<< Пред.           стр. 3 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  Этот мой друг-очень знающий и успешный консультант по личностному развитию. Люди хвалят его способности, сочувствие, понимание и дружелюбие. Он достиг успеха в своем деле. Его идентичность, ценности и убеждения дополняют друг друга, и его поведение полностью конгруэнтно * (согласовано) со всеми уровнями его нейрологии. Если вы хотите стать успешным консультантом по личностному развитию, я очень советую вам взять как образец эти черты идентичности, ценностей и убеждений.
  На протяжении всей книги у вас будут возможности практиковать доступ к ресурсным * состояниям для различных ситуаций, и испробовать разнообразные ценности и убеждения для поддержания и развития своей идентичности. К тому же вы можете, если захотите, изменить названия своих идентичностей по мере изучения книги. Еще вы познакомитесь с несколькими прекрасными техниками для того, чтобы изменения на любом уровне происходили быстро.
 УПРАЖНЕНИЕ 2
 Ценности и убеждения
 Вот упражнение для того, чтобы вы задумались о своих ценностях и убеждениях. Полезнее записывать свои ответы, как только они приходят к вам в голову, а не беспокоиться о том, это ценность-цель или ценность-средство, это ценность или убеждение.
 Ответьте на каждый вопрос по очереди. Цель первого вопроса-выявить цель-средство. Цель второго вопроса-выявить ценности более высокого уровня, которые могут быть средствами или целями. Если к вам больше не приходят на ум ответы на второй вопрос, то вы скорее всего дошли до ценности-цели. Найдите по крайней мере три разных ответа на второй вопрос. Цель третьего вопроса-выявить убеждения, которые поддерживают ваши ценности. Найдите по крайней мере четыре убеждения, поддерживающие каждый ваш набор ценностей. Если вы не уверены, что это,-убеждение, ценность-средство или ценность-цель, хорошо,-просто запишите свои мысли.
 Как можно быстрее набросайте первоначальный вариант, а затем пересмотрите написанное и обдумайте потенциал каждой ценности и каждого убеждения.
 Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
 Ответ ____________________________________________________
 Вопрос 2 И что эта ценность вам дает?
 Ответ ____________________________________________________
 Ответ ____________________________________________________
 Ответ ____________________________________________________
 Вопрос 3 В чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
 Ответ ____________________________________________________
 Ответ ____________________________________________________
 Ответ ____________________________________________________
 Ответ ____________________________________________________
 Ответ ____________________________________________________
 
  Какие у вас успехи в этом упражнении? Возможно, вы впервые задали себе вопрос о мотивах и целях своих действий. На этом этапе я намерен дать вам базовые знания о том, как вы можете развивать гибкость в поведении. Как специалист по развитию, я считаю неэтичным насильно изменять людей или манипулировать ими. Изменения происходят только тогда, когда люди сами хотят изменений.
 Неэтично насильно изменять людей или манипулировать ими.
  Если при изучении этой и последующих глав вы решите принять другие или новые идентичности, ценности и убеждения, предложенные здесь техники окажутся для вас очень эффективными. Вы можете довольствоваться тем, что изменять форму квадратных втулок или брать тяжелые молотки. Тем не менее я призываю вас постоянно ставить под вопрос действенность и полезность своих ценностей и убеждений. Помогают ли они вам стать самой гибкой частью вашей организационной системы?
 Способности-Как? Каким образом?
  Возможное определение способностей-то, как вы применяете знания и выполняете действия для достижения цели. В большинстве организаций для обсуждения способностей и поведения чаще всего используются слова "умения" и "навыки". Но чтобы понять, как развивается умение, полезнее работать со способностями.
  Рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важные переговоры. Предположим, что он хочет достичь конкретной цели. С опытом он выучил большое количество слов, составляющих его словарь, и возможно, выучил конкретную структуру или сценарий для переговоров, из материалов компании, из книги, фильма или учебного курса. Это знания. Способности-это то, как знания используются, и это "как" зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах.
  Эти отличительные признаки определяют его поведение-что он говорит и что делает в ответ на каждое действие. Он продолжает слушать и наблюдать, или начинает говорить? Какие слова он выбирает, когда его очередь говорить? К кому он обращается? О чем говорит его язык тела?
  На способности к тому же влияют все более высокие уровни обучения-идентичность, ценности и убеждения. Если менеджер в нашем примере не отождествляется с ролью ведущего переговоры, его способности в переговорах невысоки. Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит. Он может считать, что переговоры безнадежны, или очень сложны. В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели, и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры, очень ценной деятельностью или мало ценной.
  Конечный результат всех этих воздействий проявится в тех отличительных признаках, которые он выделит. Тонкие отличия и четкие цели-результат высокой ценности задания, раскрывающих способности убеждений и сильной ролевой идентичности. Грубые отличия и размытые цели-результат низкой ценности задачи, ограничивающих убеждений и слабой ролевой идентичности. Отличительные признаки, которые менеджер выделит, определят его выбор поведения.
  Чтобы помочь вам лучше понять, как это происходит, я приглашаю вас в мой сад, чтобы вы понаблюдали мою попытку постричь газон. Посмотрев на траву, вы можете определить, кто ее постриг,-я или моя жена, садовод в нашей семье. У меня нет идентичности садовода, и моя цель обычно в том, чтобы как можно быстрее закончить стрижку газона, и заняться чем-то более важным, например написанием материалов, чтением или семейным отдыхом. Я считаю, что в написании книги больше удовольствия и продуктивности, чем в стрижке травы. В результате я выделяю очень грубые отличительные признаки, например: "Этот кусочек уже готов?" Даже хотя у меня достаточно знаний для качественной работы, я обычно стригу газон кое-как.
  Моя жена, напротив, выделяет гораздо более тонкие отличия насчет высоты ножей газонокосилки, мест с редкой травой, изгибов кромки травы, разных оттенков зеленого цвета, и так далее. Эти тонкие отличия выработаны идентичностью садовода, в которой жена ценит, что умеет стричь траву, потому что она убеждена, что за газоном нужно аккуратно ухаживать.
  Отличительные признаки и цели входят в состав механизма сравнения, который говорит нам о том, насколько мы близки к достижению цели. Происходит постоянное сравнение отличительных признаков и целей: например, цель в том, чтобы постричь весь газон за 20 минут, и мои "признаки"-время на часах и количество оставшейся травы.
  А цель моей жены в том, чтобы с точностью до сантиметра выровнять закругленные кромки травы и определить, удается ли вылечить места с редкой травой. Ее отличительные признаки связаны с высотой травы, состоянием кромки и изменениями в местах с редкой травой со времени последнего лечения. Эти тонкие отличия направляют поведение, результат которого-профессиональное исполнение работы, не сравнимое с моими любительскими попытками.
 Рисунок 1.2
 Способности
 
