<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 Введение
 Если в человеческой жизни есть две верные вещи - смерть и налоги, то в бизнесе ими являются конкуренция и скандалы. Любая компания в тот или иной период своего развития сталкивается с негативными отзывами на телевидении и в печати. Однако сам факт неотвратимости скандалов еще не означает, что их ужасных последствий для торговой марки нельзя избежать, если не подготовиться заранее и не наделать ошибок в процессе устранения проблем.
 Например, название Exxon напомнит любому взрослому человеку о крушении Exxon Valdez и об отсутствии какой-либо реакции компании на известие о разливе миллионов галлонов нефти, когда ее супертанкер сел на мель вблизи побережья Аляски. Другая компания, Perrier, на долю которой одно время приходилось 45% американского рынка импортной минеральной воды, до сих пор не полностью оправилась от последствий инцидента 1990 г., когда в ее бутылках были обнаружены следы бензола. Угроза для здоровья потребителей, как сообщалось, была минимальной, чего нельзя сказать о возникшем у потребителей устойчивом недоверии к марке "Perrier".
 Торговые марки подобны пасхальным яйцам Фаберже. Создание и развитие брендов требует невероятных усилий, а для того чтобы нанести непоправимый ущерб их репутации, достаточно одного неловкого движения. Из чего следует, что устранение последствий скандалов является одной из наиболее тонких и важных задач любого бренд-менеджера.
 Основное правило звучит так: гораздо проще и дешевле сделать компании "прививку от скандала" заранее, чем искать спасительное "лекарство" в самый его разгар.
 Торговая марка это судьба
 Рассмотрим невероятно популярную в США войну в Персидском заливе. Конечно, у нас, американцев, были веские причины считать, что действия Саддама Хусейна представляют собой непосредственную угрозу нашим национальным интересам. Но мне кажется, существовал еще один немаловажный фактор: у С. Хусейна был очень плохой "бренд". Проявлениями его можно считать усы а-ля А. Гитлер и невероятное тщеславие (портретами диктатора был оклеен весь Багдад). Но самое главное - это имя, на слух напоминающее нечто среднее между "содомией" и совсем уж неприличным словом. Стали бы мы бомбить Ирак, если бы его руководитель носил имя Уинстон? Возможно, что и нет.
 Торговая марка - это ваш крест. Ее характер определяет последствия, которые будет иметь для вас любая негативная информация. Один и тот же скандал может "изувечить" одну торговую марку, но лишь "поцарапать лицо" другой.
 Следовательно, необходимо формировать положительные установки публики в отношении вашей компании еще до того, как в них возникнет реальная потребность. Для этого существует миллион способов, от создания качественных товаров и реализации цивилизованной политики возврата до финансовой поддержки вызывающих интерес общественности мероприятий и корпоративной благотворительности. Компания/о/ш Hancock, например, получила от журналистов "полцарства" за спасение "Бостонского марафона" и за такие филантропические программы, как "Лето новых возможностей", когда дети из неблагополучных семей получают временную работу в наших офисах. Образ доброжелательной компании, который John Hancock создает на Олимпийских играх и в своей телерекламе, помог нам относительно безболезненно пережить один серьезный скандал, о котором я расскажу чуть позже.
 Если вам не удалось заблаговременно создать марке достойный имидж, то к тому моменту, когда все будут считать вас жадным маньяком, вам вряд ли удастся что-либо изменить.
 Какими бы искренними ни были намерения короля бросовых облигаций Майкла Милькена, превратившегося после обвинений в инсайдерских операциях в изрядного филантропа, пресса посчитала их очевидной РR-акцией. Жаль также, что Б. Гейтс отдал распоряжения о выделении на корпоративную благотворительность миллиардов долларов лишь в 1999 г., когда Министерство юстиции США всерьез взялось за Microsoft, а не несколькими годами раньше. Возможно, вступление в ряды филантропов никак не отразилось бы на исходе антимонополистического расследования. Но Microsoft наверняка удалось бы смягчить негативную реакцию покупателе'й, конкурентов, сотрудников и дистрибьюторов.
 
 Если в период относительного спокойствия вы успеете совершить положительно воспринимаемые публикой поступки и ваша марка будет пользоваться хорошей репутацией, то когда произойдет скандал - а он обязательно произойдет, - у вас будет хоть какая-нибудь защита. Потребители, акционеры, а также все те, кто живут за счет корпораций и от кого зависят сами корпорации - аналитики с Уолл-стрит, журналисты, инспектирующие органы, - могут жестко критиковать вас, но они как минимум оставят вам возможность исправиться.
 Дело в том, что взаимосвязи между людьми и торговыми марками подобны отношениям между супругами. Если они строятся на доверии и уважении, отдельные ошибки не способны разрушить взаимопонимание. Это важно, поскольку умные компании на одни и те же грабли дважды не наступают. "Дорогая, - можете сказать вы, - я лгал тебе, но дай мне шанс, и такого больше не повторится". И вы можете, можете получить желаемое. С другой стороны, если в ваших отношениях всегда присутствовали недоверие и подозрение, а то и холодность и пренебрежение, самый незначительный промах может оказаться роковым. И не важно, что вы будете сокрушаться и искренне просить прощения. "На выход с вещами". И вашу марку выставили за дверь.
 Пожалуй, величайшим примером защищенного бренда можно считать Б. Клинтона. Несмотря на всю сопровождавшую скандал с М. Левински шумиху, рейтингу президента США ничто не угрожало. Если кто и пострадал в деле об импичменте, так это враги Б. Клинтона из республиканской партии. Причина проста. Большинство американцев одобряли пусть и не безгрешную деятельность Б. Клинтона на посту президента. Для себя они решили, что человек-бренд "Клинтон" им очень нравится. А поскольку его никогда не обвиняли в супружеской неверности - в 1992 г., еще до выборов, Б. Клинтон сам фактически признался в телепередаче "60 минут", что изменял своей жене, - скандал на сексуальной почве не мог разрушить выстроенную на профиците бюджета, сильной экономике и реформе социального обеспечения репутацию.
 Другими словами, Б. Клинтон заблаговременно обеспечил себе прощение. Любому владельцу марки или бренд-менеджеру следует внимательно изучить его опыт.
 
 Не позволяйте врагам определять вашу позицию
 Хотелось бы верить, что столь успешным разрешением скандала Б. Клинтон был обязан анализу ошибок М. Дукакиса, точнее его провальной президентской кампании 1988 г. В последние месяцы этой кампании я принимал в ней участие в качестве рекламного директора. На выборах 1992 г. члены команды Б. Клинтона оказались достаточно умны, чтобы не повторять сделанных нами ошибок, однако рассказать об этой истории более подробно, думаю, все же стоит.
 По существу, выборы 1988 г. были обычным соперничеством двух торговых марок. Неважно, что к тому моменту Дж. Буш-старший уже почти восемь лет был вице-президентом и выполнял важные поручения Рональда Рейгана. Опросы все равно показывали, что американцы рассматривают вице-президента как ("почетного гостя" на торжественных похоронах, как бюрократа, который ждет не дождется ухода (в той или иной форме) своего президента. В сознании общественности Дж. Буш имел неопределенный статус, равно как и губернатор М. Дукакис, новичок на общенациональной политической сцене.
 В соответствии с правилами маркетинга, существуют всего три способа самоопределения. Можно быть лучше, можно быть дешевле или можно атаковать. То же относится и к политике, с той лишь разницей, что на самоопределение "бренду" отводятся не годы, а месяцы.
 В 1988 г. в штабе Дж. Буша решили перейти в наступление и очень грамотно его осуществили. Не было никакой широкомасштабной кампании. Первые удары предвыборного штаба республиканцев были нанесены по населению Техаса. Началось все с демонстрации политических роликов о позиции М. Дукакиса в отношении покупки, продажи и владения оружием. Затем в разных уголках США в эфире стали появляться ролики .с информацией о Вилли Хортоне, зарезавшем мужчину и изнасиловавшем его невесту во время увольнительной из тюрьмы в штате Массачусетс в период, когда его губернатором был М. Дукакис. После того как первые атаки прошли незамеченными для всевидящего ока агентств по мониторингу масс-медиа, сторонники Дж. Буша постепенно распространили их в масштабах всей страны.
 Когда летом 1988 г. в предвыборном штабе М. Дукакиса наконец-то обратили внимание на действия конкурентов, "сильные демократического мира" посчитали появления антирекламных роликов малозначительными единичными случаями.
 Они приходили и уходили, появлялись на экране и исчезали. А поскольку ролики носили подстрекательский характер, были весьма задиристыми, эксплуатировали страх белого населения в связи с ростом преступности в различных группах национальных меньшинств (следовательно, содержали элемент расизма), в штабе М. Дукакиса решили, что ничего серьезного они собой не представляют.
 Раскрыть глаза на глупость занятой демократами позиции мне помог один благотворитель из Техаса, человек огромных размеров, бывший техасский рейнджер. Однажды в воскресный день мы обсуждали с ним позиции М. Дукакиса в Техасе. Он сказал: "Вы не понимаете. Да, не все верят, что Дж. Буш родом из Техаса. Беда в другом. Все уверены, что этот маленький, низенький, смугленький грек Дукакис хочет стать президентом Соединенных Штатов, чтобы отнять у нас оружие и позволить преступникам насиловать наших женщин. Поэтому политика спасения секвойи, которую вы продвигаете, нас, техасцев, прямо скажем, не интересует".
 Мой собеседник интуитивно понимал одно из ключевых правил маркетинга: не позволяйте вашим врагам определять ваши позиции. Потому что если вы позволите позиционировать себя в негативном свете, на ваши положительные черты никто не обратит внимания. Иначе говоря, никому нет дела до ваших тревог относительно сохранения секвойи, если вас уже считают лучшим другом преступников.
 Самое большое заблуждение относительно кампании М. Дукакиса состоит в том, что выборы он проиграл якобы из-за своей ; неспособности нанести ответный удар по противнику. На самом деле все было гораздо сложнее. Проблема не в том, что из-за атак республиканцев наш кандидат утратил имидж настоящего мачо. Истинные трудности состояли в том, что его превратили в субъект, которого следует опасаться, в идентификации его позиции. Мы не смогли дать М. Дукакису положительного определения и не сумели уклониться от отрицательного со стороны штаба республиканской партии. Именно эта, отрицательная позиция и закрепилась в сознании избирателей за нашим кандидатом. Реклама на десять миллионов долларов в последние недели предвыборной гонки и правильная идея относительно того, что М. Дукакис, в отличие от Дж. Буша, был "на вашей стороне", - позволили нам добиться повышения рейтинга, но не настолько, чтобы мы смогли выбраться из вырытой для нас республиканцами могилы.
 Б. Клинтон и его люди не собирались допустить повторения событий, поэтому в его кампании присутствовала знаменитая "бригада быстрого реагирования", готовая после появления любых обвинений доказать в следующем же выпуске теленовостей их несостоятельность. Главный стратег предвыборной кампании демократов Дж. Карвилл говорил обо всем этом так: "Правило № 1: публика не может отреагировать на отсутствующую у нее информацию. Если люди слышали что-то одно, они не могут знать другого, чего вы им не говорили".
 Иными словами, чтобы перехитрить распускающего негативные слухи врага, необходимо определенное смирение. Вы можете считать свою репутацию безупречной, но публика этого не узнает, пока вы во всеуслышание не заявите об этом. Вы можете считать обвинения в свой адрес оскорбительными и лживыми, или правдивыми, но не имеющими отношения к делу, или настолько глупыми, что на них даже не стоит обращать внимание, но, опять же, публика этого не узнает, пока не познакомится с вашим мнением. Всякий раз, когда назревает скандал, необходимо подавить самолюбие и дать объяснения. Однако сплошь и рядом применяется подход М. Дукакиса: владельцы торговых марок самоуверенно отказываются отвечать на какие-либо обвинения в свой адрес.
 Компания Monsanto, например, в конце 1990-х гг. с высокомерием профессионала восприняла развившиеся в обществе
 
