляющий Конкурсный управляющий 9. Меры предупреждения кризисных явлений Мониторинг финансового состояния предприятия (новый подход) 10. Задачи ФСФО России Создание условий для всех хозяйствующих субъектов. Учет неплатежеспособности предприятий Разработка стандартных процедур и контроль за их исполнением Контроль за исполнением стандартных процедур, установленных нормативно-правовыми актами Контроль за исполнением стандартных процедур выявления конкурсной массы, ее продажи и распределения полученных
Средств 11 . Принимаемые
меры Исправление
ошибок, рационализация
бизнес-процессов Финансовая
помощь для по-
гашения денежных обязательств
и обязательных
платежей Внешнее
управление
имуществом
должника Соразмерное
удовлетворение
требований
кредиторов 12. Источники
средств
на санацию Привлечение
дополнительных
финансовых
ресурсов Привлечение
средств из бюджетов разных
уровней на основании законов
о бюджете и решений органов
исполнительной
власти субъектов РФ и органов местного
самоуправления Средства
должника Средства
Должника
Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банкротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесточение контроля за работой предприятия, с другой — предоставляет возможность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой стадии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает российская правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помощью данной процедуры, еще очень низок.
Такой результат не только обусловлен низким уровнем менеджмента, неумением идти на компромиссы, отсутствием эффективного собственника, но и является характеристикой структурных изменений российской экономики, когда из хозяйственной жизни изымаются предприятия, продукция которых не имеет спроса, т.е. не нашла потребителя.

1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:
1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;
2) выделение характерных тенденций.
Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:
> выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;
> обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;
> определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.
В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.
1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,— адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.
2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.
3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.
В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей предприятия но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.
Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.
На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.
Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.
Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.
В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой — достижение конкурентных преимуществ.
Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.
Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления (см. раздел 4.5).
На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия.

<< Пред. стр. 3 (из 24) След. >>

Список литературы по разделу