  Традиционное обучение часто ограничивает гибкость, предоставляя только знания и поведение для конкретного контекста. Это очень упрощенный и неэффективный способ обучения, так как в нем не развиваются более тонкие микроотличия. На рисунке 1.2 показано четыре типа встреч. Для каждого типа встречи (или контекста) есть конкретный набор освоенных навыков, полученных в результате обучения, практического опыта и знаний.
  Что касается человеческого общения, то в любом контексте можно выделить много тонких микроотличий, и именно с их помощью можно сделать квантовый скачок * в гибкости. Более гибкий подход к управлению всеми этими ситуациями-научиться замечать и реагировать на сам процесс человеческого общения, а не на содержание, независимо от контекста. Бенджамин Франклин однажды сказал: "Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки." Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения, а не просто применяете набор освоенных действий к соответствующему контексту.
 Бенджамин Франклин однажды сказал: "Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки." Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения.
  Вспомним модель творческого развития из вступления; если вы собираете информацию по обратной связи, выделяете тонкие отличия и изменяете свое поведение, контекст не важен. Разрешите мне привести пример из собственного опыта, на котором это хорошо видно. Много лет назад я прошел учебный курс под названием "Эффективное совещание". На этом курсе я узнал о повестках дня, протоколах, как придерживаться темы, сохранять направление, удерживать внимание на проблемах, справляться с уходами в сторону и использовать наглядные материалы. Мы проделали несколько упражнений и ролевых игр, чтобы поупражняться в преподаваемом способе поведения.
  Когда я начал использовать такое поведение на совещаниях, я наткнулся на огромную проблему. Культуру компании можно было описать как оживленную и динамичную, с бизнесом перемежалось много дружеского общения и взаимодействия. Это была очень молодая компания, и она осталась молодой до сих пор. Встречи с руководителями и директорами часто состояли из получаса обмена историями об автомобильных авариях, служебных романах и других проделках. Для обсуждения бизнеса обычно оставалось мало времени, и решения часто принимались быстро, по внутреннему чутью и опыту.
  Это очень успешная компания, и в ней интересно работать. Как вы думаете, какую реакцию я получил на собрании подразделения, когда сказал выученную на курсе формулировку ответа: "По-видимому, мы уходим в сторону,-возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах?"
  Такие слова были не очень-то хорошо восприняты. Они даже испортили то взаимопонимание (раппорт), которое я построил с некоторыми из менеджеров. Видите ли, людям было важно поговорить об общих интересах-просто посплетничать! Взяв на вооружение подходящие истории, можно было добиться одобрения чего угодно-нужно было только потратить необходимое количество времени, чтобы потом было принято быстрое решение. Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
 Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
  То количество времени, которое менеджеры теряют на изучение ситуационных формул и действий для разных аспектов своей работы, указывает на количество негибкого обучения, которое предоставляют сегодня на рынке многочисленные курсы "развития менеджмента". Каждая ситуация уникальна, потому что люди новые и ситуации меняются, так что будьте достаточно гибким, чтобы менять свое поведение в ответ на полученную обратную связь. Поступая так, вы постоянно видоизменяете то, что лежит в основе ваших целей, и переоцениваете актуальность своих целей-в этом и состоит творческое развитие.
 Поведение-Что?
  Поведение-это то, что вы делаете и говорите, и ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у значимых образцов для подражания вокруг нас. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя своих родителей. Если вам повезет, ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания.
  У некоторых людей неважные образцы для подражания. Я знал генерального директора, которого многие считали авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и иногда немного невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никогда не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неуютно наблюдать двух его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты.
 Окружение (обстановка)-Где? Когда?
  Окружение, которое вы себе выбираете, определяет количество и качество возможностей получить обратную связь. На окружение сильно влияют все другие уровни. Если по вашей системе ценностей и убеждений нужно быть самодостаточным и проводить много времени в одиночестве, вы будете принимать решения, основываясь на том, чтобы избегать групп и толп. Это повлияет на внешние ситуации, которые вам представятся.
  Руководителям, которые считают себя прежде всего администраторами, обычно трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитают быть одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства, вместо того чтобы взаимодействовать с людьми. Если привязанный к своему офису администратор решит улучшить свое умение руководства людьми, ему может оказаться полезным изменить свою рабочую обстановку, чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с людьми. Вашим окружением определяется то, какая информация доступна вашему восприятию через все пять чувств-зрение, слух, осязание, запах и вкус.
  Пять уровней влияют друг на друга. Если вы сделаете изменения на одном уровне, все более низкие уровни тоже изменятся, хотя более высокие уровни могут и не измениться. Например, внесение изменений в идентичность вызовет изменения на всех остальных четырех уровнях ниже уровня идентичности. Изменение окружения может, а может и нет, вызвать изменения на более высоких уровнях. Когда я решил принять идентичность специалиста по развитию, я очень скоро приобрел ценности и убеждения, благодаря которым и обнаружил НЛП, и я отправился в ту окружающую обстановку, где я смог изучить НЛП и улучшить мои способности как специалиста по развитию независимо от контекста развития.
  Повсюду вокруг меня я замечаю менеджеров, которые с трудом поддерживают уровень своих результатов, потому что они еще не отождествились с теми ролями, которые им нужны, чтобы действовать в соответствии с ситуацией. Молодой энергичный менеджер, который считает себя решающим проблемы и принимающим решения, станет специалистом по развитию и тренером только тогда, когда изменится его мышление на уровне своей идентичности. Закаленный менеджер, который считает себя кладезем опыта о том, что можно и чего нельзя делать в организации, будет с трудом выдавать творческие идеи, пока не изменится его мышление на уровне идентичности. Стратег корпорации, который считает, что ему самому нужно придумывать все идеи, будет с трудом добиваться принятия своих идей, пока не изменит свое мышление на уровне идентичности.
  Для развития высокой гибкости в поведении нужна согласованность уровней обучения со всеми вашими целями и ролями. Еще нужно переключить внимание с одного только содержания общения, заметив к тому же и процесс общения. Сосредоточение внимания на процессе улучшит реакции, от "поражения" к "любопытству", и вы начнете отучиваться от тех своих реакций, которые вам ненужны и привычны. Успех начинается с самосознания, гибкости мышления и знания о том, что у вас есть выбор в использовании, или программировании, своей нейрологии.
 Опыт-это не то, что произошло с человеком. Это то, что человек сделал с происшедшим.
 Олдос Хаксли
 (1894-1963)
 Английский писатель
 
 ГЛАВА 2
 От идей к действиям
 * Общие составные части систем передачи информации
 * Модели мира
 * Как устроена модель передачи информации НЛП
 * Фильтры информации
 * Физиология
 
 Речь / Память / Время / Конгруэнтность (согласованность) /Оптимальные физиологические состояния
 
 Человек не видит реального мира. Реальный мир скрыт от него стеной воображения.
 Георгий Гурджиев
 (1874-1949)
 Русский мистик и писатель
 
 В
 ы когда-нибудь замечали, как у некоторых руководителей появляются как раз те идеи, которые нужны, и эти действия воплощаются как раз в те действия, которые нужны для достижения желаемых результатов. У этого процесса пять этапов:
 
 * включиться в ситуацию;
 * проанализировать имеющийся опыт;
 * выдвинуть идеи;
 * принять решения;
 * предпринять действия.
 
 Ситуация -> Проанализируйте опыт -> Выдвиньте идеи -> Примите решения -> Беритесь за дело
  Это одна из важнейших способностей менеджера, и все же столько вроде бы блестящих идей так и не раскрываются до своего ожидаемого потенциала, в основном из-за замеченных проблем в трех областях между "ситуацией" и "действиями". Для решения этих типов проблем возникла целая индустрия. То, насколько много организаций пользуется услугами консультантов, чтобы ввести у себя во имя "совершенствования" программы качества, "активные группы", технологию "ре-инжиниринг", и множество других методологий, свидетельствует о том, что среднему сотруднику предприятия нужна помощь в том, чтобы анализировать опыт, выдвигать идеи и принимать решения.
  Здесь я часто провожу аналогию с мистером Споком и его Вулканом из телесериала "Стар Трек", где в преувеличенном виде показаны многие из наших человеческих черт. Вы можете себе представить, на что была бы похожа жизнь в организации, если бы мы все были Вулканами? Мы бы определяли проблему и использовали логику, чтобы решить ее. Если бы жизнь была такой-логика без эмоций и творческой мысли, она была бы очень правильной и точной, но невыносимо нудной и скучной. Так что мы можем быть благодарны судьбе за наши человеческие качества-творчество и эмоции.
  Но часто те же качества, которые придают вкус жизни, вызывают у людей разногласия. Нейрологические процессы, которые создают творческие идеи и эмоциональные состояния,-неотъемлемая часть нашей сложной системы передачи информации. Чтобы лучше объяснить, как эти наши качества влияют на создание идей, я использую еще одну аналогию-волшебство.
  Вы знаете принцип, благодаря которому фокусник может поразить вас фокусом с исчезновением монеты? Он основан на особенностях восприятия и ловкости рук. Сначала фокусник показывает вам, как монетка быстро переходит из одной руки в другую. Когда вы несколько раз прослеживаете эти движения, у вас формируется привычка наблюдения, основанная на ваших ожиданиях.
 Волшебства нет, есть только фокусники и человеческие восприятия.
  В третий раз фокусник делает что-то немного иначе, и быстрее, чем раньше, и вы этого совсем не замечаете, потому что вы следили за тем, к чему вы были подготовлены. Волшебства нет, есть только фокусники и человеческие восприятия. Мы прекрасно умеем формировать неточные восприятия реальности.
 Волшебство существует благодаря нашей способности отфильтровывать информацию из окружающей обстановки и формировать уникальные восприятия реальности.
  Волшебство существует благодаря нашей способности отфильтровывать информацию из окружающей обстановки и формировать уникальные восприятия реальности. А какое отношение это имеет к воплощению идей в действия? Если наши восприятия приводят нас к неуместным идеям и неэффективным решениям, неудивительно, что мы разочаровываемся своими результатами. Если мы допускаем мусор в свой ум, то и получаем оттуда мусор. Принятие решений на основе того, что мы думаем о происходящем, приводит к разочарованиям. Если вы собираетесь развить свою изощренную систему передачи информации, чтобы ваши идеи и решения принимались на основе информации высшего качества, вам нужно более или менее понимать механизм человеческого общения. Этим механизмом служит наша нейрология-система, которая мастерски делает предположения, формирует неверные восприятия, приходит к поспешным выводам и совершенно неправильно истолковывает предельно ясные сообщения.
  Задача этой главы в том, чтобы с помощью модели общения НЛП подробно объяснить, как мы (не) общаемся. В первой главе вы познакомились с некоторыми важными аспектами внутреннего общения на уровне идентичности, ценностей и убеждений. В этой главе я добавлю дополнительные элементы нейрологии в систему передачи информации, но сначала стоит определить элементы, общие для всех систем передачи информации.
 Общие составные части систем передачи информации
  На рисунке 2.1 показан процессор обработки данных, подсоединенный к системе передачи информации, состоящей из шифратора, передатчика, приемника и дешифратора, придающего смысл принимаемой информации.
 Рисунок 2.1
 Общие составные части систем передачи информации
 приемник дешифратор
 обработка информации
 шифратор передатчик
 внешняя территория
 мусор на входе -> система -> мусор на выходе
 Наши фильтры восприятия программируют наши шифраторы и дешифраторы.
  Приемник собирает сигналы с внешней территории и передает их дешифратору. Дешифратор может расшифровать только ту информацию, которая соответствует заложенному в него шифру,-все остальное он будет отфильтровывать. Затем расшифрованная информация передается на обработку. Обработанная информация передается на шифратор, и кодируется в сигналы, которые получатели смогут распознать как информацию. Этот код идет на передатчик, и оттуда на внешнюю территорию. По сути дела, так устроена любая система передачи информации, и любая система подчиняется универсальному правилу передачи информации, GIGO (Garbage In Garbage Out), мусор на входе-мусор на выходе. Одно из основных ограничений такой системы в том, что она может расшифровать только те сигналы, которые она запрограммирована распознавать. Например, обычный телефон не может передать информацию с листа бумаги, потому что он предназначен для передачи звуков. В таком случае нужен дополнительный шифратор, например факс, или сканер, компьютер и модем. Этот простой пример помогает понять человеческую систему передачи информации-наши фильтры восприятия программируют наши шифраторы и дешифраторы.
 Модели мира
  Если подсчитать всю информацию, каждое мгновение поступающую на наши органы чувств, то получится до двух миллионов отдельных единиц. Исследования и тесты показали, что мы можем сознательно уделять внимание только семи плюс-минус два частицам информации 1. Чтобы разобраться в окружающем мире (территории), мы отфильтровываем огромное количество информации, которую мы считаем ненужной. Представьте себе, что будут замечать и на что будут обращать внимание полицейский и архитектор, идя по оживленной улице? Сомневаюсь, чтобы у них было одинаковое восприятие, даже если бы они шли вместе как друзья. Информация, которую мы, отфильтровав, вбираем в себя, формирует нашу карту реальности. Эта карта не всегда отображает территорию, с которой мы собрали информацию для ее построения.
 Дорожная карта не совпадает с территорией. Это только один моментальный снимок, который не представляет собой реальности.
  Дорожная карта не совпадает с территорией. Это только один моментальный снимок, который не представляет собой реальности. На дорожных картах нет дорожно-ремонтных работ, погоды, людей, и тому подобного. Территория всегда гораздо богаче деталями, чем любая карта, созданная для ее отображения. В нашу карту входят предположения, восприятия, убеждения и ценности. Мы используем эту карту, управляя по ней своим поведением, поэтому важно помнить, когда и как мы отфильтровываем информацию. Случалось ли с вами, что вы сидели на семинаре, делая записи, и замечали, что пропустили то, что сказал выступающий? В этом примере ваши фильтры удалили слова выступающего, так как сознательное внимание было направлено на записи. На рисунке 2.2 показан упрощенный вариант модели передачи информации НЛП. Я буду использовать эту модель, чтобы помочь вам лучше узнать то, как вы общаетесь, выдвигаете идеи, принимаете решения, и предпринимаете действия.
  Сначала я объясню, как устроена модель, чтобы дать вам общее понимание того, как она действует, а затем приведу несколько практических примеров, чтобы объяснить каждый отдельный элемент. Позже в этой главе я познакомлю вас с одной из самых простых и эффективных систем НЛП-"Взмахом". На этом этапе мы работаем над улучшением осознания того, как вы генерируете свои мыслительные процессы и воплощаете их в действия. Когда вы им уверенно овладеете, многочисленные техники и упражнения, приведенные в этой и последующих главах, помогут вам расширить свою свободу выбора (гибкость) в поведении, независимо от ситуации.
 Рисунок 2.2
 Модель передачи информации НЛП
 Территория
 Фильтры
 ценности
 убеждения
 речь
 память
 маркировка времени
 метапрограммы
 Внутренняя карта
 образы
 звуки
 ощущения
 запахи
 вкусы
 внутренний диалог
 Состояние
 Физиология
 Поведение
 Результаты
 Как устроена модель передачи информации НЛП
 Подсознательно мы активно ищем ту информацию, которая поддерживает то, что для нас важно.
  Мы живем в окружающей обстановке, или на нашей территории, избирательно воспринимая информацию с помощью своих чувств: зрения, слуха, обоняния, вкуса, и осязания. На наши чувства, или приемники, каждое мгновение поступает больше двух миллионов единиц информации, и чтобы в этом всем разобраться, нам приходиться решать, на какие единицы информации мы будем обращать внимание. Чтобы решать, что важно и что неважно, мы используем фильтры-ценности, убеждения, воспоминания, речь, восприятие времени и так называемые "метапрограммы", укоренившиеся фильтры (о метапрограммах будет рассказано позже в главе 4).
  Отфильтрованная информация формирует в уме внутреннюю карту, сочетание образов, звуков, ощущений, запахов и вкусов. Внутренняя карта и физиология, вместе взятые, создают "состояние существования". Иногда мы говорим, что находимся в определенном "умонастроении", но часто не сознаем, насколько наше тело влияет на состояние. Попробуйте войти в "состояние печали", стоя выпрямившись с поднятой вверх головой и широкой улыбкой,-это очень трудно. А если медленно и глубоко дышать, снять мышечное напряжение, то можно достичь состояния релаксации.
 Внутренние системы представления информации (репрезентативные системы):
 В-образы (визуальная)
 А-звуки (аудиальная)
 К-ощущения (кинестетическая)
 О-запахи (обонятельная)
 Г-вкусы (вкусовая)
 Любое поведение зависит от состояния.
  Наше состояние влияет на наше поведение и тем самым определяет получаемые результаты. Таким образом любое поведение зависит от состояния. Это именно тот процесс, в ходе которого идеи выдвигаются и воплощаются в действия. Поэтому, чтобы увеличить гибкость в поведении, сначала нужно научиться управлять состояниями ума и тела, а для этого нужно понимать, как устроены фильтры информации.
 Фильтры информации
  Ценности и убеждения побуждают нас искать и замечать ту информацию, которая поддерживает важные для нас вещи. Действуя таким образом, мы упускаем из виду огромное количество информации, которая могла бы быть полезной. Мы уже узнали, как ценности и убеждения создают ограничения в каждой из ролей, из которых состоит идентичность, так что я продолжу этот раздел темой "речь".
 Речь
  Если бы с помощью речи мы давали точное описание своего опыта, можете себе представить, какие бы у нас были нудные и педантичные разговоры. Возможно, вы знаете таких людей. Используя речь, мы обобщаем, искажаем и пропускаем много информации из своего первоначально полученного опыта.
 Используя речь, мы обобщаем, искажаем и пропускаем много информации из своего первоначально полученного опыта.
  Например, ваш коллега возвращается с собрания и вы спрашиваете: "Как прошло собрание?" Типичным ответом на такой вопрос может быть: "Да, оно было очень продуктивным, потребовалось некоторое время, чтобы разобраться в определенных вопросах, но в конце концов мы достигли согласия." Что это вам говорит о собрании? Очень немного. Если вам был бы нужен более подробный отчет, надо было бы просмотреть протокол собрания, и даже в нем могли бы быть какие-то ошибки из-за искажения или перестановки слов.
  Слова дают очень неточное и упрощенное описание первоначального опыта, и часто из-за них тратится зря много усилий. Вы помните менеджера, которого попросили создать центральную службу поддержки информационных технологий? Сколько потерянного времени и усилий, не говоря уже о неприятностях для сотрудников, и все из-за того, что менеджер принял слова начальника за чистую монету и согласился со всеми подразумеваемыми в ней предпосылками.
  Речь часто неверно отображает наш опыт, и используя ее, мы вносим дополнительный смысл в окружающий мир. Попробуйте решить такую задачку:
 Вопрос: Стрелочник увидел, что машинист поезда проезжает мимо красного сигнала светофора, но не доложил об этом-почему?
  Постарайтесь предложить свои собственные ответы, прежде чем читать дальше.
 Ответ 1: Красный свет предупреждал поезда, идущие в противоположном направлении.
 Ответ 2: Машинист ехал на велосипеде.
 Ответ 3: Стрелочник смотрел фильм о машинисте по телевизору.
 Ответ 4: Красный свет предназначался для автомашин на железнодорожном переезде.
 Ответ 5: Стрелочник наблюдал за машинистом из самолета, который взлетал над железной дорогой.
  Речь-это наш универсальный код, который мы используем для обмена информацией с другими людьми. Приведенный выше пример показывает, как легко мы формируем ненужные нам восприятия реальности, при расшифровке придавая словам такой смысл, который совершенно отличается от первоначального. Чтобы избежать таких ошибок, нужно было бы задать такие вопросы:
 
 * Каким образом стрелочник увидел машиниста?
 * Каким образом машинист проезжал мимо светофора?
 * Какой именно красный свет, и где он находился по отношению к машинисту и стрелочнику?
 
 Когда вы понимаете, что речь действует как фильтр опыта, создавая уникальную реальность для каждого человека, вы можете разобраться в одной из основных причин нарушения передачи информации в организациях.
  Политики прекрасно умеют использовать речь с выгодой для себя. Когда вы понимаете, что речь действует как фильтр опыта, создавая уникальную реальность для каждого человека, вы можете разобраться в одной из основных причин нарушения передачи информации в организациях. В восьмой главе я познакомлю вас с двумя моделями речи-"милтон-моделью", и ее противоядием, "мета-моделью". Эти модели вооружат вас инструментами для того, чтобы раскрывать глубокую структуру опыта и избегать ловушек речи.
 Память
  Воспоминания помогают нам осмысливать новую информацию, мы находим связь с тем, что мы уже знаем. В процессе поиска в памяти связей с опытом создаются ожидания будущего. В памяти об опыте могут содержаться обстоятельства, которые влияют на мышление и поведение во время следующих похожих ситуаций. Например, был отклонен письменный запрос начальнику на дополнительные ресурсы, и память об этом отказе влияет на то, как человек будет просить дополнительные ресурсы в будущем. Опыт обобщается, и похожим происшествиям в будущем придается такой же смысл.
 В каждом воспоминании об опыте содержатся ситуационные элементы (что, кто, где, и т. д.) плюс эмоции, связанные с опытом.
  С воспоминаниями тесно связаны эмоции. В каждом воспоминании об опыте содержатся ситуационные элементы (что, кто, где, и т. д.) плюс эмоции, связанные с опытом. Когда вы вспоминаете случай, с которым связана сильная эмоция, можно вызвать и действительно почувствовать те же чувства, которые были вызваны во время первоначального происшествия. НЛП использует связи между памятью, эмоциями и чувствами, помогая делать выбор между "состояниями существования". С некоторыми запомненными состояниями могут быть связаны негативные эмоции. Такие состояния называются не-ресурсными, потому что они преграждают доступ ко многим внутренним ресурсам, например логическому мышлению, творчеству, уверенности, осмыслению и так далее.
  У одной женщины, менеджера по персоналу, было болезненное воспоминание о первой встрече с главным менеджером, чью манеру общения она истолковала как агрессивную и отвергающую. После этой стычки у нее осталось чувство робости, и каждый раз, когда она встречалась с необходимостью снова общаться с главным менеджером, она вспоминала свой первый опыт и готовилась к похожей неприятной встрече, входя в запомненное нересурсное состояние. Ее память о первом опыте установила ожидания для всех последующих встреч. Давайте прокрутим этот сценарий по модели общения НЛП на рисунке 2.2 , используя вымышленные имена для участников:
 Адриан (главный менеджер) звонит Джейн (менеджеру по персоналу). Адриан говорит очень быстро, низким тоном и с оттенком срочности в голосе (в музыке эту отличительную черту удачно называют "атакой"). Услышав голос Адриана, Джейн вспоминает первую встречу с ним, на которой она почувствовала робость-это чувство связано в ее памяти с первым опытом, в частности с особенностями голоса Адриана. Это чувство вызывает те убеждения, которые она построила на основе этого опыта, усиленные внутренним диалогом: "Я не знаю, что делать с Адрианом... он подрывает мой авторитет... он гораздо четче выражает свои мысли и настойчивее, чем я."
  Такие слова оказывают обессиливающее воздействие на подсознательном уровне. Ее убеждения поддерживают такие ценности: "сейчас важно пережить встречу невредимой и не утратив доверие к себе". Результат этого телефонного разговора с Адрианом-внутреннее представление информации, карта, состоящая из образов, звуков, чувств, и возможно, каких-то запахов или вкусов, которые связаны с этим воспоминанием. С помощью этой "карты" Джейн внутренне представляет опыт телефонного разговора с Адрианом. Эта карта создает состояние общее нересурсное состояние, которое влияет на физиологию (тело немного сутулится, некоторые мускулы плеч, лица и тела напряжены).
  И вот это состояние ума и тела управляет поведением Джейн,-что она делает и что говорит. Результат именно такой, какой она предчувствовала и к какому она готовилась,-Адриан устраивает все по-своему, а Джейн остается невредимой, чтобы сразиться когда-нибудь потом.
 Ваша способность создавать творческие, полезные и содержательные идеи сильно повысится, когда вы будете управлять своим состоянием.
  Если, как и Джейн, вы сохраняете воспоминания, связанные с не-ресурсными эмоциональными состояниями, почему бы вам не изменить их так, чтобы будущие переживания стали для вас полезнее? Зачем снова прокручивать старые шаблоны из своей памяти, которые мешают вам повысить результативность вашей работы? Ваша способность создавать творческие, полезные и содержательные идеи сильно улучшится, когда вы будете управлять своим состоянием, в ответ на обратную связь от внешней территории и от собственной нейрологии. Прежде чем я познакомлю вас с техникой, помогающей управлять состоянием, я объясню два основных типа состояния, которые будут специально использоваться для разных целей-"вовлеченное" и "отстраненное".
 Вовлеченное (ассоциированное) состояние
  Когда вы вспоминаете случай из опыта, или создаете воображаемый опыт, где вы являетесь участником визуального представления опыта, вы "вовлечены" в происшествие. Вы как бы видите своими глазами и слышите своими ушами. В вовлеченных состояниях вы соединены с чувствами или эмоциями, связанными с воспоминанием или созданным происшествием. Актеры "вовлекаются" в свои роли, создавая настоящие чувства, а не поддельные эмоциональные состояния. Если вы хотите вызвать определенное чувство, вовлекитесь в воспоминание о случае, когда у вас в прошлый раз было это чувство.
 Отстраненное (диссоциированное) состояние
  Когда вы в уме создаете картинку, воспоминания или воображаемой ситуации, и наблюдаете себя, вы "отстранены" от происшествия. Отстранение удаляет эмоциональное содержание из переживания. Терапевты используют эту технику, когда хотят, чтобы клиент воспроизвел травматическое происшествие, не переживая заново эмоциональное содержание. В технике "Взмах" используется отстраненное воображаемое внутреннее представление, для того чтобы заменить нересурсное состояние на ресурсное. Я познакомлю вас с этой техникой, используя визуальную систему, так как это для большинства людей легче всего, хотя кому-то может оказаться лучше работать в кинестетической или аудиальной системах.
 
 УПРАЖНЕНИЕ 3
 Техника "Взмах"
 Шаг 1
 Вспомните ситуацию, в которой вы отреагировали таким способом, который вас беспокоит сейчас. Это могла быть встреча, телефонный разговор или презентация-любая ситуация, в которой вы хотели бы заменить в будущем нересурсные реакции на ресурсные.
 Шаг 2
 Найдите пусковой механизм (триггер) нересурсного состояния. Откуда вы знаете, когда создавать у себя это состояние? В примере с Джейн и Адрианом, состояние Джейн включалось картинкой, которую она создавала в своем уме, когда думала про Адриана. Ее состояние ухудшилось, когда она добавила его голос в свое внутреннее представление картинки Адриана, разговаривающего по телефону. Это внутренний пусковой механизм (полностью созданный в уме). В других случаях пусковым механизмом было что-то в голосе Адриана по телефону (внешний пусковой механизм). Если в вашем примере пусковым механизмом служит внутреннее представление, то воссоздайте те визуальные, аудиальные, обонятельные и вкусовые элементы в таком же виде, как они обычно возникают в вашем уме. Если пусковой механизм внешний, используйте все модальности, чтобы создать полностью вовлеченное внутреннее представление, то есть как бы снова переживите воспоминание.
 Шаг 3
 Определите два качества своей внутренней картинки, которые при усилении меняют вашу внутреннюю реакцию. Обычно хорошо действую яркость и размер, но могут действовать и цвет, контраст, местоположение или глубина. Вы скорее всего заметите свою внутреннюю реакцию как чувство или эмоцию. Поиграйте с ней, пока вас не удовлетворят два выбранных качества. Эти качества (так называемые субмодальности)-"решающие субмодальности".
 Шаг 4
 Теперь встаньте, пройдитесь и немного подумайте о чем-то совершенно другом. Это поможет вам выйти из состояния, в которое вы только что входили.
 Шаг 5
 Постройте новый образ того, каким вы предпочитаете быть в ответ на такую ситуацию. Вы создаете образ другого "себя", обладающего ресурсами того, как выбрать лучший результат. Это другое ваше "я" приближается к тому, каким вы хотите быть в такой ситуации. Ваша картинка должна быть отстранена, то есть вы смотрите на себя на картинке. Отстраненные картинки создают мотивацию двигаться к тому, чего вы хотите. Вовлеченная картинка дала бы вам чувство, что у вас уже есть ресурсы, так что сделайте картинку отстраненной.
 Обязательно включите в образ все необходимые вам ресурсы. Среди них могут быть настойчивость, уверенность, ясность мысли, способность слушать, творчество, способность расспрашивать, и так далее. Выберите свои собственные ресурсы,-если вы выбираете какое-то умение, обеспечьте, чтобы у вас было хотя бы знание этого умения,-если вам нужно умение, которого у вас пока нет, найдите способ как можно скорее приобрети это умение.
 Нужно, чтобы ваш образ был притягательным и реалистичным. Еще его нужно проверить по отношению к другим областям вашей личности и взаимоотношений. Испробуйте его в разных ситуациях-совместимо ли это ваше новое "я" с другими взаимоотношениями? Если вы будете так реагировать в других ситуациях, будет ли результат благоприятным для вас и для тех, с кем вы общаетесь? Вам может потребоваться изменять образ, пока он полностью вас не удовлетворит.
 Шаг 6
 Теперь еще раз пройдитесь по комнате и подумайте немного о чем-то совершенно другом,-это "прерыватель состояния",-такой же, как и в четвертом шаге.
 Шаг 7
 Возьмите свой первый образ и усильте решающие субмодальности,-как в третьем шаге. Теперь возьмите свой новый образ себя, сделайте его маленьким и темным, и поместите его в уголок первого образа. Для следующего шага нужна скорость. Говоря про себя "взмах", или со свистящим звуком, мгновенно сделайте большую картинку маленькой и темной, одновременно делая новый образ себя большим и ярким.
 Шаг 8
 Повторите седьмой шаг около пяти раз, обязательно "прерывая состояние" после каждого раза. Необходимы скорость и повторение.
 Шаг 9
 Чтобы проверить свою новую "реакцию", вам нужно только снова включить состояние, вообразив ситуацию в будущем, когда вам будет нужна такая новая реакция. Это называется "подстройкой будущего". Если ваш пусковой механизм внешний, вам нужно только вообразить событие, которое включило бы ваше состояние. Если вы все еще получаете первоначальную реакцию, вернитесь к первому шагу и проделайте его снова, хотя когда вы "махнете" ваши образы пять-шесть раз, вы обнаружите, что новое состояние переключается само.
 Рисунок 2.3
 Взмах
 "Махните" решающие субмодальности (для многих людей хорошо действуют яркость и размер)
  Поэкспериментируйте с этой техникой и часто ее используйте. Вы можете получить больше свободы выбора в своих внутренних картах реальности, программируя свою нейрологию более ресурсно реагировать на внешнюю территорию. Тогда ваши фильтры восприятия будут работать на улучшение и усовершенствование ваших действий, устраняя вами же поставленные ограничения.
 Время
 Невозможно управлять временем; на самом деле вы управляете собой во времени и через время.
  Современная концепция "тайм-менеджмента" (управления временем)-ошибочна. Невозможно управлять временем; на самом деле вы управляете собой во времени и через время. Представьте, что вам могут ответить, если вы спросите десять случайно выбранных людей, что они делали во вторник две недели назад. Ответы будут похожими? Конечно, нет. Ответы могут быть самыми разными, от "я не знаю" до "кажется, я ..." и конкретных ответов "да, я играл в теннис с одной моей знакомой". После этого спросите их, что именно они будут делать ровно через две недели. Некоторые скажут, что именно они будут делать, у некоторых может быть смутное представление об этом, и найдутся те, кто об этом еще не думал.
 То, как мы внутренне воспринимаем время, сильно влияет на то, как мы вспоминаем прошлые события, как мы переживаем настоящее, и как планируем будущие события.
  Каждый из нас по-своему представляет себе время. Некоторые люди хорошо умеют планировать на долгие сроки, а другим трудно предполагать что-то дальше выходных. И мы сильно отличаемся друг от друга по способности вспоминать прошлые события. От того, как мы внутренне воспринимаем время, сильно зависит то, как мы вспоминаем прошлые события, как мы переживаем настоящее, и как планируем будущие события. Можно было бы подумать, что время для всех одинаково,-у каждого есть часы, которые помогают нам вносить в жизнь понятие времени, и все они настроены на одинаковое время. В НЛП предлагается техника под названием "линия времени", которую можно использовать, чтобы перестроить ненужное нам восприятие времени (или маркировку времени), и максимально использовать время, планируя действия так, чтобы достигать своих целей.
  Линия времени-это метафора, и причем очень полезная. В ней используется принцип маркировки времени в физическом пространстве, в котором находится наше тело. Бывает, что время организовано как хронологическая линия, идущая из прошлого через настоящее в будущее. Я встречал многих людей с совершенно другими и гораздо более сложными конструкциями. Но обнаружены некоторые общие принципы, которые относятся к большинству людей, и которые помогут нам понять преимущества и недостатки разных типов линии времени.
  Есть две основных формы линии времени, у каждой из которых много вариантов. Люди, которые постоянно живут в "здесь и сейчас", часто опаздывают на встречи, потому что "сейчас" для них гораздо важнее и реальнее, чем будущее. Оказывается, что такие люди обычно опаздывают на встречи, потому что они полностью вовлечены в "сейчас" и не обращают внимания на расписания и графики времени, часто затягивая сроки. Их к тому же легко уговорить остаться дольше, когда они глубоко вовлечены в обсуждение. Когда их внимание сосредоточено на чем-то, они легко умеют удерживать его.
 Жизнь "во-времени" запоминается с большим количеством эмоций. Когда человек вспоминает такой опыт, он обычно полностью ассоциирован (вовлечен) в него.
  Такие люди обычно не используют блокноты-"органайзеры", часто предпочитая простые записи будущих событий в дневнике. Жизнь "во-времени" запоминается с большим количеством эмоций. Когда человек вспоминает такой опыт, он обычно полностью ассоциирован (вовлечен) в него. У людей, находящихся "во-времени", пространственное размещение линии времени похоже на показанное на рисунке 2.4 (линии А-Б; В-Г), где тело действительно находится "внутри" линии времени.
 Рисунок 2.4
 Пространственное расположение линии "во-времени".
 Вид сверху
 Настоящее (сейчас)
  Второй основной тип расположения временной линии, "через-время", показан на рисунке 2.5 . Люди, у которых так расположена линия времени, часто используют сложные системы блокнотов-"органайзеров", потому что прошлое и будущее настолько же важны, как и настоящее. Таких людей часто отвлекают собственные мысли о событиях в прошлом и в будущем, и даже если телом они здесь, их ум часто где-то в другом месте. Они обычно приходят вовремя на встречи, а выраженные типы "через-время" могут приходить и на час раньше, потому что для них совершенно немыслимо опаздывать, и прийти вовремя часто важнее, чем сама встреча.
  Эти два вида расположения в пространстве типичны для правшей. У левшей прошлое и будущее могут быть зеркально развернуты.
 Если вы определите свою линию времени, вы сможете ее менять, и использовать как очень эффективную систему планирования, которая поможет вам планировать достижение успехов.
  Где находится ваша линия времени? Вы "во-времени" или "через-время"? Как вы воспринимаете и маркируете время по отношению к физическому пространству, в котором находится ваше тело? Если вы определите свою линию времени, вы сможете ее менять, и использовать как очень эффективную систему планирования, которая поможет вам планировать достижение успехов.
 Рисунок 2.5
 Типичное расположение линии времени "через-время"
 Вид сверху
 Настоящее
 Прошлое уходит налево в виде дуги
 Будущее уходит направо в виде дуги
  Чтобы выяснить, как расположена ваша собственная линия времени, выберите случай из своего далекого прошлого, когда вы праздновали день рождения, и вспомните какие-то конкретные события этого дня. Теперь вспомните другой день рождения на несколько лет позже, и проделайте то же самое. Теперь вспомните еще один день рождения через несколько лет ... и продолжайте, пока не дойдете до своего прошлого дня рождения. На несколько секунд задерживайтесь в каждом воспоминании, вызывая в уме как можно больше образов каждого дня рождения.
  Теперь я попрошу вас снова проделать то же самое, и в это раз постараться заметить, в каком направлении расположена каждая из внутренних картинок празднования дня рождения. Проведите воображаемую линию через все образы, и вы получите свою метафорическую линию времени. Она может быть не похожа ни на один из двух примеров на рисунках 2.4 и 2.5-это нормально. Бывают люди с очень своеобразным расположением времени. В некоторых азиатских культурах есть вертикальные вверх / вниз линии времени, и я был знаком с людьми, у которых это были спирали вокруг тела. Вопрос в том, насколько вам полезна ваша форма линии времени? Если она не особенно полезна, то представьте себе, что бы вы предпочли. Насколько эффективно вы умеете заканчивать работу вовремя? Как вы вкладываете свое время, насколько разумно? Умеете ли вы придерживаться графиков времени? Можете ли вы с уверенностью заранее планировать крупные и важные проекты? Как насчет повседневного вложения времени и общей дисциплины времени?
  Если вы хотите усовершенствовать какую-то из этих областей, может быть полезно поэкспериментировать с непривычными линиями времени. Для западного бизнеса лучшего всего подходит линия "через-время" в форме буквы "V", расположенная перед собой (как показано на рисунке 2.5). В пятой главе у вас будет возможность использовать свою линию времени, чтобы спланировать успешное будущее событие.
 Физиология
 Ум и тело-единая система, и следовательно, влияют друг на друга.
  На этом этапе важно познакомиться с физиологией, потому что она оказывает огромное влияние на все, что вы думаете и делаете. Возвращаясь к модели передачи информации НЛП (рисунок 2.2), ум и тело-единая система, и следовательно, влияют друг на друга. Результат их взаимного влияния-"состояние существования", и это состояние определяет поведение. Вы когда-нибудь замечали, что у вас нет желания делать что-то, потому что вы "не в том настроении"? Или иногда вам просто не хотелось что-то делать. Насколько на ваше состояние влияет то, что думает ум и то, что ощущает тело? В каком состоянии ума и тела вам нужно быть, чтобы достигать успехов? Ясно, что для определенных задач нужны соответствующие состояния, и что состояние-это результат взаимного влияния ума и тела.
 Конгруэнтность (согласованность)
  Физиология включает в себя такие элементы, как поза, движения, мимика, жесты, дыхание, мышечный тонус, внешние прикосновения и внутренние ощущения. Встаньте, ссутультесь, сделайте печальное выражение лица, согните колени, опустите плечи, замедлите дыхание, прикройте веки, расслабьте мышцы и скажите: "Сегодня я чувствую себя как никогда хорошо!". Как вы себя почувствовали? Своеобразно? Как вы думаете, кто-то бы вам поверил?
  Своей физиологией вы дали мозгу сигнал, что вы чувствуете себя устало и обессилено, так что слова, которые вы сказали, получились неконгруэнтными (несогласованными) с тем сообщением, которое передавало ваше тело. Вы передали двойственное сообщение. Вряд ли получится сделать блестящую корпоративную презентацию, если ваше тело и ум не находятся в полной гармонии друг с другом. Бесполезно стоять в уверенной позе, если ваш внутренний диалог говорит: "Я слишком нервничаю и не смогу сделать этого-я меня недостаточно опыта." Вы не в лучшей своей форме, если вы в чем-то не конгруэнтны. Если ваш начальник спрашивает вас, хотите ли вы повышения, и вы отвечаете "да", но с нерешительностью в голосе и сгорбившись-вам нужно выяснить, почему ваши сигналы не конгруэнтны.
 Многие из "инстинктивных чувств"-подсознательные сигналы неконгруэнтности. Прислушивайтесь к ним, они дают вам обратную связь.
  Подсознание часто передает сигналы неконгруэнтности через ум или тело, потому что оно определило проблемную область. Возможно, подсознание обеспокоено экологией поспешных решений? Многие из "инстинктивных чувств"-подсознательные сигналы неконгруэнтности. Прислушивайтесь к ним, они дают вам обратную связь.
 Оптимальные физиологические состояния
  Для каждой задачи есть оптимальное физиологическое состояние, которое делает более конгруэнтным ваше состояние и повышает качество ваших действий. Получать обратную связь о том, как вы себя чувствуете, настолько же важно, как и получать обратную связь от внешней территории. Если вы встречаетесь с руководителями высокого уровня и вдруг чувствуете, что вас вытеснили из обсуждения-это обратная связь. Где находится это чувство, и как оно повлияло на ваше общее состояние?
  Вам нужно какими-то способами управлять своей физиологией-как вы дышите? Верхней частью груди или животом? Быстро или медленно? Начните дышать по-другому и проверьте свое состояние. В какой вы позе? Напряжены ли мускулы? Вы наклонены в какую-то сторону? Вы прямо сидите или немного сутулитесь? Измените что-то и снова проверьте свое состояние. Не обязательно делать резкие изменения, небольших изменений обычно достаточно для того, чтобы изменить состояние. И не забудьте проверить, что происходит в вашем уме. Что делают ваши фильтры восприятия? Насколько полезен сейчас ваш внутренний диалог? Какие изменения вам нужно сейчас сделать, чтобы стать полностью конгруэнтным (согласованным) с самим собой?
 Любая неконгруэнтность будет замечена другими людьми и обработана их фильтрами восприятия.
  Если вы собираетесь эффективно выступить на собрании, вам нужно сделать это конгруэнтно и уверенно. Любая неконгруэнтность будет замечена другими людьми и обработана их фильтрами восприятия, и кто знает, в каком виде они отобразят вас в своем уме. Я еще вернусь к физиологии и сигналам конгруэнтности во втором и третьем разделах, когда вы узнаете, как использовать свою физиологию, чтобы строить раппорт (взаимопонимание), воздействовать на других людей и усиливать свое влияние.
 Нас никогда не обманывают; мы обманываем сами себя.
 Иоганн Вольфганг фон Гёте
 (1749-1832)
 Немецкий поэт, драматург, прозаик
 
 ГЛАВА 3
 Создание руководящего направления
 * Приверженность
 Описание текущего состояния и желаемого состояния / Разработка своего направления / Воплощение в жизнь
 Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящего успеха-это полностью выразить себя в службе обществу. Во-первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал-цель, задачу. Во-вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей-мудрость, деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели.
 
 Аристотель,
 384-322 до н. э.
 Греческий философ
 Приверженность
 В
  теории менеджмента среди всех метафор, наверное, больше всего метафор руководящего направления деятельности. Идея создания руководящего направления в том, чтобы использовать весь потенциал персонала и добиться трудно достижимой 110- процентной эффективности. Самое главное в том, чтобы полностью раскрыть способности персонала-это создать обстановку, в которой люди полностью привержены достижению целей бизнеса в результате внутренней мотивации, а не какого-то внешнего подхода кнута и пряника.
 Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки, которую слышит публика.
  Одна из моих любимых метафор-это оркестр, состоящий из талантливых музыкантов, у каждого из которых есть свой особый дар создавать музыку с помощью какого-то инструмента. Если им дать партитуру, они могут понять сложное нотное письмо, перевести его в физические действия с помощью своих инструментов, и издать звуки, которые вызовут эмоции у слушателя. А что делает дирижер? Он своими движениями направляет и руководит оркестром. Представьте, что вы играете на трубе в оркестре из 50 человек. Как вы думаете, вы сможете услышать флейты за ударными инструментами? Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки, которую слышит публика. Слушатель, сидящий впереди слева, слышит другую музыку, чем тот, кто сидит сзади справа.
  Теперь представьте, что вы следите за воодушевленным дирижером-за его телодвижениями в такт музыке, которые согласовывают и синхронизируют разные части оркестра; за его жестами, которые ценят ваше участие и ведут вас к высоким взлетам и мягким полутонам; за тем, как он наполняет музыку эмоциями с помощью ярких и выразительных визуальных * физиологических сигналов. Это руководящее направление. Часто энтузиасты симфонической музыки могут сказать вам имя дирижера, слушая музыку и узнавая его особый стиль. Каждый дирижер руководит оркестром по-своему, но без руководства теряется эмоциональное наполнение, в котором и есть вся суть музыки.
 Нужно самому на 110 процентов посвятить себя руководящему направлению-с энтузиазмом воодушевленного дирижера.
  Как менеджер вы можете разрешить своим специалистам выполнять ваши письменные инструкции, и у них всегда найдется достаточно работы, чтобы заполнить свое время и давать результаты. Главный вопрос для всех менеджеров в том, "как создать обстановку, которая поощряет внутреннюю мотивацию, так что люди на 110 процентов посвящают себя работе?" Прежде всего вам нужно знать, какое из направлений правильное. Затем нужно самому на 110 процентов посвятить себя руководящему направлению-с энтузиазмом воодушевленного дирижера.
  В этой главе вам предлагается трехэтапная модель создания руководящего направления деятельности для вашей команды, настройки самого себя в этом направлении, и создания соответствующих нейрологических условий, которые помогут вам "воплотить это в жизнь". Можно сказать, что в этой модели (рисунок 3.1) описывается, как обеспечивать обратную связь от вашей миссии * (предназначения)
  более высокого уровня. Эта обратная связь помогает согласовывать собственную энергию и направлять энергию своей команды. В этой модели руководящего направления особое внимание обращается на обеспечение для вас обратной связи, чтобы вы могли быть увлеченным и приверженным образцом для подражания для своей команды. О том, как превращать это руководящее направление в действия команды, будет рассказано во втором разделе по лидерству.
 Опишите желаемое состояние ->
 Опишите текущее состояние ->
 Разработайте свое направление ->
 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
 Рисунок 3.1
 Создание руководящего направления
 
 1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
 Обратите внимание на
 Миссию организации и направление развития бизнеса
 Техники и концепции НЛП
 Глобальный обзор
 Позиции восприятия
 
 2 Разработайте свое направление
 Обратите внимание на
 Собственную миссию, идентичность, ценности и убеждения
 Техники и концепции НЛП
 Конгруэнтность
 Хорошо сформированные результаты
 
 3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
 Обратите внимание на
 Свое мышление и поведение
 Способности, необходимые для успеха
 
 Техники и концепции НЛП
 Актуализация будущего
 Присоединение к будущему
 
  Теперь я проведу вас по модели руководящего направления, предлагая вам упражнения, которые повышают потенциал успеха.

<< Пред.           стр. 3 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу