БОГАТИН Ю В ШВАНДАР В А ЭКОНОМИЧEСКОE УПРАВЛEНИE БИЗНEСОМ УЧEБ ПОСОБИE ДЛЯ ВУЗОВ М 2001 391 С 2

• какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?
• какая технология будет применяться в производстве, какие средства труда будут использоваться?
• какие затраты потребуются при производстве продукции, как они будут соотноситься с затратами основных конкурентов?
• какова будет цена реализации продукции в будущем рынке, какова будет рентабельность ее производства?
• какова будет платежеспособность будущих потребителей реализуемых на рынке товаров и услуг?
• какова будет политика государства в области налогообложения предприятий, как это может сказаться на развитии бизнеса в будущем?
• каковы будут темпы инфляции в будущем, как они отразятся па величине банковской ставки платежей за банковский кредит?
• как построить управление стратегическим развитием предприятия, какую избрать тактику достижения поставленной цели?
Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития предприятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки планово-управленческих решений, принимаемых за основу формирования будущего состояния фирмы.
Прежде всего следует сформулировать для себя, какие параметры являются критерием стратегического развития фирмы. Это могут быть различные показатели, которые следует либо максимизировать (если речь идет о результате производства), либо минимизировать (если интерес фирмы локализуется на издержках производства).
Однако если речь идет о бизнесе, то не подлежит сомнению, что критерием стратегического развития должен быть максимум прибыли фирмы за суммарный плановый период искомой стратегии. И не просто максимум прибыли, а максимум чистой прибыли, ибо налоги, которые выплачивают предприятия, имеют существенное значение при выработке их стратегии. Последняя может значительно измениться в зависимости от того, какова будет политика государственных органов (федеральных и региональных) в области налогообложения предприятий бизнеса.
Итак, стало быть, для бизнес-предприятий критерием их стратегического развития должен быть показатель максимума чистой прибыли. Так, во всяком случае, работает бизнес во всем рыночном мире. И нет оснований для изменения этой, положительно оправдавшей себя, практики и многолетнего опыта функционирования мирового бизнеса. Таким образом, максимум чистой прибыли - важнейший обобщающий экономический показатель деятельности любой рыночной бизнес-фирмы.
Теперь перейдем к рассмотрению следующего вопроса на пути решения о стратегии развития фирмы. Это показатели, которые являются факторными по отношению к чистой прибыли предприятия и частными, расположенными на ступеньку ниже обобщающего показателя (рис. 1.2):
• объем продаж товара;
• цена единицы товара, по которой она будет продана потребителю;
• издержки производства единицы товара;
• совокупные налоги (система прямого и косвенного налогообложения предприятия).
В зависимости от того, какое количественное значение примут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чистой прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.

Рис. 1.2. Критерии определения стратегии развития фирмы

Обратим внимание на то, что схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая - внутрифирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая - внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические результаты деятельности фирмы.
Можно сказать, что внутрифирменные прогнозируемые результаты есть по сути дела ожидаемый факт или индикатор будущего состояния фирмы, а внешняя среда - это те изменения, которые приведут фирму к некоторому отклонению от прогноза, и роль ее будет в основном сводиться к обратной связи, воздействующей на фирму. Эта связь как бы скорректирует первоначальный прогноз, и если ее не учитывать при разработке стратегического плана, то такой прогноз будет совершенно недостоверным. Ошибка будет весьма существенной, а фирма неожиданно для себя столкнется с очень серьезными трудностями в перспективе. Вместо ожидаемого успеха фирма может оказаться в состоянии кризиса, а то и реального банкротства.
Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Должны учитываться мировые или локальные тенденции развития общества, его потребности в данном продукте, закономерность изменения конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства.
Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия. Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повышение качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).
На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.
1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня:
• остатка товара с предыдущего планового периода;
• остатка товара на будущий плановый период;
• производственной мощности предприятия;
• уровня использования производственной мощности;
• уровня производственного брака продукции;
• уровня качества предлагаемых на продажу товаров;
• маркетинговой политики фирмы в области структуры товарного производства и цены товаров.
2. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производства товара и ценовой политики фирмы.
3. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как:
• цены на используемые ресурсы;
• количество потребляемых ресурсов;
• инвестиции в рационализацию производства товара.
4. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые производителем товара. Их величина определяется:
• условно-постоянными налогами;
• налогами с результатов производства;
• налогами на добавленную стоимость;
• акцизными налогами;
• величиной таможенных платежей.
Обратим внимание на то, что некоторые факторные показатели прямого действия одновременно могут выступать как показатели более низкого иерархического уровня при определении других факторных показателей. Например, показатель цены товара. Он является факторным показателем прямого действия, влияющим на величину чистой прибыли предприятия, но одновременно воздействует на величину другого факторного показателя - объема продаж товара, и уже опосредованно - на величину чистой прибыли фирмы. Причем рост цены товара, с одной стороны, увеличивает чистую прибыль, прямо воздействуя на ее величину, а с другой, - уменьшает эту самую прибыль, вызывая сокращение объема продаж товара.
Таким образом, только один этот пример показывает, сколь не проста задача оптимизации планово-управленческих решений деятельности фирмы. И в дальнейшем легко можно будет убедиться, что это далеко не единственный пример двоякого влияния конкретного показателя, который одновременно действует сразу на нескольких направлениях, вызывая одновременное увеличение и уменьшение конечного результата производства - чистой прибыли фирмы.
Перейдем теперь к рассмотрению изменения тех же факторных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме. В основном это рыночная среда и государственные учреждения в лице федеральных и региональных управленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.
Итак, возьмем первый факторный показатель - объем продаж товара. Его величина будет определяться следующими системными рыночными параметрами:
• совокупным спросом на товар со стороны всех его потребителей;
• совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами);
• рыночной долей продажи товара конкретной фирмой. Второй факторный показатель - цена товара. Ее величина будет зависеть от:
• совокупного предложения товара;
• эластичности спроса товара по цене на него;
• эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности);
• уровня качества товара, поставляемого на рынок конкурентами;
• ряда других неценовых факторов, которые будут рассмотрены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты товара, наличия технического сервиса товара и т.п.).
Третий факторный показатель - издержки производства. Его величина зависит от:
• уровня и темпов инфляции национальной валюты;
• реализации мероприятий научно-технического прогресса.
Наконец, четвертый факторный показатель - совокупные налоги - полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, создавая благоприятные условия для его развития.
Внутрифирменные и внешние факторные показатели встречаются в процессе выработки прежде всего стратегического развития фирмы на весь его плановый период, а затем - при выработке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соответствии с принятым критерием. Причем для оптимизации принимаемого решения по избранному критерию следует обязательно построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства.
На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную технологию, многократно "проигрывать" различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и получать рекомендации по принятию наиболее рациональных планово-управленческих решений как в тактическом, так и в стратегическом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления производством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положение с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производственно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

1.5. Функции и технология управления бизнесом
Рассматривая бизнес как некоторое вполне конкретное предпринимательское дело (производственное, коммерческое, финансовое), можно утверждать, что оно, как и всякая общественная деятельность, нуждается в управлении.
Управление - весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса - обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).
Основные функции управления сводятся к следующим.
1. Учет (статистика) управленческой информации.
2. Анализ учетно-статистической информации.
3. Планирование деятельности фирмы.
4. Принятие решения и его исполнение.
5. Мотивация деятельности трудового коллектива.
6. Контроль исполнения.
7. Регулирование деятельности.
В той или иной степени все перечисленные функции используются в бизнесе независимо от его характера, размеров, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы и прочих признаков. Однако наполнение этих функций конкретным содержанием и технология управленческой деятельности, разумеется, несколько различаются в зависимости от масштабов профессиональной деятельности и других специфических признаков.
Рассмотрим наиболее общие функции и технологию управления бизнесом, совокупная иллюстрация которых представлена на рис. 1.3.
Прежде всего отметим, что само управление бизнесом необходимо рассматривать в двух аспектах: внешнее управление (внешний контур управления, представленного на рисунке) и внутрифирменное управление (внутренний контур управления).
Начнем с рассмотрения внутрифирменного контура управления. Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках - выполняемых управленческих операций.
Итак, первая функция управления - учет (статистика) управленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозможна никакая управленческая деятельность.
В состав этой важной функции входят следующие управленческие операции:
1.1 - сбор необходимой управленческо-статистической информации (информация о результатах деятельности фирмы в прошлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, результаты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);
1.2 - переработка всей собранной информации и подготовка ее к последующему анализу.
Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:
2.1 - выявление резервов повышения эффективности бизнеса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет увеличения количества продаж товара и установления его оптимальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);
2.2 - прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эластичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, изменение платежеспособности потребителей продукции, повышение качества товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).
Третья функция управления - планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следующие управленческие операции:

