БОЛЬШАКОВ А С МEНEДЖМEНТ УЧEБНОE ПОСОБИE СПБ ИЗДАТEЛЬСТВО ПИТEР 2000 160 С 3

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):
• государственные (осуществляются государственными структурами);
• иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);
• частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных финансовых средств);
• производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);
• интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуальных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).
Качество плана зависит:
• от выбранной методологии и методик планирования;
• от выбора показателей планирования;
• от взаимодействия и единства органов планирования;
• от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

3.5. Принятие решений

Принятие решений - основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации Решения подразделяются на:
• организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);
• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);
• рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).
Решения могут приниматься:
• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
Выделяют следующие методы принятия решений:
• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);
• автократические с предварительными консультациями со специалистами;
• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,
• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);
• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;
• на основе экспертных оценок;
• на основе "мозгового штурма";
• на основе проведенного ситуационного анализа.
Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

3.6. Мотивация труда

Мотивация - это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:
1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика "кнута и пряника". Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.
2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).
3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).
Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным теориям мотивации относятся:
• теория А. Маслоу;
• теория К. Альдерфера;
• теория Д. Мак-Клелланда;
• теория Ф. Герцберга.
А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:
• физиологические потребности (голод, жажда);
• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;
• потребности в любви, сопричастности, общении;
• потребности в признании и самоутверждении;
• потребности в самоактуализации.
А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.
Самоактуализация - это высшая степень мотивированности человека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться - значит, стать тем человеком, которым индивид может стать, достичь максимальной степени реализации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:
• человек часто не знает о своих способностях, предназначении или таланте;
• человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);
• человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физических и др.).
По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.
В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:
• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);
• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);
• потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).
Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):
• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;
• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.
В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:
• потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);
• потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);
• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая - ради достижения целей).
Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой - способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:
• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) - заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;
• мотивирующие - возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.
Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.
К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель
Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция
партисипативного управления.
В соответствии с теорией ожидания Врума:
Мотивация = Ожидаемые результаты работы х
х Ожидаемое вознаграждение за работу х
х Значимость результата работы (валентность):
• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому
результату.
Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.
Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.
1. Сокращение собственных затрат энергии ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату").
2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).
3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.
5. Выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться").
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.
Модель Портера-Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.12).

В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.
Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.
В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:
• сложности цели;
• ее особенностей (ясность и определенность);
• выгодности (приемлемости) ее для индивида;
• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).
Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:
• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);
• внешних (оценка человека окружающими).
К недостаткам данной теории относят:
• слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);
• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;
• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;
• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.
В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:
• сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;
• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;
• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;
• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);
• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.
При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах (рис.13).
Отношение к ценностям организации
Область 1 ("преданный и дисциплинированный"): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.
Область 2 ("оригинал"): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.
Область 3 ("приспособленец"): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.
Область 4 ("бунтарь"): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.

3.7. Организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:
• организация (проектирование) работ;
• построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);
• построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.
Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:
• организацию рабочих мест;
• выбор технологии изготовления продуктов;
• снабжение производственного процесса;
• хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,
• управление запасами;
• охрана и безопасность труда и др.
В сфере управления всей организацией:
• подбор и расстановка кадров;
• продвижение кадров (система кадровой ротации);
• переобучение кадров;
• система стимулирования (мотивации) труда;
• делегирование властных полномочий;
• организация взаимодействий между подразделениями;
• организация общей системы снабжения;
• организация маркетинговой службы;
• организация системы сбыта;
• организация планово-финансовой службы и др.
Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.
В процессе работы руководитель должен:
• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);
• создавать атмосферу взаимного уважения;
• создавать в коллективе мотивационную среду;
• искать эффективные решения и компромиссы.
При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы (рис.14).
Сложность работы

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.
Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.
Виды деятельности подразделяются на:
• узкоспециализированные (с низким масштабом работы);
• широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).
Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1-2-3-4, см. рис.14).
Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:
• разнообразие видов деятельности;
• самостоятельность в принятии решений (автономность);
• уровень доведения работы до конца;
• уровень информированности работника о конечных результатах труда;
• удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками;
• удовлетворенность неформальными связями;
• удовлетворенность степенью контроля за работой.
Очень важно выявить позицию работника в матрице "как-когда-где" и взаимозависимость работы (рис.15).
Сложность работы

Взаимозависимость работ может быть:
• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками), рис.16;

• последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например производство автомобилей на конвейере), рис.17;

• связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с повторением процесса наоборот (взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции)), рис.18;

• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии), рис.19.