 страхи относительно генетически модифицированных продуктов и последствий их употребления в пищу. Тем самым она позволила активистам зеленого движения превратить себя в заклятого врага всего живого - в "МонсатанУ", производителя франкенштейноподобных продуктов. Я не могу судить о качествах генетически измененных продуктов, зато могу судить о качестве связей с общественностью, а они у Monsanto бьши "ниже плинтуса". Компания яростно сопротивлялась намерениям узаконить необходимость специальных ярлыков для генетически модифицированных продуктов питания. Monsanto даже пригрозила подать в суд на молокозаводы, которые сообщали на упаковках об отсутствии в молоке модифицированного гормона роста крупного рогатого скота, который она выпускает. Аргументация: такая маркировка выставляет безопасные продукты в зловещем свете.
 Что действительно выглядит зловеще, так это отказ в предоставлении современным образованным потребителям необходимой для нормального выбора информации. Многие потребители выросли на картинках из журнала "Life Magazine" с изображением детей, родители которых употребляли талидомид. Их невозможно убедить в том, что потребление квазинатурального продукта, вроде способной противостоять ядам против сорняков сои с измененной ДНК, безвредно для здоровья. Во всяком случае, только заявлений типа: "Поверьте, это безопасно" со стороны компании, зарабатывающей на модифицированной сое миллионы долларов, явно недостаточно.
 Вместо того чтобы создавать атмосферу доверия, Monsanto пыталась делать вид, будто ничего не происходит.
 Неудивительно, что попытки компании контролировать информацию обернулись против нее самой. Страны Европейского Союза отказались иметь дело с генетически модифицированными продуктами. Американские фермеры начали сторониться генетически измененных культур, так как экспортировать их невозможно, а крупные внутренние покупатели, такие как корпорации H.j. Heinz, Gerber и Frito-Lay, прекратили их закупки. К тому же в начале 2000 г. в Конгресс США поступил проект закона об обязательной маркировке продуктов с генетически измененными ингредиентами.
 В 1998 г. глава компании DuPont, другого крупного производителя модифицированных семян, на одном из выступлений сказал: "Негативное общественное мнение усугубляется восприятием, в соответствии с которым мы, биотехнологическая промышленность, зачастую ведем себя так, как будто опасения потребителей лишены всяких оснований и являются следствием невежества". Умри, но лучше не скажешь.
 Даже когда опасения потребителей в самом деле являются следствием невежества, попытки игнорировать их не имеют оправданий. В 1993 г. несколько пожилых американцев выступили с заявлением о том, что они нашли в банке с "Diet Pepsi" шприц, после чего в прессе появились десятки аналогичных сообщений. Надо отдать должное PepsiCo: компания отнеслась к обвинениям со всей серьезностью. Одним из ее самых эффективных антикризисных шагов стало распространение видеокассет с записями высокоскоростного процесса изготовления банок с прохладительными напитками, исключающего всякую возможность проникновения внутрь посторонних предметов и веществ. Пленку продемонстрировали телекомпании всей Америки. Страхи потребителей вскоре рассеялись, случаи "обнаружения" шприцов посчитали дурной шуткой, а нескольких особо активных "пострадавших" даже арестовали. Pepsi удалось предотвратить появление затяжных негативных эффектов.
 
 Очевидно, что развитие интернета привело к тому, что и без того относительно мягкие требования традиционных масс-медиа к достоверности информации еще более снизились. Сегодня негативные отзывы о вашей торговой марке могут беспрепятственно дойти до тысяч, даже миллионов людей. В 1999 г. жертвой порожденных в интернете слухов пал дезодорант для тканей "Febreze" компании Procter&Gamble: якобы от него умирали домашние животные. Имела место настоящая дезинформация, так как никаких доказательств того, что в составе дезодоранта содержатся вредные для животных вещества, не существовало. Тем не менее компания-производитель открыла специальный web-сайт, посвященный опровержению слухов, заручилась поддержкой Общества защиты животных и Американского общества борьбы с насилием над животными, а также нанесла на упаковку продукта надпись о его безопасности. А ведь ее конкуренты в лице "Resolve" и "Clorox FreshCare" готовы были воспользоваться ситуацией и уже начали предлагать купоны, объявляющие о безопасности их продукции для домашних питомцев.
 Многие подобные слухи существуют сами по себе, и всем нам доводилось их слышать. То в гамбургерах "McDonald's" обнаружатся черви, то производители пива "Coors" поддерживают нацистов, то вдруг окажется, что "Mountain Dew" негативно влияет на мужскую потенцию. Профессор Гэри Алан Файн, автор книги "Производство слухов: роль секса и денег в современных легендах" ("Manufacturing Tales: Sex and Money in Contemporary Legends"), описывает так называемый "эффект Голиафа": историями и сплетнями в подавляющем большинстве случаев обрастают самые крупные или наиболее уважаемые в отрасли корпорации. Рассуждая о многочисленных слухах вокруг McDonald's, Г. Файн пишет: "В сравнении с тем, что истории о Burger King, второй по величине сети ресторанов фаст-фуд, практически отсутствуют, их количество поражает... Корпоративное лидерство McDonald's не оставляет места рассказам о других компаниях".
 Другими словами, чем крупнее торговая марка, тем вероятнее возникновение не имеющих ничего общего с действительностью слухов или историй о ней. Согласно Г. Фаину, своей живучестью подобные легенды обязаны общественной потребности в них. "Мы не можем открыто обсуждать наши связанные с деятельностью крупных корпораций страхи, - утверждает Г. Фаин в интервью "Orlando Sentinel" в 1993 г., - относительно того, что они могут нас отравлять. Окружающие сочтут нас параноиками. Зато никто не в силах запретить рассказывать знакомым и близким "правдивую" историю о том, что "в сандвиче KFC оказалась крыса!"".
 Современные потребители выросли на Уотергейте, скандале с ДДТ, аварии на АЭС Three Mile Island и истории с крушением танкера Exxon Valdez. Они испытывают недоверие ко всем крупным организациям, и об этом ни в коем случае нельзя забывать. Получается, что известность торговой марки - палка о двух концах. С одной стороны, популярность помогает пережить скандал, с другой - как громоотвод молнии притягивает к себе различные подозрительные истории.
 Мы имеем дело с извечной проблемой "царя горы". Публика любит наблюдать за падением великих. Что уж говорить о масс-медиа?
 Отсюда следует единственный вывод: если вы обладаете известной торговой маркой, с которой происходит нечто негативное, вы обязаны взять ситуацию под контроль. Если обвинения безосновательны, докажите свою правоту. Но не думайте, что необоснованность слухов гарантирует вашу неуязвимость. Вспомните о бедняге М. Дукакисе. Он отнюдь не собирался выпускать на свободу убийц и насильников, но тогда, в Техасе, об этом никто не знал.
 
 Не увиливайте. И не позволяйте увиливать юристам
 На каждое, подобное тому что случилось в 1971 г. с производителями супа "Bon Vivant", происшествие (пообедавший банкир умер от ботулизма, и через три недели после инцидента компания объявила о банкротстве) приходится тысяча более затяжных, годами терзающих фирмы скандалов.
 Скорее всего вам доводилось слышать жалобы отдельных покупателей на качество ваших товаров или читать в газетах статьи об использовании на ваших фабриках недопустимых методов труда или о дискриминации в офисах. Возможно, на вас несколько раз подавали в суд, и всякий раз вам удавалось втихую уладить дело. И каждый раз вы думаете, что проблема решена. Отрицание - могучая сила как в жизни, так и в бизнесе. Однако скандал очень часто действует, как скрытый яд, коварно проникающий в общественное сознание. Постепенно он лишает вашу фирму дееспособности, так как все большее число потребителей и дистрибьюторов начинают задумываться о том, что дыма без огня не бывает.
 И вы незаметно становитесь "номером два" на рынке, или ваши магазины переезжают из наиболее престижных, верхних этажей торговых центров в подвальные помещения, или ваши товары начинают продаваться с огромными скидками. Но может быть и так, что вы все замечаете и понимаете, однако, учитывая невероятно высокую цену признания проблемы, принимаете решение рискнуть и оставить все как есть. Добровольный отзыв продукта с рынка или признание требующей судебного вмешательства ошибки обходится в сотни миллионов долларов. Возможно, вы боитесь финансового удара или не желаете публичного разглашения информации. Тогда в споре на тему "что делать?" победят финансисты и юристы, придерживающиеся позиции "ничего не тратить" и "ничего не разглашать".
 Если вам не удастся исправить ситуацию, количество инцидентов будет только нарастать. Затем в один прекрасный день их число достигнет критической массы и ваша история окажется на первой полосе "New York Times", соответствующие органы предложат вам начать выплату компенсаций, а курс акций и объем продаж полетят в тартарары. В итоге вы сохраните доход на пару-тройку месяцев, чтобы потом поспешно "похоронить" свою торговую марку.
 Да, сильный бренд способен защитить глупую компанию в случае скандала, но безответственную фирму не спасет ничто. Если вы откровенно признаете свою вину, потребители и инвесторы простят вас. Но за утаиванием, прикрытием или увиливанием всегда следует суровое наказание.
 Упомянутый ранее случай с "Perrier" как нельзя лучше демонстрирует долгосрочные последствия неискренности руководства для торговой марки. Когда в 1990 г. ученые из штата Северная Каролина обнаружили в воде "Perrier" следы канцерогенного вещества бензола, компания настойчиво заявляла, что проблема ограничена несколькими разливочными линиями и только на территории Северной Америки. Принятие желаемого за действительное, не иначе, особенно если принять во внимание стоимость всемирного отзыва продукта. Компания даже попыталась максимально сузить проблему, обвиняя во всем единственную пропитанную в бензоле тряпку. При этом, как писала газета "Washington Post", руководители Perrier уже знали истинную причину, которая заключалась в несвоевременной замене фильтров, использовавшихся для очистки воды от неизбежно содержащихся в ней бензолов. Несоблюдение технологических норм и привело к заражению всей произведенной в тот период воды, предназначавшейся отнюдь не только для Америки. Лабораторные тесты в нескольких странах Европы подтвердили наличие бензола в продававшейся там воде "Perrier". Компания тут же превратилась в предмет всеобщего негодования, поскольку явно пыталась водить европейских потребителей за нос. Perrier организовала всемирный отзыв "недоброкачественной" продукции, но до сих пор так и не избавилась от репутации небезопасной марки. Естественно, что ее конкуренты не сидели сложа руки и захватили часть принадлежавшего "Perrier" рынка. В начале 2000 г. доходы марки все еще были на 40% ниже, чем в 1989 г.
 История с "Perrier" попала во все учебники, но, как ни невероятно это звучит, еще находятся компании, руководство которых, по-видимому, разучилось читать. Так, в 2000 г. в США разразился скандал вокруг продукции компании Firestone. Как оказалось, в жаркую погоду протекторы некоторых моделей шин
 
 "Firestone", предназначавшихся главным образом для внедорожников "Ford Explorer", могли отслаиваться, что приводило к полному разрушению шины. На компанию обрушились сразу две плохие новости: во-первых, по заявлениям представителей Ford, жалобы на проблемы с шинами начали поступать в Firestone еще в 1997 г. Во-вторых, до начала отзыва в автокатастрофах по причине разрыва шин "Firestone" погибли более 100 человек. Теперь уже не важно, чем была вызвана замедленная реакция Firestone - осознанным ли желанием не признавать свою вину или отсутствием систем проверки безопасности продукции. Компания не смогла защитить конечных пользователей, и это главное.
 В аналогичных случаях опасность заключается не только в низком качестве конструкторских разработок, но и в бесчувственном отношении к потребителю со стороны компании в целом. Через несколько дней после начала отзыва шин "Firestone" один владелец шинного магазина рассказал журналисту "Wall Street Journal": "Месяц назад одна дама купила у нас ведущую модель шин "Firestone". Недавно она вернулась и попросила снять эти шины с ее автомобиля". Неважно, что у нее не возникало проблем в процессе эксплуатации. Дама больше не доверяла торговой марке, и все тут.
 Если вы даете потребителям повод подумать, что вы жертву^ ете их здоровьем ради собственного материального благополучия, вашей марке конец. Поэтому если есть хотя бы малейший шанс, что негативная информация о вашей продукции будет воспринята близко к сердцу - другими словами, что потребитель подумает: "О Боже, на месте пострадавшего от этой марки мог бы быть Я", - пришло время предлагать свою помощь и брать на себя ответственность.
 По-настоящему умные компании, конечно, распознают признаки возможного скандала задолго до того, как он станет достоянием общественности. Например, южноафриканская компания De Beers, поставляющая на рынок две трети всех необработанных
 
 алмазов, ощутила потенциальную возможность для общественного негодования в связи с так называемыми кровавыми алмазами, деньги от продажи которых шли на финансирование кровопролитных гражданских войн в Анголе, Сьерра-Леоне и Конго.
 Не дожидаясь, пока возмущенные потребители начнут при каждом упоминании ее имени срывать с пальцев обручальные кольца, De Beers взяла ситуацию под контроль и решила разорвать отношения со всеми, кто так или иначе бы связан с этими алмазами. В 2000 г. компания объявила о предоставлении письменных гарантий на все партии алмазов о том, что камни происходят не из раздираемых внутренними распрями стран Африки. Кроме того, De Beers создала новый логотип, позволяющий отличить свои "политкорректные" камни от алмазов сомнительного происхождения. Таким образом, компания сумела и сохранить свою репутацию незапятнанной, и создать новый отличительный признак для своих алмазов.
 Быстро и правильно улаженный скандал может способствовать продвижению торговой марки. Классическим примером тому является "Tylenol". В 1982 г., после гибели семи человек от неизвестно как оказавшегося в капсулах "Extra-Strength Tylenol" цианида, можно было предположить, что марка мгновенно исчезнет с прилавков аптек. Однако быстрая реакция родительской компании Johnson & Johnson дала ясно понять, что интересы потребителей для нее - превыше всего. Компания обратилась к широкой публике с просьбой воздержаться от употребления ее продукции до окончания расследования. Хотя всё погибшие были жителями Чикаго, Johnson & Johnson провела общенациональный отзыв всех капсул "Tylenol". Компания приостановила рекламу и прекратила производство препарата в капсулах, а спустя некоторое время вернулась на рынок с новой полностью безопасной упаковкой.
 Отзыв продукта стоил компании $100 млн, однако в долгосрочной перспективе оказался наилучшим из всех возможных маркетинговых шагов, причем как для покупателей "Tylenol", так и для акционеров Johnson & Johnson. Сегодня потребители настолько доверяют препаратам марки "Tylenol", что в сумме они занимают наибольшую долю, 25% рынка болеутоляющих средств.
 
 Можно убежать, но нельзя спрятаться
 За развитием одного из постоянно возникающих скандалов мы в John Hancock следили с особым вниманием. Я имею в виду происшедший в середине 1990-х гг. инцидент с методами продаж в сфере страхования жизни (когда некоторые агенты убеждали владельцев страховых полисов с накопленными денежными суммами приобретать более дорогие полисы). Во многих случаях локупатели не догадывались, что тем самым они тратят накопленные суммы, или же верили словам агентов о скором превышении дивидендов над выплатами. Главной же целью инициаторов таких продаж было получение комиссионных.
 В нашей компании менеджеры выявили подобные случаи несколько раньше. Мы не только уволили недобросовестных агентов, но уже в 1992 г., задолго до многих наших конкурентов, в John Hancock был внедрен корректирующий механизм - независимый от отдела продаж совет по этике, в обязанности которого входили разработка этических стандартов для продавцов и разрешение спорных ситуаций. На следующий год деятельность нового отдела была расширена. Отныне он должен был изучать разрабатываемые отделом реализации инструктивные материалы и обучать агентов этике продаж. Дабы исключить возможность применения практики продажи дорогих полисов взамен более дешевых, мы изменили структуру комиссионных вознаграждений. Поэтому в 1995 г., когда John Hancock была включена в коллективный иск к страховым компаниям, мы практически не пострадали. Конечно, некоторые из наших агентов допускали ошибки, мы их признали и тем самым свели ущерб для торговой марки к минимуму.
 Одному из наших конкурентов, однако не повезло. По собственному признанию фирмы, в начале 1990-х гг. она не сумела положить конец недобросовестной практике продажи страховых полисов. Позднее, когда регулирующие органы начали проверку, а держатели полисов подали иски, фирма только распалила страсти, протестуя против всех предъявленных ей обвинений.
 Здесь имела место классическая ошибка при выборе линии поведения в скандальной ситуации. Вы сознаете свою неправоту, но надеетесь избежать последствий собственной оплошности и поэтому не желаете брать на себя всю ответственность. Однако против вас работают закон, инспекции, масс-медиа, и постепенно ваша марка предстает перед потребителями во все более и более негативном свете. В конце концов вы понимаете, что убежать-то вы убежали, а спрятаться не смогли. Своим упорством вы не добились ничего, кроме того, что скандал растянулся на годы; в то время как признав вину и определив меры, направленные на исправление ситуации, вы могли бы оперативно устранить проблему.
 Пытаясь выйти сухим из воды, наш конкурент совершил традиционную ошибку: в самый разгар скандала вокруг недобросовестных методов продаж фирма начала широкомасштабную рекламную кампанию. Она пыталась убедить аудиторию в своей надежности, тогда как газетные заголовки утверждали обратное. Другими словами, раз обманув потребителей, руководство решило продолжать в том же духе. Существует огромная разница между отношением публики к словам редакторов и журналистов о вас как о компании и ее восприятием ваших заявлений о самих себе. Пытаясь доказать свою правоту, вы можете только ухудшить мнение о себе. После инцидента с шинами у руководства Firestone хотя бы хватило ума свернуть празднование 100-летней годовщины компании.
 Казалось, наш конкурент не понимал, что на кону оказалось будущее его торговой марки. В период с 1994 по 1999 гг., когда в США наблюдался значительный подъем экономики, объем продаж страховых полисов у этой фирмы сократился на 35%. У John Hancock за тот же период объем продаж страховок вырос на одну треть, а в 1999 г. мы вошли в составленный газетой "New York Times" список 100 величайших торговых марок XX в. И все потому, что мы сумели убедить людей в нашей отзывчивости к их нуждам. Какими бы ни были намерения фирмы-конкурента, ей это определенно не удалось.
 Неправильное поведение в скандальной ситуации чревато прежде всего тем, что как бы правильно вы ни организовали свою работу, в будущем недоверие потребителей может сохранятся весьма длительное время. Годы спустя большая часть потребителей забудет детали скандального случая, но, глядя на ваш товар на прилавке, они будут испытывать неприятные ощущения. Ваша марка может на десятки лет погрузиться в пучину недоверия. И никогда не подняться на поверхность.
 На создание сильной торговой марки порой уходят десятилетия. Для полного же "растворения" ее репутации бывает достаточно 30 дней негативной пропаганды. Не допускайте, чтобы это произошло с вами. Делайте все возможное, но защищайте свою торговую марку от возможных скандалов. А если скандал все же случится, используйте его как возможность продемонстрировать исключительную честность своего бренда.
 Допустили ошибку - признайте ее и компенсируйте причиненный ущерб. Вы невиновны - докажите свою правоту и продолжайте работать.
 
 Правило 8
 Дистрибьюторы должны быть рабами вашего бренда
 
 
 Введение
 
 Если вдуматься, американские потребители, в сравнении с поставщиками товаров и услуг, были, а в некоторых случаях и сейчас практически лишены рыночной власти. Конечно, присущий Америке дар предпринимательства всегда работал на стороне потребителей, однако вместе с тем они находились в зависимости от своего географического положения. США - очень большая страна. Прежде чем потребитель мог купить какой-либо товар, кто-то должен был захотеть заняться его продажами в определенном районе или регионе.
 130 лет назад это означало, что если американец не был жителем крупного города, он, скорее всего, отправлялся за покупками в универсальные магазины. Если приближалась зима и ему требовалось пальто, а в магазине продавались какие-либо пальто каких-либо размеров, он, скорее всего, совершал покупку (за деньги или по бартеру, в обмен, скажем, на овцу), не обращая внимания ни на ее вес, ни на качество товара, ни на цену, да еще горячо благодарил продавца.
 В конце XIX в. с появлением почтовых каталогов Montgomery Ward и Sears был сделан гигантский шаг вперед. Даже жители такого Богом забытом городка, как, например, Таксон, получили возможность выбора пальто нескольких стилей и размеров. Возможно, чтобы успеть к зиме, заказ необходимо было размещать еще весной, но сама возможность покупки вызывала у потребителя чувство глубокой благодарности.
 Затем в Америке начали распространяться истинные универмаги, а у потребителей появились личные автомобили. Универмаги предлагали всего понемногу, т. е. выбор в каждой конкретной категории товаров был невелик. Но это ничего не меняло, поскольку основная масса американцев скорее всего даже не знала, что еще можно купить. Они приобретали то, что было, и говорили "спасибо".
 Вскоре пришло время супермагазинов, "убийц категорий". Здесь под одной крышей можно было найти товар любой сколько-нибудь известной марки. К этому следует добавить стеллажи с коробками до самого потолка, бесконечно длинные проходы, а также немногочисленных и не слишком компетентных продавцов. И все равно, если в магазине имелась необходимая американцу вещь, он забывал про уровень сервиса и в душе благодарил фирму-продавца. Параллельно развивалась торговля по почтовым заказам, но, по сути, это была игра в лотерею. Если имя потребителя оказывалось в нужном списке рассылки и к наступлению холодов он получал необходимый каталог с необходимым пальто, что ж, он мог сделать заказ и сказать "спасибо".
 И наконец, с появлением интернета "спасибо" потребителя приобрело свое истинное значение.
 
 Интернет и освобождение потребителей
 Наберите в поисковой системе название любого товара, и вы получите на выбор с десяток поставщиков. Расстояния перестали быть барьером. Вы можете заказать понравившуюся вещь в магазине на другом конце планеты, затратив на это не больше усилий^ чем на поход в близлежащий торговый центр. Вы можете выбирать, где совершить покупку: в дорогом специализированном магазине, предлагающем только самое лучшее и редкое, или на дешевом складе, где есть только наиболее ходовые товары, но при этом самые низкие цены, или у какого-нибудь "промежуточного" дистрибьютора. Наиболее прозорливые из онлайновых торговцев заметили кое-что ускользнувшее от внимания владельцев традиционных магазинов из кирпича и бетона: при недостатке времени и богатстве выбора торговая марка полностью зависит от качества впечатлений от покупки.
 Торговой маркой коммерческого сайта Amazon.com является отлаженная дистрибуция. Определенно, Amazon не совершала никаких переворотов в книготорговле, предложив потребителям те же приятные мелочи, что присутствуют в любом хорошем книжном магазине. Ни в "персональных" рекомендациях, ни; в подробных описаниях продаваемых книг, ни в рецензиях Amazon нет ничего особенного. Успех книгопродавца объясняется высочайшей эффективностью компании как поставщика, а для сделавших выбор покупателей это самое ценное. Впечатления от покупки на сайте Amazon - огромнейший выбор, возможность разыскать редкие книги, заказ одним щелчком мыши, вкладывающий в понятие "импульсной покупки" новый смысл, быстрая доставка - все это радости налаженной системы распределения. Вы получаете в точности то, что хотите, затратив на это минимум усилий.
 Руководство компании достаточно сообразительно, чтобы понять: эта простота и есть главное отличие торговой марки "Amazon". Именно поэтому она подает в суд на другие фирмы, копирующие ее технологию заказа одним щелчком мыши. Именно поэтому в канун рокового для многих э-торговцев Рождества 1999 г., когда большинство коммерческих сайтов не смогли выполнить свои обязательства перед покупателями, менеджмент Amazon перестраховался и вложил крупные средства в создание запасов и выполнение заказов, лишь бы не разочаровывать своих клиентов. Тогда, возможно, компания понесла убытки, но зато обеспечила своей торговой марке долгосрочную защиту.
 До сей поры розничная торговля в интернете представляет собой борьбу за получение прибыли, борьбу, в которой уже потерпели поражение многие э-магазины. Однако как же заблуждаются традиционные фирмы, которые в связи с увеличивающимися показателями банкротств верят в свою неуязвимость перед оперирующими со скоростью света интернет-компаниями или отказываются от адаптации своих систем распределения под нужды и желания потребителей! Потребители уже совершают покупки на Amazon.com, и у вас нет никаких шансов снова выстроить их в очереди в свою кассу.
 
 Конец эпохи комиссионеров
 Раньше производители обладали одинаково большой властью и над продаваемыми марками товаров, и над потребителями. Какого дистрибьютора ни возьми - магазин игрушек, страховое агентство, автомобильного дилера или супермаркет, - везде действовал один и тот же принцип: они отвечали за выход товара в свет. И если торговая марка не оказывалась настолько известной, чтобы люди приходили в магазин, били кулаком по прилавку и грозно спрашивали: "Почему у вас нет такого-то продукта?", на руках у дистрибьюторов оставались все козыри.
 Они имели возможность решить судьбу вашей марки, просто задвинув ее на нижнюю полку магазина или разместив ее в темном углу. Они обладали способностью выторговать у вас огромные скидки за каждую проданную единицу товара, тем самым уменьшая прибыль производителя до нуля. Они могли решить продавать вашу марку, но в слишком малых количествах, так чтобы вы смогли окупить накладные расходы. Они заявляли: "Если товар будут брать, мы закупим у вас крупную партию". Отнюдь не "железная" гарантия, но и остановить производство вы не могли. Потому что если производителю повезло и его марка оказалась успешной, а у него не оказывалось достаточного объема готовой продукции, дистрибьюторы могли просто уничтожить поставщика.
 Разумеется, дистрибьюторам выгодно обладание как можно более эксклюзивными правами на продажу фирменных товаров, и они нередко консолидировали усилия, предлагая поставщикам работать по их правилам или остановить производство.
 Вот так целые отрасли продвигали свою продукцию на рынок откровенно ненавистными для потребителей способами. Классическим примером является автомобильная промышленность. До появления таких онлайновых торговцев автомобилями, как Autobytel.com и CarsDirect.com, дилеры могли заставить вступить в торг до поводу цены любого посетителя салонов, даже тех, кому был неприятен сам факт торговли. Потребители вынуждены были вести "переговоры", не зная одной очень важной составляющей стоимости автомобиля: затрат дилера. Получить информацию об автомобиле можно было только у продавца, доходы которого определялись количеством реализованного дополнительного оборудования, и не важно, нуждался в нем покупатель или нет.
 Публика была настолько недовольна установившимися порядками, что в 1999 г. агентство/. D. Power and Associates охарактеризовало 33% новых покупателей автомобилей - самую большую и самую молодую группу - как "вооруженного противника". Ее оружием стала полученная благодаря интернету информация о собственных затратах дилеров, источником неприязни - вынужденная необходимость общения с продавцами-ловкачами в автосалонах. Эти потребители относятся к дилерам не более как к владельцам автостоянок, где можно забрать выбранный, приобретенный, оплаченный и застрахованный с помощью интернет-услуг новый автомобиль.
 До появления интернета организации из многих других отраслей, такие как страховые компании, брокеры, туристические фирмы, тоже продавали свои продукты в основном силами заинтересованных в комиссионном вознаграждении - немалом вознаграждении! - продавцов. Аргументировалось это так: продукт слишком сложен, чтобы потребители покупали его сами, поэтому его необходимо "продавать". Успехи и доходы продавцов-посредников зависели от двух вещей. Во-первых, от того, предлагает ли компания-поставщик другие способы приобретения ее товара. Во-вторых, от отсутствия у потребителей информации о наличии других возможностей и истинной стоимости услуг посредников.
 Первое условие готовности марок-поставщиков ограничивать свою систему распределения продажей через комиссионеров в настоящее время постепенно теряет былое значение. Интернет предложил новое правило игры: продавай товар так, как того хочет потребитель, или за тебя его реализует кто-то другой. Даже компания Merrill Lynch, живой символ традиций брокерского дела, увидела "письмена на стене" и предоставила клиентам возможность вести операции с ценными бумагами в режиме реального времени.
 