Рис.1.3. Функции, последовательность
и содержание операций управления бизнесом

3.1 - проведение необходимых расчетов и разработка нескольких альтернативных вариантов плана (обоснование критерия принятия решения, получение многовариантных оценок результатов деятельности фирмы в плановом отрезке);
3.2 - экономическая оценка каждого варианта плана и разработка предложений по обоснованию лучшего варианта.
Четвертая функция управления - принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленческих операций, как:
4.1 - выбор планово-управленческого решения;
4.2 - оперативно-производственное планирование.
Пятая функция управления - мотивация деятельности трудового коллектива. В рамках этой функции выполняются следующие управленческие операции:
5.1 - выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;
5.2 - система налогообложения бизнеса;
5.3 - распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;
5.4 - формы и системы оплаты труда членов производственного процесса.
Шестая функция управления - контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:
6.1 - координация деятельности производственных подразделений и производственных процессов во времени и пространстве;
6.2 - мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
6.3 - оценка отклонений от плана по временным интервалам и по отдельным структурным подразделениям.
Заключительная, седьмая функция управления - регулирование деятельности. Данная функция предусматривает осуществление внутрифирменной управленческой обратной связи между входом в систему и выходом из нее. При выполнении всех названных функций и технологических управленческих операций фирма может рассчитывать на положительные результаты в своей производственно-хозяйственной деятельности и обеспечить их выполнение в рамках установленного планового диапазона.
Однако, как показывает многолетний обширный производственный опыт, даже если менеджмент фирмы находится на очень высоком квалификационном уровне, получить хорошие, а иногда просто минимально необходимые положительные результаты производства фирмам не удается. В их деятельности наблюдаются спад производства, сокращение балансовой или чистой прибыли, нехватка оборотных средств, задержка денежных расчетов со своими поставщиками и потребителями и другие негативные явления, обычно нарастающие и постепенно ведущие фирму к финансовой несостоятельности и банкротству. И в этом не всегда виновато само предприятие и его управленцы. Нередко фирмы попадают в тяжелое экономическое и финансовое положение по вине внешнего контура управления. В этот контур входят Президент, Правительство, Государственная Дума, губернаторы регионов и прочие территориальные органы управления. Они издают законы, постановления, указы, распоряжения, которые должны выполняться предприятиями, но грозят им тяжелыми последствиями.
Чтобы этого не происходило, должна быть налажена оперативная обратная управленческая связь между всеми функционирующими предприятиями и высшими внешними управленческими службами государства. Последние должны постоянно получать с предприятий информационные отклики на последствия принятых документов в области взаимоотношений между бизнесом и государственными органами. С этой целью по результатам выполнения первых пяти управленческих функций на предприятиях должна поступать оперативная управленческая обратная связь, а по результатам последней - внешний контур управления государством должен вносить поправки к действующим регламентирующим документам. Обратная связь должна идти по многим направлениям, включая прямые обращения предприятий в высшие органы управления, широкое освещение положения дел в бизнесе в средствах массовой информации (газеты, журналы, монографии, радио, телевидение).
Результаты обширного обсуждения и коррективы в действующие управленческие документы поступят на вход действующих предприятий бизнеса и принесут безусловную пользу национальной экономике, расширят предпринимательский корпус, увеличат количество действующих рабочих мест, приведут к повышению уровня жизни народа и, разумеется, будут способствовать увеличению собираемости федеральных и региональных налогов. Все это в конечном счете приведет к снижению социальной напряженности в обществе и повысит уровень его благосостояния.

Вопросы для самопроверки и самоконтроля
1. Что такое бизнес и предпринимательство?
2. Укажите основные сферы бизнеса.
3. Что собой представляет инфраструктура бизнеса?
4. Что такое предприятие?
5. Как различаются предприятия по формам собственности?
6. Как различаются предприятия в зависимости от количества их собственников?
7. Назовите организационно-правовые формы предприятий.
8. Какие организационно-экономические формы предприятий вы знаете?
9. Назовите основные элементы окружающей внешней среды по отношению к предприятию.
10. Почему предприятие можно отнести к производственно-хозяйственной системе?
11. Что является важнейшей составляющей мотивации деятельности предприятия?
12. Напишите формулу чистой прибыли предприятия. Какие элементы входят в состав этой формулы, и как они влияют на величину чистой прибыли предприятия?
13. Назовите основные принципы рационального хозяйствования предприятия в рыночных условиях.
14. Как отражаются налоговая система и проценты за банковский кредит на эффективности деятельности предприятия?
15. Укажите логическую связь и взаимозависимость между ценой товара, объемом его производства и себестоимостью.
16. Приведите перечень производственных ресурсов, которые предприятие использует в своей деятельности.
17. Какую роль играет технология производства в экономике предприятия?
18. Какую роль для предприятия играют оборотные средства?
19. Перечислите производственные подразделения предприятия. Что собой представляет его производственная структура?
20. Какие типовые производственные процессы имеют место на предприятии при его функционировании?
21. Назовите основные функции управления предприятием.
22. Какую роль на предприятии играет организация производства?
23. Что такое внутрипроизводственные резервы и какова их роль для повышения эффективности предприятия?
24. Что такое стратегия развития предприятия? На какой период обычно составляется план стратегического развития предприятия?
25. Какие вопросы следует предприятию проработать, чтобы представить основные направления стратегического развития?
26. Что следует принимать в качестве критерия стратегического развития предприятия?
27. Назовите важнейшие факторные показатели деятельности предприятия, от величины которых будет зависеть фактическая величина избранного критерия стратегического развития предприятия.
28. Какое воздействие на факторные показатели оказывает внутрифирменная и внешняя среда предприятия?
29. Что такое тактика реализации стратегического развития предприятия? По какому критерию она может строиться?
30. Какова роль компьютерной технологии в решении проблемы стратегического развития предприятия и как ее можно для этого использовать?
31. Дайте перечень управленческих операций внутрифирменного контура управления предприятием.
32. Что из себя представляет внешний контур управления предприятием?
33. В чем смысл обратной связи внутрифирменного и внешнего контуров управления предприятием?

Глава 2. Содержание функций управления бизнесом

2.1. Информационное обеспечение бизнеса
Информация для бизнеса - исходная составляющая принятия планово-управленческого решения, его исполнения, контроля и регулирования производственного процесса. В основе информационного обеспечения лежат постоянный сбор, хранение, переработка, обновление и подготовка к использованию различных данных о производстве, его результатах, о тенденциях развития, о закономерностях и перспективах исследуемого бизнеса в будущем и другие статистические данные.
Целесообразно всю информацию по бизнесу и управлению им систематизировать определенным образом.
А. По характеру стабильности информации.
1. Статистическая информация о прошлом периоде.
2. Производная информация, полученная в результате обработки статистической информации.
Б. По источнику получения информации.
1. Информация внутрифирменная.
2. Информация внешняя, которая должна отслеживать все процессы и явления, происходящие за пределами данного предприятия, но имеющие для него определенное значение.
В. По точности информации.
1. Информация фактическая, полученная по свершившемуся факту и поэтому принимаемая как точная.
2. Информация прогнозная, которую принимают на основе прогноза будущих процессов и явлений, и поэтому несущая определенную погрешность.
Г. По источнику получения внешней информации.
1. Информация рыночная, учитывающая действие рыночных процессов и явлений.
2. Информация законодательная, которая действовала в прошлом периоде, но может быть изменена в законодательном порядке.
Конкретизируем характер используемой информации для управленческой деятельности.
К внутрифирменной информации, представляющей интерес для выработки и принятия планово-управленческого решения, относятся следующие статистические данные о работе предприятия в прошлом по отдельным временным интервалам:
• объемы производства продукции по каждой ассортиментной позиции в натуральном выражении;
• объемы продаж этой продукции по периодам;
• цены товаров по ассортиментным позициям, по периодам и рыночным нишам, в которых реализуются данные товары;
• рентабельность производства в целом по предприятию и по отдельным товарным позициям;
• производственная мощность предприятия по товарным позициям;
• уровень использования производственной мощности;
• общие текущие затраты на производство продукции;
• удельный вес переменных и постоянных затрат в общих затратах предприятия;
• затраты предприятия по экономическим элементам (в целом, а также с выделением долей переменных и постоянных затрат) на оплату труда, социальные платежи (налоги), на сырье и материалы, на топливо, энергию, амортизацию и проч.;
• структура себестоимости продукции по переменным и постоянным затратам.
Вся статистическая информация соответствующим образом должна быть обработана методами бухгалтерского учета. Полученная на ее основе необходимая управленческая информация и будет использоваться при расчетах и обосновании планово-управленческих решений. Таким образом, практически вся используемая для управления информация носит производный характер, т.е. исходная статистическая информация должна быть соответствующим образом переработана и подготовлена для дальнейшего потребления.
К внутрифирменной информации можно также отнести информацию, которую надо прогнозировать предприятию на будущий период. К ней можно отнести следующие данные об изменении прошлых затрат, которые принимаются за базу сравнения:
• прогноз изменения затрат по экономическим элементам в абсолютном выражении (оплата труда, социальный налог, сырье и материалы, топливо и энергия, амортизация и пр.) в разрезе переменной и постоянной их доли;
• прогноз изменения себестоимости продукции в будущем периоде в целом, а также отдельно по переменной и постоянной составляющим.
Внешняя информация для принятия управленческих решений в основном прогнозная и может быть подразделена на рыночную и законодательную. К ней относятся:
• ценовая эластичность товара;
• эластичность спроса товара по доходу потребителей;
• прогноз изменения платежеспособности потребителей продукции;
• перекрестная эластичность товара по цене взаимозаменяемых и взаимодополняемых товаров;
• прогноз изменения качества выпускаемого товара;
• эластичность спроса товара по качеству;
• рыночная доля фирмы по общему объему продаж товара;
• прогноз изменения поставок товара конкурентами данной фирмы.
К внешней законодательной информации относятся данные о действующих налогах и возможных изменениях налоговой системы как по составу налоговых платежей, так и по нормам этих платежей. Составляющими системы налогообложения являются налоги, выплачиваемые:
• предприятием;
• членами трудового коллектива фирмы;
• потребителями продукции.
В процессе использования информации в управленческой деятельности особое значение имеет прогноз изменения фактической информации прошлого периода. Именно прогнозная информация позволяет предвидеть, как изменится состояние конкретного предприятия в будущем, если те или иные параметры его деятельности, а также параметры внешние по отношению к фирме, претерпят изменения. Это свойство прогнозной информации играет чрезвычайно важную роль, - ибо она, будучи обработанной особым образом, позволяет предвидеть, какая ситуация может возникнуть на рынке в будущем и как надо предприятию к ней подготовиться, а также к каким последствиям для бизнеса может привести внесение изменений в законодательства России и местных органов самоуправления.
Поэтому к информационному обеспечению принятая управленческих решений надо относиться особенно серьезно, ибо от этого в будущем в огромной степени будет зависеть положение конкретной фирмы на рынке: будет ли она рентабельной или убыточной, стабильной и устойчивой или положение ее будет непредсказуемым.

2.2. Анализ информации о бизнесе
Собранная и обработанная соответствующим образом информация нуждается в анализе для выявления тенденций развития бизнеса, определения закономерностей рынка, а также установления направлений изменения цен на используемые ресурсы, темпов инфляции национальной валюты в прошлом.
Методы анализа информации хорошо известны из экономических курсов по анализу хозяйственной деятельности предприятий. В данной работе они не рассматриваются. Заметим лишь, что все доступные методы анализа производственной, рыночной и законодательной информации безо всяких ограничений могут быть использованы при оценке бизнеса. Это методы группировок, сравнения, цепных подстановок, индексный метод и др.
Целью проведения анализа информации для принятия планово-управленческих решений является, прежде всего, определение тех параметров и показателей, которые не изменятся в будущем плановом периоде, и, следовательно, не смогут повлиять ни качественно, ни количественно на будущие результаты деятельности фирмы. Задача в этом случае при принятии решения существенно упростится, ибо останется выяснить только изменяемые в будущем периоде параметры и показатели по сравнению с базисом, с тем чтобы учесть их влияние на конечный результат деятельности предприятия и отразить его при выработке планового решения.
Перечислим некоторые параметры и показатели в деятельности предприятий, которые почти всегда претерпевают изменения во времени как под действием собственных усилий, так и под влиянием внешней среды.
К числу параметров и показателей, изменяемых под влиянием самого предприятия, относятся:
• рентабельность производства;
• объем производства продукции;
• уровень использования производственной мощности;
• величина затрат на производство продукции, структура затрат по экономическим элементам;
• удельный вес переменных и постоянных затрат на производство;
• изменение расхода производственных ресурсов на выпуск продукции под влиянием внедрения мероприятий научно-технического прогресса;
• изменение качества производимой продукции. К параметрам и показателям, изменяющимся под воздействием внешней рыночной и законодательной среды, относятся:
• темпы инфляции национальной валюты;
• изменение цен на используемые производственные ресурсы;
• изменение себестоимости производимой продукции;
• изменение эластичности спроса товара по доходу потребителей (только в долгосрочном периоде, ибо в краткосрочном периоде в пределах полугода этот параметр практически не изменится);
• изменение платежеспособности потребителей;
• изменение рыночной доли продаж товара;
• политика конкурентов в области объема производства товара и изменение его поставок на рынок;
• политика конкурентов в области цен на товар;
• изменения законодательной базы в области налогообложения (действует только в долгосрочном периоде, ибо каждые месяц-два или квартал законы не меняются).
При анализе всей этой информации очень важно проследить динамику изменений всех показателей во времени, установить сложившиеся тенденции и закономерности. Соответствующие службы предприятия (в основном службы маркетинга) должны постоянно собирать соответствующую информацию по периодам, конкурентам, рыночным товарным нишам, ассортименту продукции и пр. Это создает возможность превратить анализ в действенный инструмент прогнозирования, поиска резервов производства и повышения его эффективности.

2.3. Выявление резервов повышения эффективности бизнеса
Проведенный анализ функционирования бизнеса в прошлом позволяет выявить резервы повышения его эффективности, которые в будущем периоде следует использовать и реализовать с целью обеспечения максимума установленного критерия деятельности предприятия.
С точки зрения направленности реализуемых резервов их можно подразделить на резервы интенсификации конечного результата производства и его отдельных элементов и резервы лучшего экстенсивного использования всех факторов производственного процесса.
Если рассматривать резервы по источникам их существования, то можно выделить резервы: лучшего использования всех производственных ресурсов, применяющихся на предприятии при изготовлении продукции; повышения качества готового товара; увеличения объема производства и продаж товара; повышения рыночной доли продаж и конкурентоспособности продукции; увеличения платежеспособности потребителей продукции; формирования прогрессивной номенклатурно-ассортиментной структуры выпускаемой продукции; снижения рисков производства.
Выявление и реализация всех резервов повышения эффективности деятельности предприятия, которые могут быть вскрыты и научно обоснованы только в результате проведенного экономического анализа, как показывает многолетний передовой производственный опыт развитых стран и длительно действующих фирм, является обязательным условием успешного функционирования бизнеса. Поэтому необходимо тщательно отслеживать рыночную информацию по всем направлениям, подвергать ее периодическому анализу и на этой основе получать всестороннюю картину о том, как и по каким направлениям можно существенно улучшить экономическое положение бизнеса.

2.4. Прогноз рыночного состояния бизнеса
Для принятия окончательного планово-управленческого решения на очередной временной интервал стратегического периода необходимо иметь достаточно достоверный прогноз рыночного состояния данного бизнеса.
Хорошо известно, что общественная жизнь (а производство вообще есть часть общественной жизни) невозможна без прогнозирования перспектив ее развития. Общество и общественное производство должны знать, к чему они должны быть подготовлены. Именно с этой целью и осуществляется прогнозирование.
В основе процесса прогнозирования лежит разработка экономического прогноза. Он представляет собой научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний. Иначе говоря, это есть попытка заглянуть в будущее, предсказать его, предвидеть состояние исследуемого объекта через определенный промежуток времени.
Прогнозирование тесно связано с планированием. В научных кругах достаточно распространен афоризм: "Прогноз без плана - литературное начинание, план без прогноза - административная акция". Таким образом, если планирование направлено на принятие и реализацию управляющих решений, то цель прогнозирования - создать научные предпосылки для их принятия. Эти предпосылки включают:
• научный анализ тенденций развития производства и рынка;
• вариантное предвидение предстоящего развития производства;
• оценку возможных последствий принимаемых решений.
Типы прогнозов разнообразны и зависят от целей, задач, объектов, методов организации прогнозирования и т.п. Поэтому типология прогнозов строится по ряду важнейших признаков. К ним относятся масштаб прогнозирования, время упреждения, характер объекта, функции прогноза, способ прогнозирования.
Экономический прогноз, являясь важнейшим элементом предплановой работы, должен определять основные направления развития экономики предприятия, отражать всю совокупность сложных внешних и внутренних связей между звеньями производственных подразделений и рынком, а также между звеньями хозяйственного комплекса. Для этого экономическое прогнозирование должно основываться на таких принципах, как:
• единство политики и экономики;
• системность прогнозирования;
• научная обоснованность прогнозирования;
• адекватность прогнозов объективным закономерностям развития;
• альтернативность прогнозирования.
Соблюдение всех этих принципов в процессе прогнозирования - залог получения достаточно надежного и точного прогноза развития объекта, без чего принятие достоверного планово-управленческого решения практически невозможно.

2.5. Многовариантное планирование бизнеса
В любой сфере человеческой деятельности, как правило, прежде чем принять какое-либо решение, рассматривается множество вариантов, отличающихся между собой рядом признаков. К ним можно отнести признак минимизации затрат (денежных средств, времени, используемых ресурсов и т.д.) при достижении поставленной цели или признак выбора предпочтительной цели из некоторого их множества. Не является в этом смысле исключением и производственная деятельность, в которой особенно важно рассмотреть несколько вариантов планово-управленческих решений. Ведь совершенно очевидно, что все эти варианты будут существенно отличаться друг от друга по разным направлениям.
Во-первых, в рамках заранее установленного критерия требуется: минимизировать общие затраты на производство и реализацию продукции или минимизировать расход какого-либо производственного ресурса; достичь определенного уровня оплаты труда или сохранить кадровый потенциал предприятия; минимизировать брак производства; увеличить уровень использования производственной мощности предприятия путем модернизации и технического перевооружения производства; существенно повысить качество выпускаемой продукции или расширить ее функциональные возможности; изменить структуру выпускаемой продукции или коренным образом пересмотреть ассортиментную политику в области производства; пересмотреть ценовую политику фирмы; наконец, сочетать все эти направления в определенной пропорции, разработав вариант плана, который будет содержать элементы каждого из указанных направлений.
Во-вторых, используя заранее установленную и желательную величину принятого критерия, можно разработать множество вариантов плана, в которых следует руководствоваться такими действиями: минимизировать риск производства или возможные потери, связанные с перепроизводством и затовариванием готовой продукцией; достичь наиболее благоприятной доли фирмы в каждой рыночной нише; вступив в договорные отношения со своими конкурентами, проводить определенную ценовую политику; проводя определенную инвестиционную политику, внедрять в производство новейшие достижения научно-технического прогресса, которые впоследствии обеспечат рывок в области повышения эффективности работы данной фирмы, и т.д.
Хотя представленный перечень вариантов плана не является исчерпывающим, сам по себе он уже несет богатую информацию о том, сколь разнообразны основания для формирования как минимум нескольких альтернативных плановых заданий на предстоящий временной интервал. Но все же весь представленный перечень возможных альтернатив формирования планов предприятия на тактический и особенно на стратегический периоды вызывает некоторые сомнения. Возникают вопросы о том, нужно ли вообще многовариантное планирование деятельности предприятий бизнеса? Не достаточно ли иметь хорошо проработанный, но только один вариант планового решения? Сколько можно сэкономить сил и средств, не прибегая к многовариантному планированию бизнеса?
Разумеется, можно пойти и по этому пути. И многие предприятия так и поступают, ибо затраты на формирование каждого варианта плана весьма существенны и отвлекают значительные ресурсы высококвалифицированных плановых работников. Однако это было оправдано в какой-то мере в период плановой экономики, когда предприятия располагали при планировании только одной степенью свободы: они могли заниматься только снижением затрат.
Иначе обстоят дела в рыночной экономике. Здесь уже действуют как минимум три степени свободы предприятий: они могут управлять затратами, ценами на реализуемый товар и ценами на приобретаемое сырье и, наконец, объемом производства продукции. В таких условиях количество вариантов плана, отличающихся между собой затратами и результатами производства, возрастает как минимум на два порядка.
Кроме того, возможности формирования планов, рассмотрения множества вариантов их оценки, а также оценки последствий от их реализации в настоящее время серьезно возросли благодаря применению в планово-расчетной работе компьютерной технологии. Поэтому с точки зрения существующих сейчас возможностей и научно-технического потенциала принципиальных ограничений для применения многовариантного планирования не существует. Зато положительные последствия от такой работы многократно возрастают. Ведь с точки зрения рынка любая конкуренция благотворно сказывается на конечных результатах деятельности, и многовариантное планирование - тоже весьма характерная область конкурентного отбора лучшей стратегии развития фирмы и тактики ее реализации.
Применяя многовариантное планирование деятельности предприятия, появляется возможность его тщательной оценки со всех позиций и выбора в соответствии с установленным критерием лучшего планово-управленческого решения. Выигрыш в результатах производства окажется весьма значительным, а главное - стабильным и малорисковым.

2.6. Экономическая оценка вариантов плана
Какое бы решение ни принималось на уровне предприятия, следует всегда исходить из интересов его собственника и всего трудового коллектива. Прежде всего речь идет об экономических интересах предприятия, ибо они наиболее распространены и являются универсальными.
Как известно, признак, по которому принимается то или иное решение, называют критерием. Обычно к критериям предъявляется ряд требований, которые желательно выдержать, чтобы они наиболее успешно выполняли отведенную им роль. К таким требованиям относятся следующие.
1. Критерий должен быть выражен в количественной форме и представлен в виде целевой функции.
2. Критерий должен быть единственным, ибо единственным должно быть и принимаемое решение (в случае, когда попутно требуется отразить еще какие-то важные признаки при принятии решения, по ним следует устанавливать количественные ограничения).
3. Критерий принимаемого решения должен быть производным от критерия производственного подразделения более высокого иерархического уровня, с тем чтобы между всеми подразделениями не было противоречий в интересах и они были бы полностью между собой согласованы.
Исходя из перечисленных требований для предприятий, функционирующих в условиях рынка, можно назвать несколько альтернативных показателей, которым может быть отведена роль критерия принятия решений. Это могут быть такие показатели, как: минимизация совокупных затрат; максимум производительности труда; минимум материалоемкости производства; минимизация загрязнений окружающей среды; максимум валового дохода; максимум выручки предприятия; максимум рентабельности производства; максимум балансовой прибыли; максимум чистой прибыли и др.
Большинство из названных показателей полностью удовлетворяют не всем, но лишь некоторым из перечисленных требований. Так, показатели, характеризующие какие-либо затраты, могут отражать интересы отдельных промежуточных подразделений и при этом не отвечать интересам конечного производственного звена. Поэтому их нельзя рассматривать в качестве альтернативного критерия, способного отразить конечные результаты производства. По-видимому, наиболее обобщающими показателями, отражающими конечные результаты производства, могут быть: выручка предприятия; рентабельность производства; балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия.
Рассмотрим эти показатели с позиций их возможной конкуренции в отражении конечных результатов производства. Показатель выручки хоть и важен для предприятия, но может выполнять роль критерия принятия управленческих решений только в исключительных случаях и то временно, впредь до изменения рыночной и производственной ситуации, вызвавшей к жизни этот критерий. Главный его недостаток заключается в том, что он не отражает затрат, которые предприятие понесло, чтобы эту выручку получить.
Показатель рентабельности производства тоже выполняет важную для предприятия роль, ибо он характеризует эффективность производства. Однако он не отражает "живых" денег. Кроме того, в нем не находят отражения капитальные вложения и инвестиции, а также налоговые платежи предприятия. Поэтому принять данный показатель в качестве критерия принятия управленческих решений тоже не представляется возможным, ибо ошибка в данном случае может оказаться достаточно серьезной.
Остаются два показателя - балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия, которые полностью соответствуют духу и букве рыночной экономики, отражают реальный конечный результат производства на данном предприятии. Разумеется, более полно отвечает интересам не только предприятия, но и национальной экономики показатель чистой прибыли, в котором присутствуют налоговые платежи. Поэтому именно максимум чистой прибыли предприятия будет в дальнейшем рассматриваться как основной критерий принятия планово-управленческих решений на каждом конкретном предприятии.
Величину этого критерия можно представить в следующем виде

Пэ = N [(Ц - С + 4 Eн Kу + H)] ==> max, (2.1)

где, Пэ - годовая чистая экономическая прибыль, которая будет получена от реализации более совершенного управленческого решения;
N - годовой объем производства продукции по варианту;
Ц - цена реализации единицы продукции;
С - себестоимость единицы продукции;
Kу - удельные капитальные вложения, приходящиеся на единицу продукции (Kу = К : N);
Ну - удельные налоговые платежи на единицу продукции (Ну = Н : N);
Eн - нормативный коэффициент эффективности.
Оценивая каждый вариант планово-управленческого решения по формуле 2.1, можно определить лучший из них, который будет соответствовать требованиям установленного критерия. Тогда любой другой вариант плана будет заведомо хуже отобранного по установленному критерию, и в случае его внедрения приведет фирму к дополнительным затратам и к снижению чистой прибыли.
Такова должна быть типовая схема экономической оценки и принятия планово-управленческого решения из множества альтернативных вариантов. Однако в некоторых случаях от этой схемы могут быть определенные отклонения, зачастую возникающие на практике.

2.7. Выбор планово-управленческого решения
Итак, наличие обоснованного критерия отбора лучшего решения не дает стопроцентной гарантии того, что с его помощью можно всегда выбрать самый достойный с экономической точки зрения вариант планового решения. Дело в том, что наличие критерия оптимизации экономической системы есть условие необходимое, но не достаточное, чтобы обеспечить действительно наилучший вариант плана. Этому препятствует целый ряд объективных причин (производственные ограничения по используемым ресурсам, по технико-экономическим возможностям самого предприятия, а также ограничения рыночного и законодательного характера). Рассмотрим некоторые особо распространенные в практике деятельности предприятий ограничения, которые вносят существенные поправки при выборе вариантов планово-управленческих решений.
Прежде всего, укажем на такое ограничение, как производственная мощность предприятия. Сверх этой мощности выпуск продукции в принципе невозможен, и предприятие не сможет реализовать оптимальный план производства продукции, если таковой по своей величине окажется больше располагаемого потенциала. Поэтому поневоле придется сокращать план производства продукции против его оптимальной величины, доводя объем производства товара ниже уровня производственной мощности предприятия.
Следующий фактор, под действием которого снижается возможность производства продукции, - ограничения по различным производственным ресурсам, нередко возникающие в реальном производственном планировании. К таким ресурсам относятся: разнообразные материалы, которых недостает для принятия плана на уровне оптимальной производственной программы; инструмент; нехватка квалифицированной рабочей силы по отдельным профессиям и специальностям; отсутствие в нужном количестве комплектующих деталей, узлов, агрегатов, поставляемых предприятиями-смежниками; невозможность приобрести необходимое количество высокопроизводительного оборудования; отсутствие знаний в области прогрессивной технологии и ноу-хау; нехватка требуемых финансовых ресурсов. Серьезным ограничителем производства продукции может стать отсутствие достаточных заказов со стороны потребителей данного товара, у которых возникли трудности в области финансов, спроса на продукцию и пр.
Можно привести множество примеров разнообразных ограничителей производства продукции, действие которых не дает возможности выйти на уровень оптимальной производственной программы. Поэтому становится вполне очевидной необходимость выбора варианта планово-управленческого решения из множества альтернативных, ибо действующие ограничители почти всегда не позволяют использовать тот единственный вариант, который обладает признаком оптимальности.
Поскольку действующих в производстве ограничителей достаточно много, приходится вносить коррективы в производственную программу предприятия, которая будет существенным образом отличаться от оптимальной ее величины в сторону снижения. Поэтому для принятия лучшего планово-управленческого решения с учетом имеющихся ограничений нужно установить наиболее значимый ограничитель и по этому параметру определить величину производственной программы предприятия.
Проиллюстрируем это положение на следующем условном примере. Пусть расчеты показали, что оптимальная производственная программа составляет 1000 ед. продукции. В производстве действуют следующие ограничения:
• производственная мощность предприятия - 935 ед. продукции;
• производство по комплектующим - 928 ед. продукции;
• производство по имеющимся заказам - 915 ед. продукции;
• производство с ограничением по сырью - 905 ед. продукции.
Как видно из представленной информации, самое большое количество возможного производства продукции с учетом имеющегося ограничения по сырью - 905 ед., что несколько меньше оптимальной производственной программы предприятия. Следовательно, ограничения в производстве не только не дают в некоторых случаях выйти на оптимальный уровень производственной программы, но и вызывают определенные экономические потери в объеме производства продукции, в суммарной выручке предприятия, в его балансовой прибыли и в величине валового дохода.
Поэтому при выборе планового варианта производства надо одновременно решать вопросы по устранению узких мест на предприятии по всем направлениям возникших диспропорций в средствах производства, в материально-техническом обеспечении, в сбыте продукции и т.п.

2.8. Мотивация предпринимательской деятельности
Человеческая деятельность всегда обусловлена определенной мотивацией, т.е. каким-то конкретным интересом, удовлетворение которого побуждает индивида к определенным действиям с целью желательного или еще лучше - обязательного его достижения.
Разумеется, интересы могут быть разные, но в нашем исследовании речь будет идти об исключительно экономическом интересе.
Сам по себе интерес заключается в удовлетворении определенных потребностей, классификация которых в соответствии с теорией А. Маслоу и с учетом иерархии значимости для конкретного человека представляет собой следующую систему:
1) физиологические потребности, 2) безопасность, 3) социальные потребности, 4) уважение, 5) самовыражение.
Первые три позиции представленного списка потребностей отражают в совокупности экономические интересы. Поэтому остановимся на рассмотрении именно последних.
Перечислим основные показатели, которые в той или иной степени характеризуют экономические интересы конкретных предпринимателей независимо от того, какую организационно-правовую форму бизнеса они представляют:
• размер оплаты труда;
• величина валового дохода предприятия;

<< Пред. стр. 2 (из 18) След. >>

Список литературы по разделу