В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:
• целесообразно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);
• целесообразна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции на другую и как часто);
• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением);
• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.
Для решения этих проблем требуются исследование работы, проведение ее диагностики, к примеру по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие вопросы.
1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степени работа дает сотруднику возможность самостоятельно определить порядок ее выполнения)?

2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом) процессе?

3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений)?

4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь или благосостояние других людей)?

5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (уровень обратной связи)?

Дж. Хакман и Г. Олдхэм предложили формулу, по которой можно рассчитывать общий балл обогащения содержания работы (мотивирующий потенциальный балл):

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы. Эффективность работы технологической системы зависит от:
• технологических (производственных) процессов;
• физических условий работы;
• сложности производственных процессов;
• скорости (ритма) исполнения работы.
Социальная система включает:
• индивидов;
• рабочие группы;
• руководство;
• коммуникации и кооперацию субъектов системы.
Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот. Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью модераторов. Модераторы - средства, позволяющие менеджеру привести в равновесие технологическую и социальную системы. Решение данной задачи предполагает:
• установление ролей (ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих противоречий в процессе труда);
• установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания и технологическую необходимость;
• максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый работник должен быть на "своем" месте).
К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:
• внешняя среда;
• технология работы;
• стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);
• стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;
• выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и децентрализация);
• качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).
Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения (рис.20).

Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:
• складывающейся (наименее сложная организация);
• последовательной (организация средней сложности);
• связанной (организация средней сложности);
• групповой (наиболее сложная организация).
Выбор технологии зависит от знания:
• степени структурированности работы (высокая, низкая);
• ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.);
• определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем).
Эффективное функционирование организации предполагает:
• определение степени централизации управления;
• осуществление департаментализация;
• решение вопросов масштаба управляемости и контроля;
• решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;
• разделение и специализацию труда;
• эффективные коммуникации и координацию усилий;
• распределение прав и ответственность;
• определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.
Рассмотрим каждое из направлений.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:
• размеры организации;
• вид бизнеса (предпринимательства);
• качество кадров;
• степень разделения труда;
• стремление частей организации к самостоятельности;
• долевое распределение капитала и финансовые интересы;
• организационная культура;
• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.
ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:
• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
• по функциям (например, типовая функциональная структура "кадры", "финансы", "снабжение", "разработка продукта", "маркетинг", "планирование", "производство", "сбыт"; основной ее недостаток - возможность возникновения "эффекта бутылочного горла", когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);
• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);
• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);
• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);
• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
• матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);
• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу "каждая с каждой").
МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл.1).
Таблица 1
Уровень организации Штучное производство Массовое производство Опытное производство Высшее звено управления 4 7 10 Нижнее звено управления 23 48 15 Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться "закону 7 плюс-минус 2", т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 21а, 216).
Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис.22).
Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям:
• горизонтальному (например, последовательно "снабжение-планирование-производство-сбыт");
• вертикальному (по уровням иерархии организации).
Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:
• затрудняет видение общей цели организации;
• приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;
• порождает различия микрокультур труда.
Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.
КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:
• рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);
• рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);
• линейные (реализующие отношения "начальник-подчиненные");
• функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

• косвенные (например, инспектор отдела кадров-начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто имеют место через "голову руководителя организации", вредят делу и не подкрепляются полномочиями);
• формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);
• неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).
Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис.23, 24, 25):

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис.26).

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:
• движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);

<< Пред. стр. 3 (из 6) След. >>

Список литературы по разделу