<< Пред.           стр. 6 (из 13)           След. >>

Список литературы по разделу

 Бюджетный комитет 14. Расчет амортизационных отчислений Бухгалтерия 50 Главный бухгалтер 15. Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам Финансовый
 отдел 40 Директор по экономике и финансам
 Продолжение таблицы 2.3.
 
 № п.п. Наименование показателя / документа Ответственный за подготовку и предоставление Сроки предоставления (дней до начала года) Ответственный за согласование и утверждение 16. Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют Финансовый
 отдел 40 Директор по экономике и финансам
 17. Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени
 
 График расчетов с бюджетами разных уровней, с указанием суммы задолженности Налоговая группа
 
 
 
 Финансовый отдел
  35
 
 
 
 35
  Главный бухгалтер
 
 
 
  18. Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)
 
 Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль ОБПиА
 
 
 
 
 Налоговая группа 30
 
 
 
 
 30 Бюджетный комитет
 
 
 
 Главный бухгалтер 19. Кассовый бюджет (Бюджет расчетов) Финансовый отдел 20 Директор по экономике и финансам 20. Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей Финансовый отдел 15 Директор по экономике и финансам
 21. Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки ОБПиА
  15
  Бюджетный комитет 22. Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете
 
 Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов Бюджетный комитет
 
 ОБПиА, Подразделения 15
 
 
 15 Генеральный директор
 
 Директора по направлениям 23. Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО Генеральный директор 10 Совет директоров
  Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.
  В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.
  Для повышения организационной целостности бюджетного процесса рекомендуется внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально увеличить эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия.
  Система автоматизированного бюджетного планирования позволит более жестко формализовать процесс проектирования бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями предприятия.
  Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности. Предлагаются следующие схемы управления бюджетным процессом в зависимости от различных видов организационных структур предприятия:
  - при линейной структуре управления (рисунок 2.11.);
  - при функциональной структуре управления (рисунок 2.12.);
  - при линейно-функциональной структуре управления (рисунок 2.13.);
  - при матричной структуре управления (рисунок 2.14.).
  При линейной структуре управления, информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как центры финансовой ответственности непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего центра возникновения затрат. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий руководитель доводит принятые изменения до своего ЦФО, который в свою очередь информирует центр возникновения затрат. Кроме того, руководитель подразделения непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, которые, в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.
  Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при линейной структуре управления, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению бюджетным планированием. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Однако, процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре управления весьма приемлема для малых предприятий.
 
  Рисунок 2.11. - Процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре управления
 
  Предположим, что в основе формирования процедуры управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель собирает соответствующую его функциям информацию от ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный этап процесса бюджетного планирования.
  Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления выглядит следующим образом (рис.2.12.).
  Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя.
  Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий функциональный руководитель доводит принятые изменения до центров финансовой ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственно в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.
  В месте с тем процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления имеет ряд недостатков:
  - принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
  - построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.
 
 
  Рисунок 2.12. - Процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления
 
 Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.
  Структура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
  Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом.
  Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные им данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.
  Однако такая структура управления также имеет свои недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков планирования и росту управленческих расходов.
  Требования адаптивности, разумной координации процесса планирования привели к созданию процедуры управления бюджетным процессом при матричной структуре управления. Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного планирования. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
  Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при матричной структуре управления выглядит следующим образом.
  На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от центров возникновения затрат в центры финансовой ответственности по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в центры финансовой ответственности предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.
  Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих центров затрат. Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
 
 
  Рисунок 2.13. - Процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления
 
 Рисунок 2.14. - Процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления
 
  Наглядное представление наиболее рациональной структурой управления бюджетным процессом на предприятии, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает таблица 2.4., отражающая зависимость между характеристиками системы управления бюджетированием и формой ее построения.
 
 
 Таблица 2.4. - Сравнительная характеристика структур управления бюджетным процессом
 
 № п/п Характеристика Процедура управления бюджетным процессом при структуре управления Линейной Функциональ-ной Линейно-функциональ-ной Матричной 1 Принцип единоначалия Соблюдается в набольшей степени Частично соблюдается Частично соблюдается Частично соблюдается 2 Квалификацион-ные требования к руководителю Самые высокие Менее высокие, чем в линейной Менее высокие, чем в функциональ-ной Менее высокие, чем в линейно-функциональной 3 Специализация Никакой Большая, чем в линейной Большая, чем в функциональной Большая 4 Вертикальные связи Сильные Менее сильные, чем в линейной Менее сильные, чем в функциональ-ной Слабые 5 Горизонтальные связи Слабые Более сильные, чем в линейной Более сильные, чем в функциональ-ной Сильные
  Основные положения реализованы в производственных условиях промышленных предприятий (таблица 2.5.) с различными видами организационных структур управления, что позволило выявить ряд особенностей снижающих эффективность бюджетного планирования:
 - процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре неадекватна в силу своей "упрощенности" требованиям организации сложных производственно-технологических процессов промышленного производства;
 - при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия вследствие усиления действия принципа полноправного распорядительства. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Построенная процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость образования контролирующих и интегрирующих подразделений;
 - в условиях матричной структуры управления наблюдается дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства, снижается возможность перспективного роста специалистов предприятия.
 
  Таблица 2.5. - Основные показатели развития промышленных предприятий, Волгоградская область
 
 Показатели Линейная оргструктура Функциональная оргструктура Матричная оргструктура ОАО "Молочный завод "Волгоградский №1" ОАО "Волгоградский сталепроволочно-канатный завод" ОАО "Волжский подшипниковый завод № 15". Темпы роста, 2000 г. к 1999 г., % Объем выпуска продукции: -11,5 20,3 5,2 Среднесписочная численность работающих на конец года - 7,4 - 1,0 - 2,3 Среднемесячная зарплата. 12,9 29,3 25,1 Рентабельность - 71,5 - 33,2 - -53,4 Коэффициент текущей ликвидности - 21,3 - 11,4 - 18,1 Затраты на социальные нужды 1,5 2,3 3,6 Затраты на экологию -21,3 -11,3 5,2 Кредиторская задолженность 55,5 11,4 33,2 Дебиторская задолженность 11,7 - 15,5 23,6
  Проведенные исследования в производственных условиях ОАО "Волжский Оргсинтез" показывают, что эффективность реализации бюджетирования наиболее показательна в условиях линейно-функциональной организационной структуры промышленного предприятия. Анализ динамики финансового состояния ОАО "Волжский Оргсинтез" за период 1998-2000 гг. свидетельствует о стабильности деятельности предприятия (таблица 2.6.).
 
  Таблица 2.6. - Основные показатели развития ОАО "Волжский Оргсинтез" (линейно-функциональная организационная структура)
 
 Показатели Годы Темпы роста,
 2000 г.
 к 1999 г., % 1998 1999 2000 Объем выпуска продукции, млн. руб.: - в действующих ценах 673,0 1298,2 1836,8 141,5 - в сопоставимых ценах, 2000 г. 1498,4 1637,8 1836,8 112,2 Среднесписочная численность работающих на конец года, чел. 3305,0 3137,0 3084,0 98,3 Среднемесячная зарплата, руб. 1425,0 2388,0 4051,0 169,6 Рентабельность, % 32,0 44,6 16,2 - Коэффициент текущей ликвидности 1,66 3,80 2,61 68,7 Затраты на социальные нужды, тыс. руб. 16874,6 16852,2 24976,0 148,2 Затраты на экологию, тыс. руб. 5980,2 4467,4 14421,9 322,8 Кредиторская задолженность, тыс. руб. 177537 88568 67812 - Дебиторская задолженность, тыс. руб. 281869 354165 241775 - Первоначально число участников процедуры бюджетирования ОАО "Волжский Оргсинтез" было минимальным и основная нагрузка приходилась на экономический отдел. Со временем организационные сложности привлечения большего количества участников были решены на базе существующей компьютерной информационной системы. На текущий момент времени процедура бюджетирования пронизывает всю организационную структуру предприятия, ведется автоматизированный контроль исполнения поставленных задач.
 
 2.3. Особенности построения системы бюджетов предприятия
 
  Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.
  Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.
  Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового бюджетов.
  1. Операционный бюджет.
  Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
  1.1. Бюджет продаж.
  План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.
  1.2. Бюджет коммерческих расходов.
  В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.
  1.3. Производственный бюджет.
  После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.
  1.4. Бюджет закупки/использования материалов.
  В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
  1.5. Бюджет трудовых затрат.
  Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.
  1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.
  Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.
  1.7. Бюджет общих и административных расходов.
  Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
  1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
  На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
  Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке операционного бюджета.
  2. Финансовый бюджет.
  Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.
  2.1. Бюджет капитальных расходов.
  Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
  2.2. Прогноз денежных потоков/Бюджет денежных средств.
  Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.
  Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.
  Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.
  Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
  Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом (таблица 2.7.):
 
  Таблица 2.7. - Связь между общим бюджетом и бюджетом денежных средств
 
 Элементы бюджета денежных средств Источники информации Поступления денежных средств От продаж за деньги
 Поступления от продаж в кредит
 
 
 Поступления от продажи своих активов
 Полученные займы Бюджет продаж (с оплатой)
 Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок поступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.)
 Прогнозный отчет о прибылях и убытках
 Бюджет денежных средств предыдущих месяцев Выплаты денежных средств За прямые материалы
 За вспомогательные материалы
 
 
 За прямой труд
 За ОПР
 За коммерческие расходы
 За общие и административные расходы
 За капитальные затраты
 Налоги на прибыль
 
 
 Расходы по процентам
 Возврат займов Бюджет закупки/использования материалов
 Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) и бюджет закупки материалов
 
 Бюджет по труду
 Бюджет ОПР
 Бюджет коммерческих расходов
 Бюджет общих и административных расходов
 Бюджет капитальных затрат
 Оценки из отчета о прибылях и убытках прошлого года и предположения текущего года
 
 Прогнозный отчет о прибылях и убытках
 Кредитные договора
  2.3. Прогнозный отчет о финансовом положении.
  Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.
  Именно в этой точке руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.
  В больших организациях, где, в конечном счете, при составлении общего бюджета объединяются бюджеты многих подразделений, необходимо разработать систему, которая позволила бы связать отдельные бюджеты воедино46.
  Таким образом, анализ основных принципов построения системы бюджетов предприятий приводит к формированию методологии бюджетного планирования (рисунок 2.15.) состоящей из следующих этапов:
  1.Определение прогнозных макроэкономических показателей. На данном этапе необходимо определить индексы изменения цен по основным бюджетным статьям, а также темпы инфляции и курсы валют, используемых предприятием.
  2. Определение состава потенциальных потребителей продукции и услуг предприятия, а также потенциальных поставщиков сырья и материалов. Главная задача этого этапа проранжировать основных контрагентов предприятия для выбора наиболее оптимальных с учетом вероятности контрактов, формы оплаты, отсрочки платежа и т.д.
  3. Определение величины запасов. Данный этап имеет целью определение величины предполагаемых запасов готовой продукции и ТМЦ, незавершенного производства на начало планового периода, а также нормируемых запасов, необходимых для стабильной работы предприятия.
  4. Анализ производственных мощностей предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).
  5. Анализ производственных норм отражает потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом сложившихся технологий.
  6. Составление смет условно-постоянных затрат структурных подразделений предназначено для детального определения потребности каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течение анализируемого периода.
  7. Бюджет продаж предприятия формируется при составлении программы производства на основании ранжирования спроса клиентов, определения величины нормируемых запасов и внутренней потребности в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов.
  8. Бюджет закупок сырья, материалов и энергоресурсов показывает потребность предприятия на производственную программу с учетом определения закупок у конкретных поставщиков.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рисунок 2.15. - Основные составляющие общего бюджета
 
 
  9. Бюджет оплаты труда определяет расходы на заработную плату основных производственных рабочих в зависимости от полученной производственной программы.
  10. Бюджет постоянных расходов подразделений обобщает совокупную потребность каждого конкретного подразделения в различных видах материально-финансовых ресурсов в плановом периоде.
  11. Прогноз себестоимости основной и прочей продукции. Данный этап необходим для определения производственной и полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной продукции. После определения прибыли от основной деятельности прогнозируют внепроизводственные доходы.
  12. Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственой деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений.
  13. Прогноз движения денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток денежных средств и из других источников. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов.
  14. Анализ прогнозных финансовых отчетов в сравнении с базовым годом. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения и проектного бухгалтерского баланса для сравнения с базовым годом.
 
 2.4. Бюджетирование как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда
 
  Мотивация (от латинского "movere" - побуждать) как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления.
  Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования. Более подробно рассмотрим мотивирующую теорию постановки целей (Goal theory), поскольку она является базовой теорией, на принципах которой строится процесс бюджетного планирования как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако, ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок47. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений теории был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора, в рамках теории управления с помощью целей. Данная теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это когнитивный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.
  В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рисунок 2.16.).
  Рисунок 2.16. - Схема процесса мотивации посредством постановки целей
 
  Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия.
  В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию, и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.
  В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности (предрасположенная атрибуция), в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами (ситуационная атрибуция), являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет - то приводит к неудовлетворенности. Рассмотрим вышеперечисленные этапы процесса мотивации посредством постановки целей на примере бюджетирования деятельности предприятия (рисунок 2.17).
 
 
 
  Рисунок 2.17. - Схема процесса мотивации посредством постановки целей на примере внедрения бюджетирования на предприятиях
 
  В зависимости от уровня доходов человека, его миропонимания, служебного положения, личных интересов, работник предприятия по-разному воспринимает свою трудовую деятельность. Человек с низким уровнем дохода, прежде всего, воспринимает трудовую деятельность как источник получения денежных средств для обеспечения своей жизнедеятельности. Кроме того, такой человек в зависимости от организационной структуры предприятия, на котором от работает, и возможности продвижения по "служебной лестнице" будет также ставить перед собой цель продвижения по службе. Если на предприятии нет такой возможности, то данный работник будет стремиться к получению дополнительного заработка выражающегося в премиях, доплатах и иных вознаграждениях. Человек, имеющий достаточно высокий и стабильный заработок, стремится к укреплению своих позиций, повышению своей значимости. Человек, считающий трудовую деятельность средством общения с людьми, получением новых знаний или навыков, будет стремиться к моральному удовлетворению.
  Таким образом, в зависимости от поставленных перед собой целей каждый сотрудник в пределах своих должностных инструкций выполняет свою работу по бюджетному планированию. Каждый старается выполнить свою работу четко, правильно и вовремя. Бюджетирование позволяет отслеживать данные характеристики, так как правильность внесения данных в план всегда можно проверить, что касается своевременности, то не выполнение в срок определенного вида бюджета приведет к нарушению сроков составления и утверждения последующих этапов бюджетного планирования. В итоге результаты работы позволяют получить внешнее или внутренне удовлетворение в зависимости от целей, поставленных перед собой работниками. Данные факторы можно представить в виде следующей таблицы (таблица 2.8.).
 
  Таблица 2.8. - Факторы, порождающие внешнее и внутренне удовлетворение работников
 
 Мотиваторы эффективного процесса бюджетного планирования Внешнее удовлетворение Внутренне удовлетворение Вознаграждение по результатам работы всего предприятия и отдельного работника (например, получение премии в зависимости от процента отклонений бюджета от фактических показателей; в зависимости от своевременности составления сводного бюджета предприятия и т.д.) Информированность о целях и планах предприятия (бюджетирование позволяет видеть полный процесс планируемой деятельности)
  Социальные блага: медобслуживание, санатории, оплаченный проезд и питание и т.д. (получение благ при повышении производственно-финансовых показателей деятельности предприятия, вызванное эффективным и своевременным бюджетным планированием) Ощущение полезности своей деятельности (не предоставление даже не значительной требуемой информации приведет к неверному составлению бюджетных показателей)
  Рост ответственности (при усложняющейся работе) и влияния Обучение и возможность карьеры (внедрение компьютерной системы бюджетного планирования дает преимущества работникам, свободно владеющим компьютерной техникой) Конкурентный (соревновательный) эффект
  Таким образом, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:
  Экономические: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования.
  Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.
  Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.
  В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:
  Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.
  Предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.
  Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.
  Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:
 - совместное выявление проблем;
 - участие при решении проблем;
 - совместное принятие решений;
 - улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.
  Рассмотрим более подробно возможность справедливой оплаты труда при внедрении бюджетного планирования на предприятиях.
  Как правило, решая оперативные вопросы, средний руководитель сам организует и распределяет работу среди подчиненных. К тому же руководитель непосредственно принимает выполненную работу у подчиненных, оценивает ее результативность и имеет большее представление о трудовом вкладе сотрудника и может оценить его работу более объективно и индивидуально. Для более успешной мотивации сотрудников ему необходимо иметь действенные оперативные инструменты воздействия на исполнителей. Однако существующая система начисления заработной платы не дает ему таких гибких инструментов.
  Внедрение бюджетирования на предприятиях позволяет найти этот инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.
  Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, предлагается модифицировать систему оценки деятельности сотрудников и начисления заработной платы.
  Где это возможно и эффективно, необходимо переходить на сдельную форму оплаты труда. Однако есть такие категории сотрудников (например, ИТР), где это бессмысленно. Для этих категорий предлагается следующая система начисления заработной платы. Следует отметить, что данная схема должна быть спроектирована самими сотрудниками организации. Здесь предлагаются лишь общие направления и контуры системы.
  Необходимо качественно изменить соотношение основной и премиальной составляющей заработной платы. Вероятно, придется пойти на уменьшение базовых окладов. Премиальная составляющая должна формироваться из (например) четырех агрегированных составляющих (К1, К2, К3, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).
  Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего завода (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.). Данные показатели очень четко видны из процесса бюджетного планирования. В качестве оценки следует учитывать фактическое отклонение результатов от составленного бюджетного плана: чем меньше отклонение, тем выше коэффициент К1. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться выполнять свою работу более четко и правильно.
  Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. Например, своевременность исполнения соответствующего этапа бюджетирования, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела по совершенствованию процесса бюджетного планирования на предприятии и т.д.
  Третий показатель (К3) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.
  Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).
  Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:
  Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К1, К2, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.
  Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, К3, К4. Например, для директора показатели деятельности завода должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимыми будут показатели работы его отдела, и т.д.
  Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

<< Пред.           стр. 6 (из 13)           След. >>

Список литературы по разделу