 Второе условие, обеспечивавшее существование столь персонализированного способа дистрибьюции, как продажа товаров через посредников, тоже постепенно исчезает. С развитием интернета эпоха наивных потребителей канула в Лету. Потребители более не нуждаются в "услугах" продавца, потому что, решая совершить покупку, они уже знают, чего хотят.
 Новые, информированные потребители голосуют своими компьютерными "мышами". Многие старые марки приходят в ужас, понимая, что перед покупкой чего-либо потребитель теперь в первую очередь думает: "А нельзя ли обойтись без общения с продавцом?".
 Будем смотреть правде в лицо: массовый исход комиссионеров имеет достаточные на то основания. Торговля изначально стремилась ограничить ваш выбор, потому что работала на компанию-владельца торговой марки, или потому что была связана с ней договором, или потому что одна из марок предложила более высокие комиссионные. Продавец "Chevrolet", к примеру, не стал бы предлагать вам "Ford", даже если эта марка в большей степени соответствовала вашим потребностям. Даже если бы в распоряжении имелось 150 марок товаров, продавец не мог знать их все достаточно хорошо, чтобы дать покупателю квалифицированный совет. А поскольку вознаграждение продавцов зависит от объема совершенных сделок, а не от долгосрочного удовлетворения потребностей клиентов, они продавали все, что могли.
 Трудно пользоваться интернетом и не задуматься о том, сколько покупок в своей жизни мы совершили бы по-другому, имей мы доступ к информации и возможность отказаться от "помощи" продавца. Начать можно еще с купленной родителями сразу после нашего рождения кроватки. Интернет вызвал всплеск "сожаления о прошлых покупках"; справедливо это или нет, но виноваты в нем продавцы и комиссионная система оплаты. -
 Конечно, массовому переходу потребителей на виртуальное общение способствовали не только комиссионеры, но и их прямая противоположность, наемные работники с почасовой оплатой. Впервые я наблюдал данный феномен еще в 1970-х гг., когда начали появляться первые банкоматы. Предполагалось, что клиенты будут пользоваться ими во время перерывов в работе банков. Однако стоило установить такую машину, как к ней выстраивалась огромная очередь, причем и в рабочее время банка тоже. Служащие же банков скучали у себя за стойками. Банки были шокированы, узнав, что при наличии выбора клиенты предпочитают общение с "автоматическими кассирами".
 Разумеется, потребители не дураки и их выбор обоснован рядом причин. Автомат, как правило, не вызывает у них повышения кровяного давления. "Обслуживание покупателей", хотя и является магическим заклинанием американского бизнеса, часто не имеет необходимой финансовой поддержки. Многие компании не задумываются о том, что их работникам необходимы стимулы для обслуживания клиентов на высоком уровне. Величина заработной платы сотрудников зависит от количества проведенных на работе часов, а не от числа удовлетворенных покупателей. Кто из нас не пытался привлечь внимание клерка, в совершенстве владеющего умением не замечать покупателей? Повторяя слова Мохаммеда Али, клиенты ведут бой с тенью, в котором тень выигрывает. Этот прием он применил в бою с Джорджем Форманом в 1974 г. М. Али держался вблизи канатов и защищался от ударов "боксировавшего с тенью" Дж. Формана, пока тот не выдохся, а потом отправил соперника в нокаут. Вот так и некоторые клерки ждут, пока у вас не закончатся силы и вы, плюнув, хлопнете дверью.
 
 Очень многие фирмы ведут себя так, как будто число их потребителей сродни количеству песчинок на пляже. Если тысяча-другая покупателей навсегда ускользнут сквозь пальцы - не беда, найдутся другие. У такого подхода всего один недостаток: если усложнить жизнь достаточно большому числу людей, вы потеряете не только их самих, но подмоченной окажется ваша репутация. Вы причините своей торговой марке такой вред, от которого она может и не оправиться.
 Очевидно, в ближайшем будущем такая судьба уготована некоторым супермагазинам. Они предлагают широкий выбор товаров и привлекательные цены, но посещение этих заведений напоминает поход в "Сумеречную зону". Вы скорее найдете там Рода Стерлинга, нежели реально способного помочь вам работника. В этих магазинах царит невероятный.хаос. Некоторые товары упрятаны так высоко на полках, что достать их без помощи сотрудника магазина невозможно, а персонал не отличается многочисленностью. Даже если вы найдете продавца, лишь 1 из 10 сможет ответить на ваши вопросы. Вдобавок ко всему в супермагазинах вечно не хватает кассиров, поэтому даже когда у вас кончается терпение, покинуть заведение оказывается не так-то просто.
 Потребители терпят подобное обращение лишь до тех пор, пока у них не появляется выбор. И в большинстве случаев за кулисами уже стоят другие, лучшие дистрибьюторы, готовые выйти на сцену и сорвать аплодисменты.
 Умные торговые марки не расстраивают своих покупателей
 Представьте: вы приезжаете в незнакомый город, заходите в свой отель и говорите клерку: "Я бы хотел выпить "Coca-Cola". Не подскажете, где я могу ее купить?". А вам отвечают: "Она продается только в киоске на пристани. Возьмете такси?".
 Какова вероятность того, что вы не откажетесь от своего желания, даже если для его осуществления требуется получасовая поездка на автомобиле? Не слишком высокая, не так ли? Компании Coca-Cola известно об этом, и ее сеть распределения настолько широка, что для покупки напитка обычно достаточно пройти не более 10 метров. Конечно, если вы покупаете напиток в киоске, то стандартная бутылка обойдется вам в 35 центов, а если в ресторане, то в $3,50, но окончательный выбор Coca-Cola оставляет на ваше усмотрение.
 Аналогичный путь выбирают многие умные компании, такие как Charles Schwab, Staples, The Gap. Они позволяют потребителям самостоятельно принимать решения о том, как, где и когда они будут приобретать необходимые им товары и услуги.
 
 В начале 1990-х гг. мы ejohn Hancock решили, что нет смысла навязывать людям строгие правила совершения покупки. Как и у большинства наших конкурентов в то время, практически весь наш бизнес основывался на собственных страховых агентах. Однако единственный канал распределения не позволял нам удовлетворять нужды и потребности всех потенциальных покупателей наших полисов. Поэтому мы решили отказаться от попуток привлечь клиентов в свои отделения, а сделать ряд шагов навстречу потребителям. John Hancock будет везде, где людям удобно приобрести страховку.
 Мы начали продавать свои полисы через банки, страховых брокеров, службы финансового планирования и наисовременнейшую страховую фирму M-Group. Мы также организовали прямые продажи по телефону и в интернете, в том числе на популярных финансовых сайтах Quicken, Quotesmith и др. Разница была налицо. В 1991 г. продукты John Hancock продавали 5000 страховых агентов, а в 2000 г. - 66 000 финансовых профессионалов всех родов и мастей.
 Столь агрессивная диверсификация распределения не могла не привести к проблеме, которую (спасибо интернету) в настоящее время пытаются устранить множество фирм, от звукозаписывающих компаний до автозаводов. Ее культурное название - "конфликт каналов", фактическое - гнев и возмущение со стороны традиционных дистрибьюторов, воспринявших наше решение об использовании новых каналов как уступку конкурентам. А уж если, прости Господи, мы решаем продавать полисы напрямую, то соперниками становимся мы сами.
 Поначалу на John Hancock сыпались знакомые многим" фирмам обвинения и угрозы: "Люди никогда не будут совершать покупки без живого общения", "Мы больше не собираемся с вами работать".
 Но мы были непреклонны. Мы убедили своих агентов, что покупатели, которым удобнее пользоваться другими каналами, в любом случае не представляют для них интереса (в отличие от сильной страховой компании с растущим объемом продаж).
 Затем мы приступали к реформированию сбытовой сети, с тем чтобы она состояла из современных, ценных для покупателей дистрибьюторов. Мы сделали их более независимыми и позволили продавать продукты других компаний. Кроме того, агентам были даны стимулы к углублению своих познаний в области финансов. Интернет-революция учит не столько тому, что люди не нуждаются в индивидуальном обслуживании, сколько тому, что они не желают платить за сервис, от которого не получают реальной пользы.
 Диверсификация распределения оказалась правильным шагом. Если бы мы продолжили продавать страховки силами одних лишь агентов, то в период с 1991 по 1999 г. неизбежно произошло бы снижение объемов продаж. Однако в связи с ростом популярности альтернативных каналов мы за тот же период времени смогли добиться двукратного увеличения показателей реализации. Начиная с 1991 г. страховой бизнес John Hancock растет в пять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.
 Делайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить прибыль традиционным поставщикам, но не становитесь их заложниками.
 В некоторых случаях, напротив, целесообразно ограничить распределение. Например, если вы являетесь компанией наподобие Tiffany & Co. и ваш успех зависит от окружающей ваши товары атмосферы эксклюзивности. Компании-производителю мягких игрушек Ту удалось на время создать ауру ценности вокруг своего, в сущности, бесполезного товара. Она продавала свои игрушки исключительно в небольших специализированных магазинах, к тому же выпускала их ограниченными партиями.
 Но если ваш продукт не отличается престижностью и уникальностью, единственный результат высокомерной стратегии распределения - введенные в заблуждение покупатели. Современные потребители всеми средствами стремятся приобрести симпатичные им марки, и сопротивляться им бессмысленно.
 
 Примиритесь со своими возможностями
 Интернет прочно вошел в нашу жизнь, и все старые марки устремились в этот Колизей посмотреть на происходящие в нем бои "гладиаторов". Причем многие из них не понимают, что они оказались не на трибунах, а на арене. Ошибки в виртуальной реальности могут обернуться травмами в реальном мире. Компания Toys "R" Us, пожалуй, лучше других знает, как не надо конкурировать на современном рынке, а также, к счастью, как исправить ситуацию.
 Как и многие другие родители с маленькими детьми, в 1999 г. я был очень признателен Toys "R" Us за создание электронного магазина, поскольку получил возможность покупать подарки к Рождеству, не выходя из дома. Чтобы привлечь пользователей на свой сайт, компания сделала несколько выгодных предложений, на одно из которых попался и я: купите на $100 и получите игрушку Tickle Me Elmo бесплатно. Моему сыну очень нравилась Tickle Me Elmo, так что раздумывал я недолго.
 На следующий день после Дня благодарения я попытался зайти на сайт Toys "R" Us и получил ответ, что он перегружен и следует повторить попытку попозже. Когда я наконец попал на сайт, я с трудом смог найти нужную мне игрушку. Я ввел в поисковом окне слово "Пух", но система не обнаружила ни одного предмета с таким именем. Возможно ли, чтобы Toys "R" Us не продавала игрушечных Винни-Пухов? Да нет, скорее сайт не понимает сокращенных названий. Я ввел "Винни-Пух и его друзья" и получил список того, что хотел. Но и тут все было не так просто. У одних игрушек были только описания, у других - только изображения, поэтому найти ту, что рекламировалась по телевизору и понравилась моему сыну, я так и не смог. Пока я размышлял, web-сайт выдал: "Ваше время вышло!", и меня отключили. И так три раза.
 Впрочем, мои страдания на toysrus.com - ничто по сравнению с тем, что выпало на долю примерно 5% совершивших-таки покупку пользователей. 21 декабря им пришло уведомление о том, что компания не сможет вовремя доставить заказанные к Рождеству игрушки. В итоге группа адвокатов подала на Toys "R" Us коллективный иск за причиненный многим детям и родителям моральный ущерб - невыполнение рождественских обещаний. Хорошая реклама для компании-продавца игрушек? Я так не думаю.
 В августе 2000 г. Toys "R" Us наконец-то примирилась со своими возможностями и поручила все свои онлайновые операции Amazon.com. Последняя согласилась взять на себя все сложные аспекты э-дистрибьюции - обслуживание покупателей, выполнение заказов и складирование, - a Toys "R" Us оставалось лишь поставлять необходимые игрушки. Взамен Amazon получила известнейшую марку игрушечных магазинов, с помощью которой она может привлечь на свой сайт новых покупателей. Думаю, в скором времени мы станем свидетелями многих подобных "браков" между традиционными торговыми марками и носителями высоких технологий.
 Дело в том, что многим старым маркам самостоятельный выход в интернет оказывается не под силу. Бизнес не имеет ничего общего с призывом на военную службу, и привлечь сливки общества, специалистов по компьютерным технологиям, в традиционные фирмы очень непросто. Вот если у вас есть высокотехнологичный партнер, тогда поиск талантов существенно облегчается. Даже такая могучая компания, как Wal-Mart, и та привлекла к созданию своего Web-сайта венчурную фирму Accel Partners из Силиконовой долины, а управление онлайновыми операциями поручила "мозговому тресту" Palo Alto из Калифорнии, а не собственной штаб-квартире в Арканзасе.
 Очевидно, в будущем э-коммерция будет предлагать все больше и больше онлайновых сенсорных впечатлений'. Уже сейчас покупатель может рассматривать трехмерные изображения автомобилей, включая дизайн салонов. Не за горами появление web-сайтов, позволяющих совершить виртуальную пробную поездку на понравившейся потенциальному покупателю модели. Очевидно также, что подобные разработки будут предлагать отнюдь не традиционные компании, которых больше волнуют существующие границы технологических возможностей, но не их расширение, а специализирующиеся на высоких технологиях фирмы. Умные же "традиционалисты" будут заключать с ними взаимовыгодные альянсы.
 В 1999 г. компания John Hancock оказалась перед выбором: потратить $100 млн на превращение johnhancock.com в коммерческий сайт или стать партнером появившихся в последнее время онлайновых фирм с полным набором финансовых брендов (так называемых агрегаторов), а деньги использовать на другие нужды. Мы решили создать альянсы с высокотехнологичными партнерами и поручить сбытовые операции им. Решение оказалось самым что ни на есть правильным. Крупнейшие финансовые сайты Quicken и Quotesmith стабильно признаются лучшими страховыми марками. На начало 2000 г. в интернете продавалось 60% всех наших полисов срочного страхования жизни.
 Впрочем, двумя указанными web-сайтами мы не ограничивались. Мы не стали гадать, какие сайты выживут в долгосрочной перспективе, и заключили соглашения со всеми, какими только могли, страховыми интернет-компаниями. Как некоторые бизнес-организации, поддерживающие сразу всех участников политической гонки. Им все равно, кто победит, главное гарантировать себе прикрытие.
 В какой-то момент мы поняли, что наш сайт был бы не в состоянии конкурировать с "агрегаторами". Потребители все активнее требуют выбора среди нескольких торговых марок, а также объективности в их подаче. Они предпочитают иметь дело с "финансовыми супермаркетами", а не с эксклюзивными поставщиками. Этим объясняется и невероятный успех таких торговых сайтов, как schwab.com, и появление в арсенале знаменитой финансовой компании Fidelity более 300 взаимных фондов разных фирм вместо нескольких собственных.
 Приняв решение о расширении сети наших каналов распределения, мы поступили весьма прозорливо: John Hancock в первую очередь производитель, а уж потом дистрибьютор страховок. Мы поняли, что разумнее будет поручить продажу другим и сконцентрироваться на своих сильных сторонах: разработке инновационных продуктов, модификации их в соответствии с запросами различных дистрибьюторов и коммуникациях с потребителями относительно нашей торговой марки.
 В условиях современной жестокой конкуренции многим брендам будет нелегко добиться успеха в качестве производителя и дистрибьютора одновременно. Тот, кто выберет что-то одно, значительно облегчит себе работу со структурой издержек и технологиями, а также поиск ответов на вопросы о том, какие товары следует предлагать рынку и в какие моменты времени. Некоторые компании (Sears, например) осознают, что являются главным образом дистрибьюторами, а не производителями, и потому не могут позволить себе продавать только собственные торговые марки. А многие выполнявшие функции дистрибуции компании, такие как John Hancock, наоборот, обращаются к новым каналам распределения, занимая по отношению к их участникам позиции производителей.
 
 Создание спроса на свою торговую марку позволяет подчинить себе дистрибьюторов
 
 Несомненно, интернет, ослабляя хватку традиционных дистрибьюторов, подарил свободу многим торговым маркам. Но, как это ни парадоксально, в то же время интернет заставляет компании передавать контроль над распределением своей продукции третьим, высокотехнологичным фирмам, способным осуществлять дистрибуцию как никогда эффективно. Однако одну вещь производители ни в коем случае не должны никому уступать - мы имеем в виду поддержку и развитие своей торговой марки.
 Сильный бренд - единственное оружие, способное изменить баланс власти между дистрибьюторами и производителем в сторону последнего. Контраст в отношении дистрибьюторов к известным и малоизвестным маркам налицо, и доказательства тому представлены в любом универмаге.
 Например, стеллаж с трусами "Calvin Klein" всегда находится в идеальном порядке. Почему? Потому что в них одеты Марки Марк и Антонио Сабато-младший, а также многие другие дорогие модели в дорогой рекламе.
 Нет, эти товарищи не осуществляют мониторинг состояния стоек с продукцией Calvin Klein. С их помощью компания создает спрос на свое нижнее белье, а продавцы обязаны соответствовать запросам покупателей. Продавцы знают, что в случае беспорядка на стеллаже Calvin Klein произойдут три вещи. Первое: покупатели, пришедшие в магазин специально за одеждой от Calvin Klein, будут недовольны, и они останутся без комиссионных. Второе: они получат взбучку от менеджера отдела. Третье: попадись беспорядок на глаза представителям Calvin Klein, и над магазином разверзнутся хляби небесные. Проблем же с бельем под частными марками практически не бывает, поэтому соответствующие прилавки и выглядят, как тряпичный рынок в странах третьего мира.
 
 Решив использовать свою торговую марку для создания потребительского спроса, вы неожиданно для себя обнаружите, что отношения с дистрибьюторами начинают складываться в вашу пользу. Поскольку дистрибьюторы готовы продвигать вашу марку, исчезает необходимость отдавать им большую часть своего дохода. Наоборот, это вы можете требовать от них выполнения определенных обязательств. Например, выбрать для своей продукции более прибыльные прилавки и проводить в магазинах свои рекламные акции.
 В далеком уже 1987 г. Марта Стюарт занялась дизайном некоторых товаров для супермаркетов Kmart, однако, как ни старалась, так и не смогла добиться рекламы своих постельных и столовых принадлежностей. Позднее ее торговая марка превратилась в один из величайших брендов 1990-х гг. Неожиданно ее товарам нашлось место и на лучших прилавках, и в новых отделах магазинов Kmart, и в их рекламе. Если раньше М. Стюарт просила председателя совета директоров Kmart о поддержке своей линии товаров, то теперь она стала давать советы следующему председателю и открыто заявила, что хотела бы быть членом совета. В ответ на это руководство Kmart попробовало поставить М. Стюарт "на место", сославшись на нежелание вводить поставщиков в совет директоров. Хотя М. Стюарт, что очевидно, является уже не просто одним из десятков тысяч производителей. Теперь это имя, отличающее Kmart от конкурирующих торговых сетей. Лично я считаю, что М. Стюарт не успокоится относительно своего присутствия в совете директоров компании, и добиться своего ей поможет всемирно известный одноименный бренд.
 Наличие сильной марки позволяет привлечь к ее распространению даже тех, кто никогда этим не занимался. Фармацевтические компании, например, решили отказаться от обхаживания утративших былые величие и влияние врачей и обратиться относительно отпускаемых по рецептам лекарств непосредственно к потребителям посредством телевизионной и печатной рекламы. Неважно, что такие препараты имеют узкое предназначение, особые правила приема, побочные эффекты, показания и противопоказания к применению. Производители с успехом превращают их в бренды, и потребители спрашивают в аптеках конкретные лекарства. Например, благодаря беспрерывной телерекламе препарат против аллергии "Claritin" стал самым продаваемым за всю историю его производителя (компания Schering-Plough) продуктом.
 Хороший брендинг оказывает на дистрибьюторов двойное воздействие. Во-первых, если ваша кампания по продвижению торговой марки окажется достаточно привлекательной для потребителей, люди будут приходить в магазины и спрашивать: "А почему у вас нет такого-то товара?". Достаточно нескольких таких вопросов, и большинство дистрибьюторов будут бояться не продавать вашу марку. Во-вторых, сильная торговая марка оказывает на дистрибьюторов такой же психологический эффект, как и на потребителей. Они будут стремиться заполучить ваш бренд, потому что это, как им кажется, будет способствовать повышению престижа магазина. Торговцы будут гордиться тем, что потребители ассоциируют их с владеющей популярной маркой компанией-производителем.
 Несмотря на огромный выбор каналов распределения, создать грамотную стратегию дистрибуции несложно, если следовать двум правилам. Во-первых, продавайте свои товары так, как ваши целевые потребители хотят совершать покупки. А во-вторых, ваши коммуникации должны быть настолько привлекательными для потребителей, чтобы дистрибьюторы стали рабами вашей торговой марки.
 
 Правило 9
 Вслед за торговой маркой - на "землю обетованную"
 
 
 Введение
 Всякий раз, когда кто-нибудь из итало-амёриканцев спрашивает меня: "Откуда вы родом?", я сознательно не называю г. Ютика, штат Нью-Йорк, в котором я вырос. Я говорю, что родился в крохотном городке Горгоглионе, провинция Матера, в области Базиликата, Италия - место, откуда в действительности эмигрировали в США мои дедушка с бабушкой.
 Удивительно, что мы, американцы во втором и третьем поколении, образованные люди, определяем свое отношение к другим, руководствуясь родовыми связями наших пра-пра-родителей, всю жизнь проживших в небольших поселениях и враждовавших между собой на протяжении последних восьми-девяти сотен лет, не меньше.
 Казалось бы, к нашей современной жизни это соперничество ни имеет никакого отношения. И тем не менее те поселения стали для нас клеймом, отличительной торговой маркой. В среде итало-американцев они помогают нам лучше понимать друг друга и определяют неформальную общественную иерархию. "Выходцы" из Флоренции ставят себя выше римлян, римляне чувствуют превосходство над неаполитанцами, а неаполитанцы, в свою очередь, над сицилийцами. Такая ощутимая "связь веков" прослеживается не только итало-американцев, но и среди греко-американцев, и выходцев из Ирландии, а также среди "дочерей американской революции". Феномен живучести столь древних связей еще раз подтверждает центральную роль торговых марок для человека как личности.
 Конечно, для большинства людей название Горгоглионе ничего не говорит, зато другие марки выглядят гораздо внушительнее. Все мы являемся коллекциями торговых марок, от названий колледжей и университетов, в которых мы учились, до брендов нашей обуви. Причем значимость этих "товарных" марок за последние 50 лет значительно возросла. Этническая или расовая принадлежность, вероисповедание, происхождение, место рождения - в Америке все это постепенно отходит на второй план. Даже такие индикаторы статуса, как одежда, и те утратили свою выразительность - спасибо миллиардерам в мятой одежде из Силиконовой долины. Теперь общество в целом определяет личность человека по его делам. Это значит, что самая лучшая из имеющихся у человека марок вполне может оказаться брендом компании, на которую он работает, который становится одним из главных факторов нашего единства с другими людьми, а также одной из главных составляющих нашей личности.
 Вот почему на любой вечеринке первый вопрос незнакомому, человеку всегда звучит так: "Чем вы занимаетесь?". При этом возможность дать ответ с чувством гордости за свой род деятельности намного важнее, чем признают большинство из нас.
 Таким образом, компании с сильными торговыми марками обладают несколькими огромными преимуществами перед остальными игроками рынка:
 Получить их "членские билеты" стремятся наиболее талантливые люди.
 Их бренды помогают работникам концентрироваться и принимать решения.
 Их торговые марки мотивируют сотрудников к достижению более высоких результатов труда.
 Такие компании добиваются успеха не просто потому, что их торговые марки оказывают значительное воздействие на внешнюю потребительскую аудиторию, но и потому, что они воздействуют на внутренний "рынок", на сотрудников, продавцов и дистрибьюторов.
 
 Лучшие кадры стремятся работать на лучшие бренды
 На вопрос О самых главных критериях выбора рабочего места большинство людей ответят следующее: зарплата, качество предлагаемой должности в плане содержания деятельности и престижа, условия труда. Однако наиболее способные кадры готовы пожертвовать одним, - а может быть, и всеми тремя - из этих критериев ради возможности "общения" с лучшей торговой маркой.
 Например, в Бостоне, "родном" городе John Hancock, попасть на работу в компанию Fidelity Investments крайне сложно - ее руководство предъявляет очень высокие требования к кандидатам. Однако Fidelity стабильно набирает самых лучших работников. Причина проста - это лучший в своей сфере бренд. А раз речь зашла о престижном "пруде", люди готовы не просто смириться с требовательными боссами, но и стать более мелкой рыбкой, чем в каком-нибудь другом "водоеме". За время работы в Citibank, крупнейшем банке США, я видел, что в эту организацию приходят работать невероятно талантливые люди. В других компаниях они могли бы претендовать на должности вице-президентов, но в Citibank иерархическая пирамида была настолько высока, что зачастую они не попадали даже в среднее управленческое звено. Компания могла позволить себе избавиться от двух главных менеджеров отдела, а на следующий день, глазом не моргнув, назначить двух новых из числа сотрудников. На работу в Citibank стремились попасть лучшие из лучших.
 Кроме того, ведущим брендам, как правило, не приходится тратиться на поиск лучших кадров. Не так давно в "New York Times Magazine" была опубликована статья "Нулевая безработица" ("0% Unemployment"). Ее автор, обозреватель отдела культуры Давид Брукс, обратил внимание на необычайную скудость рынка труда в г. Мэдисон, штат Висконсин. Многие расположенные в,нем компании пытаются привлечь новых работников, предлагая фондовые опционы и бесплатные услуги горничных, тогда как Sub-Zero, производитель дорогих холодильников, вообще не испытывает проблем с поиском рабочей силы, воспитывая в своих цехах целые поколения работников. Д. Брукс делает вывод: "Мы в очередной раз убеждаемся в важности репутации... Компании со статусом имеют большое преимущество в подборе кадров".
 
 В 2000 г. журнал "Fortune" провел интересное сравнение. Было подсчитано число претендентов на рабочее место в двух группах компаний: одни входили в список "Сто лучших фирм с точки зрения работника", а другие - в список "Десять лучших фирм с точки зрения потребителя" (Microsoft, Dell, Intel, Wal-Mart). Компании, вошедшие в первую группу, отличались дружественным отношением к работникам, во вторую - маркетинговой и операционной доблестью. Угадайте, какая группа собрала больше всего претендентов на вакантные рабочие места? Лидеры рынка одержали верх и над фирмами, отдавшими приоритет отношениям с персоналом, с общим счетом 26 заявлений о приеме на работу против 13.
 
 Желающие устроиться на работу люди руководствуются несколькими соображениями. Сам факт работы на лидера рынка производит на окружающих впечатление. Немалую роль играет и рабочая атмосфера. Поскольку успешные компании имеют возможность привлекать лучших работников, складывающиеся в них коллективы отличаются, как правило, динамизмом, отсутствием бюрократизма, стремлением к выдвижению новых идей.
 Но что самое главное, известные компании представляют собой лучшие места для дальнейшей карьеры. Каждый хочет иметь подобную строчку в своем резюме, ведь резюме - не просто изложенный в хронологическом порядке опыт работы, но и собрание более (или менее) известных марок, от которого зависит ваша личная привлекательность как кандидата.
 Когда работодатель смотрит в резюме и видит, что вы работали на Citigroup, Disney, Coca-Cola или Microsoft, вы неожиданно становитесь звездой. Возможно, вы не блещете особыми способностями. Достаточно одного факта работы в одной из компаний-лидеров, и место будет вашим. Например, редактору предоставляется на выбор две кандидатуры: один - талантливый журналист, работает в региональной газете, а другой - посредственный репортер из "New York Times". В подавляющем большинстве случаев на работу будет принят человек из "Times". Нечестно? Да. Но и считать ошибочным предположение, в соответствии с которым в лучших компаниях работают лучшие кадры, тоже нельзя.
 Для самой компании с известным брендом данная ситуация выглядит странно, своего рода выбором Фауста. Можно нанимать лучших работников за меньшие деньги, иногда на менее значимые должности, можно нагружать их работой - и все потому, что они хотят указать вашу компанию в своем резюме после увольнения.
 Что правда, то правда: мы живем в мире с чрезвычайно мобильной рабочей силой. Стремящиеся к карьерному росту сотрудники вряд ли будут работать на вас всю свою трудовую жизнь. Да и для вас отсутствие текучести кадров не всегда выгодно, потому что именно так люди превращаются в бюрократов. Мы в John Hancock пытаемся создать культуру, в которой было бы одинаково важно и работать в компании, и иметь возможность сказать: "Я работал в John Hancock". Фактически, речь идет о тестировании качества торговой марки. Мы не ждем, что наши лучшие работники останутся с нами навечно. Мы просто хотим, чтобы и после ухода они считали нас великой компанией.
 Известные бренды привлекают не только наиболее талантливых сотрудников, но и лучших дистрибьюторов. Все без исключения продавцы одинаковы в одном: они твердо уверены, что в сравнении с другими факторами их личный вклад в совершение сделки является наиболее важным. В какой-то мере это действительно так. Но продавцам известно еще кое-что. Очень трудно вызвать интерес покупателя, если ты не представляешь компанию с солидной репутацией. Если за вашими плечами стоит известная торговая марка, продавцы будут жаждать работать на вас, будут держаться за свое место и терпимее относиться к таким второстепенным недостаткам, как определенная медлительность.
 Кроме того, к сотрудничеству с вами будут стремиться лучшие розничные торговцы, так как наличие в залах их магазинов вашей марки будет способствовать повышению их репутации и привлечет других крупных партнеров. Преимущества могут быть огромными, Например, если сразу двум компаниям с одинаковой закупочной способностью необходимо изготовить печатную продукцию, типография, скорее всего, выберет заказчика с более известным брендом.
 
 Наличие сильного бренда упрощает принятие сложных решений
 Компании с сильными торговыми марками могут позволить себе вещи, которые другим фирмам не под силу. Дело тут не только в различном качестве персонала, но и в том, что наличие развитого бренда значительно упрощает принятие решений на всех уровнях.
 Предположим, ваша компания должна принять решение о разработке нового продукта. Необходимо определить, какой именно товар разрабатывать и сколько времени и денег на это выделить;
 Естественно, если решение принимать вам, вы проведете опрос будущих участников процесса разработки. У всех у них будут свои веские "за" и "против". И у каждого будет определенное мнение относительно планов руководства. Причем не факт, что вы его узнаете.
 К несчастью, чем более высокий пост вы занимаете, тем больше правды от вас скрывают. Подчиненные считают более разумным утаивание своих слабых мест или лесть в ваш адрес. Патологическими лгунами они могут и не быть, а вот яростными защитниками своих отделов или подразделений - наверняка. Несколько таких "защитников" могут сообща полностью окутать дымовой завесой "поле боя".
 Продавцы, например, всегда хотят получить новый товар как можно быстрее, по очень низкой цене, с максимально широким набором функций и само собой с наибольшим комиссионным процентом. Они будут утверждать, что при иных условиях продать товар будет невозможно, и отказываться от принятия на себя каких-либо обязательств. Разумеется, они продадут его и с меньшим количеством функций, и получат достаточные маржу и прибыль, но зачем говорить об этом сейчас?
 В то же время финансисты настаивают на том, что компания не примет решение о двукратном повышении предложенной отделом сбыта цены, но должна проститься с мыслями о прибыли. Технологи предрекают вам два года на подготовку необходимых систем и втрое большие затраты на освоение производства. Специалисты по маркетингу в стремлении гарантировать рыночный успех нового товара настаивают на выделении им нескольких миллионов долларов. Конструкторы заявляют, что это вообще не товар, а ерунда какая-то. Вам же остается недоумевать: "Почему все они считают правыми только себя?".
 Роль руководителя в этом процессе напоминает роль судьи Джудит. Вы сидите и слушаете выступления по делу. Разница лишь в том, что в корпоративной жизни количество противоборствующих сторон намного больше двух.
 Однако стоит посмотреть на разнообразные точки зрения сквозь призму торговой марки, как их относительные достоинства и недостатки тут же принимают четкие очертания. Например, в случае с новыми разработками мы в John Hancock тут же спрашиваем, сможет ли продукт отразить и укрепить достоинства нашей марки? Как продвигать и поддерживать его, чтобы не нарушить целостность бренда? И все сразу становится на свои места.
 Ни одна корпорация на свете не может быть лучшей во всем, иметь лучшие товары, лучшие технологии, лучшее обслуживание покупателей, лучшие цены, лучшую рекламу, лучшую упаковку и т. д. Спросите себя: "Что следует делать, чтобы упрочить позиции нашей торговой марки?", и приоритеты расставляются сами собой. Сегодня у Apple Computer марочный успех в значительной мере определяется дизайном компьютеров и прочих устройств. Компания может создать неуклюжую "мышь", но ни в коем случае не компьютер с примитивным дизайном. Для Wal-Mart самое главное - выгодные цены: компания не может позволить себе значительно увеличить маржу прибыли. Для Tiffany & Co., с другой стороны, нет ничего важнее качества и уникальности ее товаров. Фирма не имеет права продавать дешевую посуду, которую покупатель может встретить в любом универмаге. В страховом бизнесе одним из ценнейших атрибутов торговой марки является быстрая обработка страховых требований и достойное возмещение ущерба.
 Сильная торговая марка не только определяет приоритеты расходования средств, но и помогает в принятии действительно сложных решений. Если вы обладаете высококачественной маркой, которую вы ни в коем случае не желаете принести в жертву, решение многих болезненных вопросов находится само собой. Например, автоматически решается вопрос об увольнении проблемного сотрудника, пусть даже вы знакомы с ним в течение 20 лет, он был шафером на вашей свадьбе и приносит фирме MHOJ го денег. Какой бы производительностью труда ни отличались алкоголики, наркоманы, сексуальные агрессоры, расисты и прочие возмутители спокойствия, в компаниях-лидерах рынка срок их "жизни" оказывается намного меньшим, чем в фирмах-середнячках. Великие компании сохраняют свое величие отчасти потому, что не терпят никого и ничего, что угрожает их репутации.
 В идеале сильный бренд упрощает принятие решений не только для топ-менеджеров, но и для рядовых работников, так что даже сотрудники службы телефонной помощи понимают, как правильно себя вести в любой сложной ситуации. Само собой, если вы хотите видеть черты торговой марки во всех действиях своих работников, необходимо "продать" ее и им тоже.
 
 Сильная торговая марка воодушевляет
 Как-то раз в Риме я отправился осматривать древние развалины. Я смотрел на колонны высотой в три этажа и думал, какой же напряженной и трудной была их установка. Подъем одной такой колонны требовал усилий сотен рабов. Я спросил гида: "Что происходило, если колонна падала и разбивалась?".
 Она ответила: "Очень просто. Их всех казнили".
 Подозреваю, многие правители современных корпораций предпочли бы жить в эпоху Древнего Рима. Но поскольку рабство запрещено, террор уже не является таким фактором мотивации. Лучший способ добиться максимальной отдачи от работников - внушить им гордость за свою организацию и работу, которую они выполняют. Индивидуальная мотивация, несомненно, важна, однако не меньшее значение имеет и мотивация трудового коллектива в целом. Одним из наиболее эффективных способов такой мотивации является создание сильной торговой марки.
 Сильные бренды способствуют возникновению у членов организации чувств сопричастности к общему делу, направления и смысла, даже сегодня, когда большинство людей придерживается принципов свободомыслия, нонконформизма и противопоставляют себя "функционерам" 1950-х гг., которые готовы были душу отдать за свои корпорации. Но какими бы независимыми мы себя ни считали, нам как человеческим существам свойственна потребность к сопричастности чему-то большему, чем мы сами. А поскольку значимость других общественных институтов несколько снизилась, рабочее место становится все более важным источником смысла нашей жизни. Работая на великие компании с великими торговыми марками, люди черпают в них вдохновение; а если марка олицетворяет собой не только профессионализм, но и качества более высокого порядка (такие как честность и эмпатия), для соответствия им сотрудники нередко прикладывают все свои силы.
 Имея великий бренд, вы можете убедить своих подчиненных, что они способны на недостижимые для работников фирм-конкурентов свершения, что они могут выпускать товары быстрее, способны более точно ориентироваться на покупателя, могут быть прибыльнее. Именно поэтому офицеры армии США наставляют своих солдат: "Вы - американцы, и вы сможете взять эту высоту!". Да, в подобных приказаниях есть некий имперский дух, но поскольку люди разделяют общие цели, они, как правило, выполняют требуемое. Фактически верить в расширение собственных возможностей людям помогает славный логотип на их визитных карточках.
 Классическим примером правильного использования торговой марки как во внешней, так и во внутренней среде компании является IВМ в годы своего расцвета, в 1960-1970-х гг. Том Уотсон-младший взял всё лучшее из созданной в корпорации его отцом культуры благочестия и построил новую, соответствующую компьютерной эпохе, Т. Уотсон-младший хорошо относился к своим сотрудникам, стремился вселить в них уверенность в том, что именно они обеспечивают организации превосходство над другими компаниями отрасли. Он мог взять человека с улицы, одеть его в белую рубашку и темный костюм, а затем сделать из него представителя лучшей в истории сбытовой команды. Когда Т. Уотсон-младший возглавлял корпорацию, сотрудники верили, что, являясь частью IBM, они непобедимы, что и стало фундаментом одной из величайших бизнес-организаций XX в. Да, IBM выпускала хорошую продукцию. Ну и что, что техника Sperry Rand и Control Data ей практически ни в чем не уступала, зато сотрудники IBM жили своей великой торговой маркой, дышали ею, служили ей, а работники конкурирующих компаний - нет.
 
 Нечто похожее наблюдается в Microsoft. Это вообще странный случай торговой марки, которая оказывается эффективнее внутри организации, чем снаружи. До того как судья Томас Пенфилд Джексон вынес решение о монополистических действиях со стороны Microsoft и у компании появились первые проблемы с наймом и удержанием персонала, ее сотрудники были твердо уверены, что их бренду по праву принадлежат передовые позиции в разработке программного обеспечения. Внешний же мир подозревал и подозревает, что лидерство Microsoft, по крайней мере частично, основывается на коленопреклонении конкурентов.
 Успех Microsoft во многом объясняется дерзостью, самоуверенностью и инноваторством - отличительными чертами ее внутренней культуры и торговой марки. В июле 2000 г. в журнале "Fortune" была опубликована большая статья под названием "Я помню Microsoft" ("I Remember Microsoft"), в которой рассказывалось о судьбах многих, покинувших компанию и основавших новые фирмы молодых менеджеров. Даже в свете судебных тяжб вокруг монополии Microsoft репортерам так и не удалось услышать из уст собеседников недоброжелательных высказываний в адрес их альма-матер. Создавалось впечатление, что все они необычайно благодарны судьбе за возможность работы в Microsoft - компании, для которой нет ничего невозможного. Один из этих бывших сотрудников, основавший впоследствии фирму WildTangent, сказал: "Лучшей подготовки к управлению компанией я и представить себе не могу. После работы в Microsoft должность генерального директора воспринимается как легкая прогулка".
 Очень многие компании, по-видимому, надеются достичь аналогичного эффекта исключительно призывами и скандированием слоганов на собраниях. Или предлагая фривольные привилегии вроде услуг по массажу в офисе. Или выделяя миллионы долларов на разработку и формулирование декларации о миссии организации. Или очаровательно улыбаясь потенциальным покупателям, забывая при этом улыбнуться работникам. Хотите правду? Для достижения корпоративного эквивалента патриотизма необходимо приложить изрядные усилия. Необходимо продвигать торговую марку в среде работников.
 Самое главное здесь - продвижение бренда среди тех работников, для кого ее присутствие в резюме наименее выгодно - среди низкооплачиваемых наемных рабочих, которые чаще всего оказываются "лицом компании" для широкой публики.
 В 1970-х гг. я работал в банке и обратил внимание, что компания сумела внушить чувство гордости своим высшим руководителям, но почему-то забыла о тех служащих, с кем приходится общаться большинству ее частных клиентов, о кассирах.
 Однажды мне довелось присутствовать на занятиях по обучению кассиров банка. Инструктор рассказывал новичкам, что они должны делать в случае попытки ограбления. Помню, он говорил: "Если нападающие говорят, что у них есть оружие, но вы его не видите, денег не отдавайте, Если вы видите, скажем, пистолет, постарайтесь определить, настоящий ли он. Если вам кажется, что это муляж, денег не отдавайте".
 Короче, отдавайте деньги только в том случае, если преступник будет похож на знаменитую грабительницу банков Патти Херст, в берете и с автоматом.
 Одна очень крупная женщина встала и сказала: "Если я правильно понимаю, вы платите мне $4,25 в час и рассчитываете, что я смогу определить, настоящим мне угрожают пистолетом или нет? Знаете что, если кто-то (эпитеты пропущены) зайдет в банк и скажет, что он вооружен, он получит ВСЕ деньги".
 Она секунду подумала и сказала: "Знаете, поищите на эту работу кого-нибудь другого".
 Я был на ее стороне. И еще я подумал, что со стороны такого уважаемого банка очень, очень глупо позволять инструкторам демонстрировать столь пренебрежительное отношение компании к жизни своих кассиров. Пресловутой "заботой о маленьком человеке" в этой организации и не пахло.
 В качестве прямо противоположного примера можно привести компанию Starbucks, поддерживающую в своих кафе атмосферу здорового равноправия (в них можно запросто встретить крупного директора или знаменитого актера) и предлагающую каждому своему работнику медицинскую страховку, фондовые опционы и фунт кофе в неделю.
 Выбор у компаний с относительно низкооплачиваемым обслуживающим персоналом невелик. Лицом марки будут либо "роботы" в синих комбинезонах, либо уверенные в правоте организационного дела работники. Если вы предпочитаете второе, то одних слов "делай, как я говорю" будет явно недостаточно. Необходимо обращаться с вашими подчиненными именно так, как велят ценности вашей торговой марки.
 Если в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вы действительно хотите воодушевить своих сотрудников, вы должны будете своими действиями доказывать собственную верность бренду. Например, в John Hancock однажды сложилась такая ситуация. Мы договорились с одной крупной ассоциацией, что она будет продавать один из наших продуктов своим многочисленным членам. Для нас контракт был очень важен. Он означал дополнительные $50 млн дохода в год, над ним долго работали многие высшие менеджеры компании: Мы уже были близки к подписанию документов, как вдруг в последний момент ассоциация потребовала увеличить получаемый ею процент от сделок. Для нас же новое условие практически обесценило весь контракт.
 Сотрудники John Hancock чувствовали, что их обманули, ими воспользовались. Все они знали о моих дружеских отношениях с некоторыми власть предержащими из той организации и ждали, что я уступлю их требованиям.
 Решение я принял практически мгновенно. Мы пытаемся поддерживать честный статус своей торговой марки, а эти люди обманули нас. И мы абсолютно не собирались отдавать свою марку на их милость. Никаких переговоров - контракта не будет.
 Совершенно неожиданно в мою честь был устроен торжественный обед. Работавшие над проектом люди посчитали мое решение идеалистическим, хотя я, по правде сказать, исходил из самых прагматических соображений/Доказав свои слова реальными делами и заслужив уважение у работников, мы получили намного больше, чем если бы продали страховые полисы на миллионы долларов и не заработали на этом ни гроша.
 Подкреплять ценности своей торговой марки за сценой, в рабочем коллективе, очень важно, но в то же время необходимо понимать, что большое влияние оказывают на него и коммуникации компании по ту сторону занавеса - реклама, спонсорство, связи с общественностью. Хорошая работа по созданию торговой марки сродни лидерству: она показывает внутренней аудитории, что от нее требуется.
 В John Hancock мы осознанно используем свой имидж для развития компании. С помощью рекламы и спонсорства мы, помимо всего прочего, устанавливаем стандарты, к которым могут стремиться наши работники. До конца 1980-х гг., например, мы только и говорили своим сотрудникам, что избегаем стратегии проталкивания товаров, ведь мы разрабатываем, продвигаем и продаем продукты, отталкиваясь от потребностей покупателей. И все эти годы бизнес развивался очень вяло. Затем началась рекламная кампания "Реальная жизнь, реальная помощь". Она показала людям: мы встали на новый путь и исходим из того, что каждый наш клиент - уникальная личность, которой мы предоставляем конкретные, наиболее подходящие продукты.
 Неожиданно в коридорах компании стали слышны слова: "Мы не просто проталкиваем товары, мы отталкиваемся от потребностей". Почему только сейчас? Потому что об этом сказали по телевизору. Неважно, что до этого то же самое тысячу раз говорило руководство фирмы. Пока наши сотрудники не увидели новую рекламу на экранах своих телевизоров, они нам не верили.
 В процессе брендинга вы обращаетесь сразу к двум аудиториям. И чтобы превратить данный факт в реальное рыночное преимущество, вы должны использовать торговую марку одновременно и как приманку для потребителей, и как проводника знающего дорогу к "земле обетованной"
 
 Правило 10
 Торговая марка - первоочередная забота главы фирмы и всех ее сотрудников
 
 
 Введение
 Направленные на развитие торговой марки усилия не ограничиваются рекламой и маркетингом. Бренд заключает в себе, ни много ни мало, все, о чем думает человек, когда видит ваш логотип или слышит название вашей компании.
 Вот почему компании, рассматривающие свои торговые марки исключительно как сферу компетенций отделов рекламы, маркетинга и бренд-менеджмента, часто оказываются в числе проигравших. Они не понимают, насколько сильно и глубоко на марку влияют расширения' ассортимента, поглощения, дистрибуция, управление товарами, обслуживание покупателей, контроль качества и т. д. - другими словами, все объединенные под общим названием "бизнес" дисциплины.
 Многие ключевые решения, от которых зависит процветание или провал бренда, принимаются без ведома ответственных за марку людей. Потому что принимают их юристы, бухгалтера, продавцы, разработчики программного обеспечения. Зачастую единственным человеком, который "присматривает" за качеством бренда, оказывается глава фирмы.
 Это означает только одно: наблюдение за "здоровьем" торговой марки - первоочередная обязанность генерального директора. The buck stops here.
 К сожалению, многие высшие менеджеры не догадываются об этом. Им кажется, что у них есть и более важные задачи. В течение года большинству директоров приходится сталкиваться с десятками кризисных ситуаций, таких как инспекторские проверки, отзыв продукции и даже фиаско отдельных фирм. Они получают большие деньги за свою гибкость, за то, что способны мгновенно переключаться с одного вопроса на другой, оценивать ситуацию и принимать верные решения. Если они на чем-то и фокусируют свое внимание подолгу, так это на финансах.
 Если взглянуть на автобиографии большинства руководителей компаний, становится очевидно, что больше всего они стремятся обрести финансовые навыки и достижения. В разговорах с ними то и дело слышишь о том, как им удалось добиться увеличения доходов, осуществить выгодные приобретения, взять в свои руки контроль над издержками и добиться высокой нормы возврата инвестиций. В конце концов, именно для того, чтобы курс акций компании стремился к новым вершинам, они и нужны акционерам.
 Мне не встречалось ни одного резюме топ-менеджера, в котором бы значилось: "Эксперт по брендам".
 Однако если компания хочет добиться долгосрочного успеха, основным объектом внимания генерального директора должна быть именно торговая марка. Интересы бренда должны преобладать даже в решении краткосрочных финансовых вопросов, потому что от его состояния непосредственно зависят все показатели, от рыночной капитализации до маржи прибыли.
 С хорошей торговой маркой фирма непременно добьется и повышения цен на товары, и роста курса акций. С другой стороны, слабая марка у в остальном успешной компании сродни прекрасной квартире в доживающем свои последние дни микрорайоне. Резкое падение ее стоимости - вопрос времени.
 
 Научите своих работников заботиться о торговой марке
 Когда директор компании не считает себя ответственным за торговую марку, он рискует совершить несколько серьезных ошибок.
 Прежде всего он позволяет определять судьбу компании некомпетентным сотрудникам. Скандал вокруг шин "Firestone" - яркий пример ущерба, причиненного торговой марке действиями работников, не считавших себя ответственными за "здоровье" бренда. По данным "New York Times", сотрудники финансового отдела Firestone знали о растущем числе рекламаций на определенные модели шин еще за два года до того, как компания наконец приняла решение об их отзыве с рынка. За четыре года до отзыва инженеры Firestone имели сведения о разрывах шин на автомобилях в штате Аризона. За все это время юристы компании получили 1500 официальных исков в связи с дефектными шинами. И никто почему-то не поставил в известность специалистов по безопасности продукции.
 Если это действительно так, культура компании явно не учитывала одну способную "утопить" любую марку вещь, а именно восприятие продукции Firestone как небезопасной. Очевидно также, что виновато в этом высшее руководство компании, ибо вопросы контроля над качеством продукции должны были быть приоритетными. Через два месяца после начала отзыва шин директор Bridgestone-Firestone был вынужден подать в отставку.
 В John Hancock тоже был похожий скандал. Его можно было бы подавить в зародыше, если бы ответственные сотрудники вовремя подали тревожный сигнал. Клерки, обрабатывавшие документы отдела сбыта в 1980-х - начале 1990-х гг., не могли не знать о том, что некоторые агенты применяют недобросовестные методы продажи страховок. Но они промолчали.
 С тех пор мы потратили много часов на обучение работников "основам репутации". Хочется надеяться, что наши сотрудники, случись им заподозрить коллег в неэтичном поведении, не повторят ошибку.
 
 Торговая марка должна играть первостепенную роль во всех решениях
 Вторая большая ошибка директора - принятие решений исходя из политических соображений, требований Уолл-стрит или практических результатов, без учета приоритетности интересов бренда.
 Наиболее показательным примером решений, когда директора компаний упускают из виду воздействие принимаемых решений на корпоративные торговые марки, являются слияния и поглощения, которые в наше время происходят все чаще и чаще. Давление со стороны Уолл-стрит и растущая цена соответствия ожиданиям потребителей обуславливают ускорение консолидации компаний во многих отраслях. "Рынок, - писала "New York Times" в 2000 г., - не видел такой концентрации власти в объединениях корпораций с 1890-х гг.". Если инвестиционные банки будут продолжать в том же духе, то слияния - и связанные с ними денежные выплаты - прекратятся только тогда, когда над миром будет царить единственная гигантская компания.
 Директора и банкиры с головой бросаются в предприятия по поглощениям, хотя статистика свидетельствует о том, что акций приобретенных компаний падают в цене настолько, что выгоднее было бы пристроить деньги акционеров в одном из казино Лас-Вегаса.
 Одна из самых больших проблем слияний и причина их столь низкой окупаемости состоят в том, что финансисты не учитывают принятые в фирмах стратегии брендинга. Иными словами, для большинства из них два плюс два равно четыре. Однако в зависимости от способа объединения двух торговых марок два плюс два может равняться и двум, и шести.
 Иногда, когда более сильная марка "проглатывает" слабую, доходы объединенной компании увеличиваются. А иногда остаются на прежнем уровне. Если фирма-"мишень" слишком сильно отличается от поглощающей ее компании, идея доминирующей торговой марки может и не вместить в себя новую организацию. Бывает, что даже при слиянии двух компаний из одной отрасли бизнеса совокупный доход оказывается более высоким при условии сохранения обеих марок. Общество способно потребить лишь определенное количество товара под одной маркой, а магазины готовы предоставить ей не более чем определенную площадь в торговых залах.
 Примером ошибочной стратегии объединения двух компаний, наглядно продемонстрировавшей формулу "2+2=2", служит произошедшее в 1986 г. слияние производителей мэйнфреймов Sperry и Burroughs. Инициатором объединения выступала, причем поначалу очень настойчиво, компания Burroughs, однако она не стала настаивать на использовании своего названия. Вместо этого было выработано "мировое соглашение". Среди работнике объединенной организации был проведен конкурс на лучшее название новой торговой марки, В результате два известнейших в Америке бренда отправились в мусорную корзину, а им на смену пришла новая марка - и это на рынке с жесточайшей конкуренцией! Новая компания получила неудобное для произношения название "Unisys". Поэтому в том, что ее доля рынка сразу начала сокращаться, нет ничего удивительного.
 
 Слишком хорошие манеры могут свести на нет всю выгоду от слияния, но к аналогичному результату приводит и неприкрытая агрессия. К сожалению, руководители компании-"хищни-ка" чаще всего не могут отказать себе в удовольствии почувствовать себя конкистадорами.
 Например, когда я работал в Commercial Credit, мы приобрели компанию ERA, одно из крупнейших агентств недвижимости в США. Мы занимались кредитованием потребителей - что мы понимали в жилой недвижимости? Зато нам хотелось чтобы новый бизнес получил наше имя. Несколько лет мы пытались навязать ERA свои рекламные программы и утвердить господство марки "Commercial Credit", принижая тем самым авторитет ERA в глазах потребителей. Подобные случаи, когда корпорация платит большие деньги за приобретение существующей марки, чтобы потом всеми способами уничтожить ее капитал, происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.
 Сравните это с действиями действительно грамотного специалиста по слияниям и поглощениям компаний Сэнди Вейла из Citigroup. Всякий раз, когда торговая марка приобретаемой компании оказывается лучше существующей, он отводит ей доминирующую роль. Когда С. Вейл стал во главе Commercial Credit, компания смогла наконец избавиться от эгоистичной одержимости собственным названием. После приобретения торговой марки "Primerica" компания скромно взяла себе ее название. Когда Primerica объединилась с Travelers, еще лучшей маркой, она превратилась в "Travelers", а когда Travelers слилась с Citicorp, наиболее известным брендом из всех перечисленных, организация стала называться "Citicorp".
 Объединения компаний по определению связаны со столкновением двух культур. А поскольку "заключившие брак" (равный или неравный, не имеет значения) компании все чаще принадлежат к разным странам (например, Equitable превратилась в АХА Financial, Chrysler - в DaimlerChrysler) или традиционным и новым экономическим системам (например, покупка Time Warner корпорацией AOL), контролировать эту борьбу культур становится еще сложнее.
 Многим корпорациям придется долго "ломать голову" над проблемой оказавшихся в их распоряжении сразу нескольких марочных идей. Позволить одной марке захватить другую? Достаточно ли эластична доминирующая марка, чтобы вместить в себя приобретаемый бизнес? Если популярная во Франции, но совершенно неизвестная в США компания приобретает крупную американскую торговую марку, каким названием ей пользоваться? Или оставить обе марки? Или избавиться от обеих и создать совершенно новую?
 
 На практике названию новой организации объединяющиеся компании уделяют на переговорах столько же внимания, сколько вопросу персональных автомобилей высшего руководства - "Mercedes" или "Cadillac"?
 Единственно верного ответа на вопрос о том, какой марке быть главной в случае слияния двух фирм, не существует. Что, впрочем, никак не влияет на значение самого вопроса. Ответ же не должен иметь ничего общего с внутренней корпоративной политикой. Возможность радовать потребителей - вот то единственное, что должно беспокоить главу фирмы. Выживут только те бренды, которые будут восприниматься потребителями как наиболее значимые.
 
 Не забывайте о сущности своей марки
 И последняя грубейшая ошибка игнорирующих управление торговыми марками высших руководителей - потеря из виду сущности бренда и одновременная утрата контроля над компанией.
 В качестве примера могу привести одну из организаций, где мне довелось работать. Компания Control Data, остатки которой до сих пор функционируют, правда уже под другими названиями, была в свое время сравнимым с IBM компьютерным гигантом. Это была великая компания, и в ней работали очень талантливые люди, включая основателя организации Уильяма Норриса и легендарного конструктора суперкомпьютеров Сеймура Крея. В 1960-1970-х гг. Control Data находилась на пике успеха, продавала самые совершенные по тем временам вычислительные машины правительственным структурам и другим организациям.
 Летом 1967 г. в Америке начались расовые беспорядки, серьезно повлиявшие на социальное настроение руководства фирмы. Было решено, что Control Data будет использовать технологии для удовлетворения далеких от насыщения потребностей общества.
 Увы, но гражданская активность Control Data не ограничивалась "тепличной" корпоративной филантропией: выписать чек, попозировать для репортеров и с миром удалиться. Бизнес-микс компании претерпел куда более серьезные изменения и расширился за счет сфер общественной деятельности, в которых у Control Data не было никакого опыта.
 Например, около миллиарда долларов - для получения такой операционной прибыли компьютерным подразделениям фирмы потребовалось бы много лет - было потрачено на разработку "PLATO", интерактивной обучающей системы, предназначенной специально для мэйнфреймов Control Data. Беда в том, что большинство образовательных учреждений не могли позволить себе столь дорогостоящее оборудование и компьютерные сети, без которых PLATO была неработоспособной.
 Другая программа, названная в масс-медиа "Машины для зеков", предлагала дешевый лизинг автомобилей для вышедших из тюрем заключенных, которым по причине отсутствия средств передвижения было трудно сохранить свои рабочие места. Бывшие заключенные - вот уж сюрприз - украли 34 таких автомобиля, и Control Data оказалась всеобщим посмешищем.
 Еще компания решила оказать помощь развивающимся странам. Она предоставила Китаю и странам бывшего соцлагеря компьютерную технику на миллионы долларов в обмен на всякую ерунду (вроде русских рождественских открыток и югославских вин). В результате Control Data должна была, постоянно отвлекаясь от основного бизнеса, избавляться от ненужных ни ей, ни большинству американцев вещей, в том числе - что понравилось мне больше всего - и от ящиков с советскими охотничьими ружьями.
 Ружья, кстати, были очень хорошими, но ни малейшего интереса для рынка не представляли, так как достать детали для их ремонта было невозможно. Кроме того, СССР только что вторгся в Афганистан, что отнюдь не прибавило популярности его продукции. На руках у Control Data оказалось множество ружей, и компания начала предлагать их работникам кафетериев. У любого нормального человека доверие к компании, вразнос торгующей дешевыми (!) ружьями, прямо скажем, снижается. Столь безрассудные действия не могли не отразиться и на когда-то великой марке "Control Data".
 Суть проблемы как нельзя более точно отражена в официальной истории компании. В ней рассказывается о том, как в Control Data появились подразделения по обслуживанию инвалидов, и что из этого вышло: "К началу 1980-х гг. Control Data была известна главным образом этими небольшими проектами, хотя основную часть своего дохода фирма получала от производства и продажи компьютеров и периферии".
 Таким образом, на одной чаше весов оказалась идея торговой марки "Control Data", а на другой - питающий ее бизнес. Подобное состояние недопустимо: люди всегда встают на сторону марки. Оставшаяся часть неминуемо атрофируется.
 Большинство аналитиков считают, что из-за стремления высшего руководства удовлетворять ненасыщенные потребности общества компания забыла о своем основном бизнесе, о своей золотой жиле, и понапрасну растратила столь необходимые для конкурентной борьбы на компьютерном рынке ресурсы. Потребители уже не воспринимали "Control Data" как передовую торговую марку. В конечном итоге крупная и мощная компания превратилась в мелкую и второстепенную.
 Здоровое внимание к торговой марке - штука заразительная.
 Когда глава компании забывает о сущности своей торговой марки, он "тащит" за собой и организации. Когда же директор, наоборот, фокусирует внимание на марке, происходит прямо противоположное. Неожиданно все работники превращаются в экспертов по бренду.
 Финансисты, анализируя перспективы потенциального поглощения, изучают не только отчеты о прибылях и убытках. Их начинает интересовать нечто иное: репутация приобретаемой фирмы.
 У юристов развивается необычная склонность к честности, а не к обструкции коммуникаций компании.
 Специалисты по рекламе находят в себе мужество отстаивать свои убеждения и не позволяют дилетантам, какие бы высокие должности они ни занимали, вмешиваться в процесс производства рекламы.
 Менеджеры по информационным технологиям переходят с инженерного образа мышления на маркетинговый и создают для покупателей такой технологический интерфейс, чтобы фирме не было стыдно за свою марку.
 Клерки отдела продаж учатся замечать малейшие отклонения от нормы и ставят руководство в известность, потому что знают: торговая марка компании символизирует честность.
 Если директор компании выделяет торговую марку как основной приоритет, работники всех уровней смотрят на свою деятельность шире, не забывают о чертах своего бренда и в повседневной деятельности. В совокупности это дает по-настоящему большое преимущество на рынке. Только представьте себе: 1000 (или 10 000) человек каждый день что-то делают для увеличения ценности торговой марки компании.
 Великие бренды становятся великими не потому, что их компании выпустили пару-тройку изумительных рекламных роликов. Нет, основа их успеха состоит в том, что каждый контакт потребителя с компанией, от звонка в бесплатную информационную службу до приобретения и использования товара, доставляет клиенту истинное, безо всяких оговорок, удовольствие.
 Такое возможно только в том случае, когда все, от конструкторов и дизайнеров до грузчиков компании, становятся экспертами по сохранению и улучшению торговой марки. А это, в свою очередь, происходит в том случае, если директору удалось убедить сотрудников в том, что марка компании - самая главная часть их работы.
 
 История о свежем и протухшем мясе
 Когда я был маленьким, у моей семьи был продовольственный магазин в Ютике. Работать с поставщиками было непросто. В моду входили супермаркеты, а поскольку магазин наш был невелик, свои условия мы диктовать не могли. К примеру, возникла проблема с фирмой - поставщиком мяса. Она намеревалась продавать лучшее мясо супермаркетам, а остальное, нередко просто гнилое, сдавать небольшим заведениям вроде нашего.
 Чтобы этого не допустить, мы не просто заказывали мясо по телефону, дважды в неделю мы отправлялись на мясокомбинат и сами выбирали товар. Вообще-то в помещениях, где хранят мясо, поддерживается очень низкая температура, поэтому определить испортившиеся туши по запаху практически невозможно. К счастью, у моей бабушки был этот полезный дар. Она могла даже отличить плохое мясо на вкус - от бактерий у нее щипало язык.
 Так уж было задумано природой, что эта способность передалась и мне. Поэтому когда бабушка уже не могла ездить на скотобойню, дедушка стал брать меня. Мне было пять лет, но два раза в неделю мне приходилось вставать в пять утра и отправляться "принимать" свиные, говяжьи и бараньи туши. Работник мясокомбината в белом халате указывал мне на нужное место, я дотрагивался до него языком и в большинстве случаев отрицательно качал головой. Как вы, наверное, догадываетесь, работники мясокомбината ненавидели меня и прозвали "подлизой".
 Дед брал с собой фирменный штемпель нашего магазина, "D'Alessandro Store". Когда мой язык давал добро, он ставил на тушу клеймо, и поставщик обязан был доставить именно ее. В конце "процедуры лизания" я получал вознаграждение: только что изготовленный здесь же, на комбинате, горячий хот-дог.
 Верите или нет, я считаю это хорошей подготовкой к моей будущей жизни бизнесмена. Марочное клеймо проявляется на всем, что делает организация. Что бы ни собирался сделать руководитель, он должен подумать, на что ставится его клеймо: на что-то хорошее или что-то гнилое. Иногда разница между этими категориями очевидна. Чаще же правильный ответ может подсказать лишь инстинкт.
 Чтобы не ошибиться, важно задать себе один вопрос: "Поможет ли это моей торговой марке или навредит ей?" - вот самое полезное из всех, какие только могут произносить бизнесмены, заклинаний, своего рода фильтр, через который следует пропускать все без исключения, как важные, так и не очень, бизнес-решения.
 Такая ориентированная на качество торговой марки компания понимает, как важно приносить радость своим работникам, акционерам, актуальным и потенциальным покупателям, совету директоров, контролирующим организациями, потенциальным партнерам - другими словами, всем, от кого зависит судьба фирмы.
 В мире коммерции, где так распространены самолюбование и эгоизм, ориентация на торговую марку означает взгляд во внешний мир, что позволяет обставить большинство конкурентов.

<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу