<< Пред. стр. 5 (из 13) След. >>
Список литературы по разделу
Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия.
Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет.
Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.
Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.
Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.
Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по:
- бюджетному планированию;
- проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
- организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
- проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;
- организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.
Структурно отдел может состоять из пяти групп:
- аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;
- группы планирования доходов;
- группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;
- группы планирования производственных расходов и запасов;
- группы управления имуществом.
ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.
Центры планирования - это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.
Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.
Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз.
Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.
Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):
- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;
- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;
- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.
Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.
Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.
Как правило центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.
При формировании центров возникновения затрат необходимо учитывать следующие требования:
- в каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
- в каждом центре возникновения затрат должен быть ответственный;
- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
- на центры возникновения затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.
Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (рисунок 2.10)45.
Рисунок 2.10. - Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия
Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:
1. Подготовка и анализ необходимой информации.
На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?
Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.
2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.
Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
3. Формирование целевых показателей и ограничений.
Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.
Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям можно отнести:
- объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
- чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
- доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;
- размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
- структура накладных расходов по отдельным статьям;
- величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
- параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).
Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.
После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:
- неадекватность средств;
- недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
- исключительно острая конкуренция;
- законы и этические соображения и т.д.
4. Выявление полного перечня альтернатив.
На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов.
Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.
6. Предварительный выбор лучшего варианта.
Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
7. Оценка варианта со стороны управляющего органа.
Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.
Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.
8. Корректировка бюджета.
Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.
9. Выбор единственного варианта.
После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.
10. Обеспечение работ по выполнению бюджета.
Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.
11. Выполнение бюджета.
После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.
Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:
- анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
- оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;
- определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;
- анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;
- определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.
После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.
Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.
В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:
- определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;
- устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;
- устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;
- уаспределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.
В общем виде регламент бюджетного планирования может иметь следующую структуру (таблица 2.3).
Таблица 2.3. - Пример порядка предоставления информации при формировании бюджета
№ п.п.
Наименование показателя / документа
Ответственный за подготовку и предоставление
Сроки предоставления (дней до начала года)
Ответственный за согласование и утверждение
1.
Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год
Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)
Генеральный директор
ОБПиА
120
110
Бюджетный комитет
2.
Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка
Определение и ранжирование потребности сторонних потребителей
Определение величины нормируемых запасов
Отдел продаж, ОВЭС, отдел маркетинга
ОГЭ
ОБПиА
110
110
110
Бюджетный комитет
3.
Прогноз и ранжирование предложения поставщиков предприятия
Коммерческий отдел
110
Бюджетный комитет
4.
Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов
Анализ производственных норм предприятия
ОГТ, ОГМ
ОГТ, ОГЭ, ОТиЗ
110
110
Технический директор
5.
Программа производства продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)
ПДО
100
Директор по
производству
6.
Бюджет продаж продукции на основе
базового прогноза, отдельно на экспорт и
внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям
График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности
Отдел продаж, ОВЭС
Финансовый отдел
100
90
Коммерческий
директор
7.
Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям
персонала, в разбивке по подразделениям
График оплаты труда с учетом задолженности
ОТиЗ
Финансовый отдел
90
Директор по экономике и финансам
Продолжение таблицы 2.3.
№ п.п.
Наименование показателя / документа
Ответственный за подготовку и предоставление
Сроки предоставления (дней до начала года)
Ответственный за согласование и утверждение
8.
Составление бюджетов структурных подразделений предприятия
График оплаты расходов структурных подразделений
Руководители подразделений
Финансовый отдел
85
80
Директор по экономике и финансам
9.
Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре
Тарифы на доставку по видам транспорта
Бюджет закупок сырья и материалов составляется в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам
График расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности
Коммерческий отдел
Финансовый
отдел
80
80
75
70
Коммерческий
директор
10.
Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства и прочие нужды в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям
Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов, с указанием тарифов и натуральных показателей
График расчетов за энергоресурсы с указанием кредиторской задолженности
ОГЭ
Финансовый отдел
80
75
70
Технический директор
11.
Прогноз прибыли от основного вида деятельности и рентабельности продукции
ОБПиА
70
Директор по экономике и финансам
12.
Прогноз доходов от прочих видов деятельности
График денежных поступлений от прочих видов деятельности
ОБПиА
Финансовый отдел
70
60
Директор по экономике и финансам
13.
Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития