<< Пред. стр. 1 (из 24) След. >>
Список литературы по разделу
РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ им. Г.В. ПЛЕХАНОВА
В.А. БАРИНОВ
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Рекомендовано УМО
в качестве УЧЕБНОГО ПОСОБИЯ для студентов,
обучающихся по специальности
060700 «Национальная экономика»
и по другим экономическим специальностям
Москва
ИД ФБК-ПРЕСС
2002
УДК 338.24
ББК 65.050.2
Б24
Автор:
В.А. Баринов — д-р экон. наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, член-корр. Международной академии наук высшей школы
Рецензенты:
В.А. Шаховой — д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента персонала Российской академии предпринимательства;
А.И. Гретченко — д-р экон. наук, профессор, директор Налогового института Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова;
В.Н. Казаков — д-р экон. наук, профессор, проректор Высшей финансово-банковской школы
Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). -М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. - 488 с.
ISBN 5-88103-058-3
Рассмотрены проблемы антикризисного управления в современных российских условиях. Значительное место отведено анализу системы санации неэффективных предприятий на двух уровнях: на уровне государственного регулирования и на уровне хозяйствующего субъекта. Большое внимание уделено изучению организационно-правовых вопросов, связанных с действием Федерального закона о банкротстве (несостоятельности). Подробно описан опыт организации работы предприятий в кризисном режиме; приведена необходимая арбитражная практика.
Особый акцент сделан на анализе проблем, возникающих в сфере реструктуризации производства и управления, а также в сфере управления персоналом. Реструктуризация производственных и управленческих процессов рассмотрена с точки зрения важнейших функций управления реформированием предприятия. При этом выделена такая важнейшая задача, как реинжиниринг. Подробно освещен опыт реструктуризации российских предприятий. Анализ управления персоналом в кризисных ситуациях проведен с позиции группового поведения. Ключевыми являются вопросы нестандартных технологий разрешения конфликтов в условиях кризиса, а также вопросы организации процессов формирования инновационного стиля мышления менеджера.
Для студентов и преподавателей экономических вузов и факультетов; экономистов, руководителей предприятий, аитикризисных управляющих, юристов, в том числе юрисконсультов предприятий, государственных и муниципальных служащих, регулирующих экономическую сферу, а также слушателей и преподавателей системы переподготовки руководителей.
УДК 338.24
ББК 65.050.2
© Баринов В.А., 2002
© Оформление. ИД ФБК-ПРЕСС, 2002
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ
1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики 11
1.2. Государственное управление и антикризисный менеджмент 17
1.3. Государственное управление системой финансового оздоровления 26
1.4. Антикризисное управление в современных российских условиях 32
1.5. Методология формирования экономических стратегий
антикризисного управления 41
1.6. Финансовые потоки в условиях антикризисного управления 53
Вопросы для самопроверки 72
Литература 74
РАЗДЕЛ 2
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О БАНКРОТСТВЕ
2.1. Общие вопросы нового законодательства о банкротстве 75
2.2. Наблюдение. Временный управляющий 82
2.3. Внешнее управление. Внешний управляющий 89
2.4. Конкурсное производство. Конкурсный управляющий 96
2.5. Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами 102
2.6. Мировое соглашение 110
2.7. Упрощенные процедуры банкротства 113
Вопросы для самопроверки 115
РАЗДЕЛ 3
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ
3.1. Правовые нормы несостоятельности (банкротства) 117
3.2. Наблюдение как процедура банкротства 125
3.3. Регулирование кредитных отношений 134
3.4. Арбитражная практика 138
3.5. Недействительность сделок должника 153
3.6. Арбитражное соглашение в арбитражной практике 168
Вопросы для самопроверки 174
Литература 174
РАЗДЕЛ 4
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
4.1. Государственное управление реструктуризацией 176
4.2. Организация процессов реструктуризации 179
4.3. Планирование реструктуризации 185
4.4. Реинжиниринг: сущность и методология 191
4.5. Отечественный опыт реструктуризации бизнеса 206
Вопросы для самопроверки 240
Литература 241
РАЗДЕЛ 5
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
5.1. Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях 242
5.2. Управление персоналом в кризисной ситуации 255
5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации 269
5.4. Формирование инновационного стиля управления менеджера 285
Вопросы для самопроверки 296
Литература 297
РАЗДЕЛ 6
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
6.1. Особенности подготовки специалистов 298
6.2. Деловые игры в обучении студентов 301
6.3. Деловые игры в подготовке руководителей 324
6.4. Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих 328
Литература 337
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия 339
Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии 346
Приложение 3 Функции консультанта по инвестиционному проектированию 350
Приложение 4 Разработка стратегии развития предприятия 351
Приложение 5 Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего 353
Словарь основных терминов 359
ВВЕДЕНИЕ
Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-правовых форм.
Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции прицел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом (рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.
Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики. В связи с этим проблема формирования механизма банкротства, неминуемые издержки данного процесса являются обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России. Если цель создания механизма банкротства — переход к новой структуре экономики, то критерием служит минимизация издержек при переходе. Такая постановка задачи управления ориентирует на создание структуры, обеспечивающей эффективное функционирование экономики России на рыночных принципах. Сечь идет о реформах как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия, т.е. менеджмента. Ключевой задачей государственного управления экономикой в этом направлении является создание условий для эффективного хозяйствования предприятий. Главная задача руководителей предприятий — организация такого менеджмента, который будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действием механизма банкротства.
Уже получены определенные положительные результаты. Наиболее существенные из них зафиксированы в промышленности: удалось не только преодолеть спад, но и обеспечить увеличение объемов производства. В 2000 г. прирост объема промышленной продукции по сравнению с 1999 г. составил около 9%.
К сожалению, восстановление прежних позиций отечественной промышленности по объемным показателям пока не сопровождается существенным улучшением платежной дисциплины.
Вместе с тем 2000 г. побил все рекорды по количеству инициированных дел о несостоятельности. Если, по оценкам экспертов, за предыдущие шесть лет арбитражные суды рассматривали в среднем за год около тысячи таких дел, то в 2000 г. их число превысило шесть тысяч. По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации предприятий под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.
Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой — недостатком арбитражных управляющих.
В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима — устойчивое финансовое положение.
Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе — антикризисным управлением.
Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятии из этого состояния. Вместе с тем антикризисное управление необходимо трактовать выше, т.е. точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления. Прежде всего речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.
С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.
Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.
В первую очередь мы рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства предприятия; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности. Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:
1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30—40%; это и основном государственные или бывшие государственные предприятия);
2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3—5 лет).
Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:
1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);
2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.
В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др.
Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.
Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управления предприятием и непрофессионального менеджмента.
Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического состояния?
Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.
Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.
В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» — команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.
Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая предприятиям не под силу.
Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на пилотных объектах и тиражировать для общего использования.
Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству предприятий. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем предприятий.
Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко специализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодолении реальных проблем предприятий этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.
Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.
В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:
1) массовое и быстрое (за полгода — год) решение реальных проблем предприятиями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;
2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание на предприятии работоспособных команд.
Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.
Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85—90% российских предприятий и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20—30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.
Как мы уже говорили, для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.
Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).
Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по нашим оценкам, они составляют 50—60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели — стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.
Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.
Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.
Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80— 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.
По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.
Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.
1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).
2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.
3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.
Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:
1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;
2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;
3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;
4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;
5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.
Такая трактовка антикризисного управления предопределила логику и структуру этой книги.
Цель настоящего учебного пособия — дать представление об основных методологических подходах к антикризисному управлению в условиях переходной экономики России. Рассмотрено действие модели государственного регулирования процессов санации экономики. Особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством предприятий на уровне национальной экономики.
Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.
Для удобства ознакомления с материалом данного учебного пособия приведены схемы бизнес-планирования для решения основных задач управления реструктуризацией предприятия, а также словарь основных терминов антикризисного управления.
Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов применения данного нормативного акта. На государственном уровне — это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта — это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и несистемность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.
В этих условиях в проекте нового Закона о банкротстве, широко обсуждаемом в периодической печати (см., например, публикацию в «Независимой газете», сентябрь 2001 г.), предусмотрен ряд направлений, ранее не урегулированных. Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:
> организация процедуры управления проблемным предприятием;
> формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы предприятия;
> привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.
Вместе с тем независимо от комбинации мер по указанным направлениям, которая будет содержаться в новом Законе, можно утверждать одно — требования к уровню профессиональных знаний управляющих будут возрастать. Потребуется переход к качественно иной системе переподготовки и повышения квалификации корпуса антикризисных управляющих.
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ
Проводимая государством экономическая политика уже дала положительные результаты как в финансовой сфере, так и в сфере производства. Можно говорить об ориентации на финансовую стабилизацию, ослаблении тенденций спада производства и ухудшения структуры экономики даже в условиях, когда резервы развития отечественного товаропроизводства за счет девальвации рубля к настоящему времени полностью исчерпаны.
Вместе с тем о реальном преодолении всех негативных тенденций говорить еще рано. Одной из основных причин замедления темпов реформирования экономики сейчас является неупорядоченность системы управления ею. Понимая под управлением целенаправленное воздействие на объект, рассмотрим особенности формирования целей, методов и форм организации такого воздействия на экономику, определяемые рыночными условиями хозяйствования и особенностями осуществляемой реформы.
1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики
Основная цель экономики (цель первого уровня) состоит в обеспечении максимального благосостояния общества. Подобная глобальная цель представляет, по сути, многоуровневую систему целей. Так, совокупность задач второго уровня ориентирована на обеспечение свободного развития общества, правового порядка, внешней и внутренней безопасности. Решение задач третьего уровня, которые мы условно назовем системой прикладных экономических целей, состоит в обеспечении экономического роста, полной занятости населения, стабильности уровня цен, устойчивости национальной валюты и внешнеэкономического равновесия.
Все экономические задачи (цели) взаимосвязаны и взаимозависимы: результат решения нижестоящей задачи представляет собой средство для решения задачи более высокого уровня. Кроме того, ограниченность ресурсов делает невозможным одновременное достижение всех поставленных целей, поэтому некоторые из них в комбинации противоречат одна другой: достижение полной занятости и сохранение окружающей среды, высокой степени занятости и внешнеэкономического равновесия.
Определение упорядоченного множества целей экономической политики, включающей государственное регулирование, представляет собой сложный процесс, требующий взвешенного и профессионального подхода. Его сложность во многом определяется ограничениями, характерными для управления рыночной экономикой на уровне страны. Речь идет о неравенстве Я. Тинбергена, согласно которому количество целей не должно превосходить запас инструментов экономической политики, имеющийся в распоряжении государства.
Ограничим рассмотрение совокупности мер, используемых государством для достижения поставленных целей, двумя основными видами: финансовым, основанным на кейнсианских принципах макроэкономического регулирования, и кредитно-денежным, получившим в экономической науке название монетаризма.
Финансовая и кредитно-денежная политика (отличающиеся экономическим инструментарием) совпадают по целевым установкам.
Необходимыми требованиями эффективного государственного регулирования экономики являются системность и логическая урегулированность всех элементов реализации и той и другой политики. Основными элементами технологии логического обоснования воздействия на экономику являются следующие: выделение субъекта воздействия на экономику; обоснование его функций; определение экономических инструментов и проблем, возникающих при их практической реализации. Комплексными критериями рациональности государственного воздействия могут быть конъюнктурное, структурное, региональное и социальное на правления экономической политики.
К конъюнктурному направлению (в ряде работ известному больше как антициклическое регулирование) отнесем политику экономического роста и структурных перемен. Все направления экономической политики кроме социального необходимо анализировать с точки зрения двух упомянутых подходов и соответственно нужно выделять финансовые и кредитно-денежные инструменты воздействия на экономику.
Эффективная реализация данных направлений экономической политики предполагает выполнение ряда условий, прежде всего проведение структуризации управления экономикой. Организационная упорядоченность субъекта воздействия представляется необходимым признаком целеустремленных систем. В рамках такой упорядоченности можно организовывать как процессы достижения результатов, так и процессы функционирования систем.
Доказано, что в рыночных условиях хозяйствования необходима двухуровневая система управления экономикой: на государственном уровне и на уровне предприятий. Такая иерархия обусловлена различиями в характере взаимосвязей, осуществляемых на каждом уровне.
На государственном уровне реализуется вертикальное управление. В коммерческом секторе выделено два подуровня, в сфере федеральных отношений — три подуровня управления. На уровне предприятия взаимодействие строится по горизонтальному принципу и предполагает самоорганизацию хозяйствующих субъектов как во внутрифирменных отношениях, так и в налаживании внешних хозяйственных связей. Иными слонами, структуризация процесса управления по уровням позволяет упорядочить отношения партнерства и подчиненности, свойственные рыночной экономике. Подобная структуризация создает основу для формирования соответствующих механизмов регулирования вертикальных и горизонтальных управленческих отношений.
В связи с этим можно говорить о системе управления экономикой, состоящей из двух взаимосвязанных блоков: государственного управления, строящегося на отношениях подчинения, и менеджмента, базирующегося на горизонтальных взаимоотношениях. Достижение системы экономических целей, названных выше, обусловливается, с одной стороны, структурой управления, а с другой — функциями, выполняемыми на каждом уровне (рис. 1.1). В переходной экономике на государственный уровень ложится ответственность за решение традиционных задач.
Ключевой задачей является выбор методов смены механизма хозяйствования с учетом сложившихся условий. Главными показателями эффективности реформирования являются величина государственных средств, отводимая на эти цели, а также распределение расходов по формированию рынка между государством и предприятиями.
Другая важная задача по формированию рынка, решаемая на государственном уровне,— разработка системы законов, устанавливающих нормы поведения хозяйствующих субъектов. При этом законы не должны быть противоречивыми и должны существовать гарантии их соблюдения. По сути, решение этих основополагающих задач создаст необходимые условия формирования институтов рынка и обеспечит их действенность.
Набор рыночных институтов известен из опыта стран с развитой экономикой, их действенность обусловлена рядом факторов. Эти факторы условно можно разделить на фоновые и целевые. В первую группу входят факторы, определяемые общеправовыми нормами и нормами соответствующего права. Ко второй группе относятся факторы, связанные с конкретными институтами, характером отношений, затрагиваемых данной совокупностью правовых норм, например с институтом собственности на рынке. С одной стороны, частная собственность — это базовое понятие рыночной экономики, с другой — понятие «технологическое», связанное с эффективностью хозяйствования.
Рис. 1.1. Взаимосвязь государственного управления и менеджмента при регулировании экономики
Особенность государственного регулирования экономики через нормирование экономического поведения участников рынка состоит в разделении всего множества норм на функциональные группы:
> общесистемные нормы, ориентирующие предприятия на самоорганизацию. Это прежде всего нормы, регулирующие корпоративное управление и менеджмент, т.е. механизм выживания на рынке при выполнении коммерческих критериев (в том числе нормативов функциональной структуры и деятельности предприятий);
> специальные нормы — по сферам рыночной экономики, в частности финансовой сферы (производство товаров и оказание услуг). Подобное выделение сфер обусловлено упомянутыми выше двумя основными подходами (финансовым и кредитно-денежным) к достижению главных целей развития экономики;
<< Пред. стр. 1 (из 24) След. >>
Список литературы по разделу