<< Пред.           стр. 4 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

 Описание текущего состояния и желаемого состояния
 Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.
  При создании направления подразумевается, что вы хотите быть в каком-то другом месте, а не там, где вы сейчас. Есть какое-то глубокое свойственное людям желание, которое заставляет нас так мыслить. Как бы мы ни наслаждались своей окружающей обстановкой, через некоторое время в будущем мы захотим каких-то изменений. Все методы совершенствования организации основаны на этом глубоком желании-идти от текущей ситуации (или состояния) к какой-то другой желаемой ситуации (или состоянию), которая безопаснее и выгоднее. В этом заключена идея ухода оттуда, где вы находитесь, и движения к каком-то другому состоянию, известному или неизвестному. Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.
 текущее состояние
 неопределенные будущие состояния
 известное желаемое состояние
  В моем опыте проведения тренингов, поддерживающих программы организационного развития, я наблюдал, как начиная от анализа потребностей до завершения разработки обучения, "ориентиры целей" много раз меняются. Это говорит о том, что руководство желает изменений, но не определилось насчет желаемой ситуации. В результате такого шаблона действий будущее возникает как серия рефлекторных реакций на текущие события, а не как стратегическая, запланированная последовательность управляемых изменений. Если вы не знаете, каким будет будущее, как вы можете вкладывать время и средства в умения, которые станут тогда необходимы?
 Глобальный обзор
  Чтобы начать описывать свое желаемое состояние, нужно рассмотреть место вашей части организации во всей организации. Если вы президент фирмы, рассмотрите свою организацию как часть рынка, на котором она действует. На этом этапе вам нужно мыслить системно о частях и о целом. В какую большую логическую единицу системы ваш объем ответственности входит как часть? Вы помните закон необходимого разнообразия из первой главы? Вы собираетесь сделать свою часть организации самой гибкой, создав такое направление, которое позволит вам постоянно перестраиваться в зависимости от миссии и задач бизнеса большей системы.
  Чтобы достичь в этом успеха, вам нужно самому обладать гибкостью, чтобы учитывать всю обратную связь, которую вы будете получать при создании руководящего направления для себя и своей команды. Прежде всего, вам нужно знать миссию и задачи более высокого уровня, и вложить какую-то конкретную реальность в общие слова корпоративной миссии. В утверждениях типа "мы стремимся быть первыми" мало смысла, если нет подкрепляющих их конкретных фактов. У одних организаций лучше, у других хуже получается разрабатывать формулировку миссии, передавать ее вниз по иерархии и превращать ее в рабочие задания. Если у вас недостаточно информации глобального характера, чтобы определить руководящее направление для вашей части организации, я настоятельно советую сделать это своим первым желаемым результатом.
 Чего организация от вас на самом деле ожидает?
  Многие организации знают направление, в котором они идут, но их системы передачи информации блокируют распространение этой важной информации. Вам может потребоваться настойчивость, чтобы выяснить ее. Чего организация от вас на самом деле ожидает?
 Позиции восприятия
 Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратную связь).
  В глобальной системе вы являетесь частью оркестра, и эта позиция ограничивает то, что вы слышите. Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратную связь). Так часто и происходит в организациях-можно настолько увлечься производством или услугами, что будет трудно узнать, направлены ли усилия в правильное русло, пока не остановишься и не начнешь заниматься созданием полезной обратной связи от клиентов, внутренних и внешних. К сожалению, в связи с тем, что обратная связь субъективна (если вы не вложите время в разработку сбалансированной системы обратной связи), может оказаться, что большая часть обратной связи приходит от небольшого количества клиентов, и следовательно, не отображает всю вашу базу клиентов.
  Независимо от того, производите ли вы товары, предоставляете услуги, или занимаетесь любым другим типом взаимодействий с другими людьми, ваша работа оценивается по разным критериям с разных точек зрения. Например, начальник сборочной линии и директор предприятия по-разному воспринимают работу бухгалтера предприятия. Техника позиций восприятия помогает глубже понять разнообразные взгляды на ваше собственное поведение, или на то, как работает предприятие, имитируя звук музыки с двух или больше дополнительных точек зрения, кроме вашей собственной.
 Рисунок 3.2
 Позиции восприятия
 1 Вы
 2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете
 3 Наблюдатель (или мета-позиция)
  Наш автопилот вполне способен обдумывать ситуации с разных точек зрения, но результаты получаются намного лучше, когда эта естественная деятельность проводится с целью и намерением. Это повышает качество вашего мышления. Возможно, вам везет и вы получаете полезную обратную связь от своих клиентов, и это часто лучшая информация, которая вам доступна.
  Упражнение по позициям восприятия позволит вам интегрировать эту информацию, когда вы станете на место клиентов. Первая позиция-это вы. Вторая позиция-это точка зрения ваших клиентов, и там могут быть несколько точек зрения, если у вас есть разные группы клиентов. Третья позиция-это точка зрения наблюдателя, или мета-позиция (то есть расположенная на уровень выше всего остального). С этой позиции вы можете наблюдать взаимодействие между вами и вашими потребителями. Вот упражнение, которое поможет вам использовать позиции восприятия.
 УПРАЖНЕНИЕ 4
 Позиции восприятия
 1 Вспомните взаимодействие с другим человеком, при котором вы чувствуете неудобство, или которое вас озадачивает.
 2 Расположите три метки на полу, по одной в каждой вершине треугольника, так чтобы они находились приблизительно на два метра друг от друга. Назовите эти три вершины "я", "другой человек", участвующий во взаимодействии, и "наблюдатель".
 3 Станьте на метке "я" и посмотрите на "другого человека". Ответьте на вопрос: "Как его поведение влияет на меня?" Получите качественную информацию, прежде чем переходить к следующему шагу.
 4 Станьте на метке "другой человек" и станьте этим человеком, ассоциировавшись * в его роль. Посмотрите оттуда на метку "я" и заметьте чувства, соответствующие тому, что вы видите и что вы слышите. Ответьте на вопрос: "Что это поведение дает (не дает) мне?" Получите качественную информацию, прежде чем переходить к следующему шагу.
 5 Встаньте на метку наблюдателя и взгляните на обе другие метки. Заметьте, что происходит и что говорится. Какой процесс происходит? Что достигается (не достигается)? Важно оставаться диссоциированным * из обеих ролей, когда вы их наблюдаете.
 6 Повторите шаги 3-5 столько раз, сколько нужно для появления новых догадок, более глубокого понимания. Обязательно "прерывайте состояние" между третьим и пятым шагами, несколько секунд думая о чем-то совершенно отвлеченном.
 
  Эту технику можно использовать на уровне отдела или фирмы. Если вы способны ассоциироваться во вторую позицию (роль), вы получите интересные новые догадки о восприятиях другого человека, что может дать ответы на озадачивающие или сбивающие с толку ситуации, и поможет вам создать руководящее направление для вашей команды. А вот как вы можете установить многочисленные точки зрения второй позиции для отдела предоставления внутренних услуг (см. рисунок 3.3).
 
  Позиция 1 Сфера ответственности за отдел, миссия и задачи отдела.
  Позиция 2(а) Точка зрения работника на ваши услуги.
  Позиция 2(б) Точка зрения менеджера на ваши услуги.
  Позиция 2(в) Точка зрения члена правления на ваши услуги.
  Позиция 3 Точка зрения наблюдателя за каждым из взаимодействий.
  Кроме взаимодействий между первой позицией и несколькими вторыми, заметьте взаимодействие между членом правления, менеджером и работником. То, что происходит между этими точками зрения, тоже важно. Ассоциируясь * в каждую из ролей второй позиции, менеджер отдела может узнать, как другие роли в организации воспринимают место услуг его отдела в повседневной рабочей деятельности.
 Рисунок 3.3
 Несколько точек зрения второй позиции
 1 вы
 2 (а) работник
 2 (б) менеджер
 2 (в) член правления
 3 наблюдатель
 Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнать на своем опыте их точки зрения на вашу работу.
  Пространственно "отмечать" каждую позицию на полу не обязательно, но это помогает обеспечить, чтобы вы "прерывали состояние" при передвижении между позициями. Важно быть в чистом, ассоциированном состоянии, чтобы можно было "стать" каждой из ролей второй позиции. Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнать на своем опыте их точки зрения на вашу работу.
  Вы можете проделать это со своей командой, используя ролевую игру. Одни участники могут играть роли клиентов, а другие занять мета-позицию. Нужно, чтобы команда была постоянно ассоциирована в свои роли, так что стоит пригласить консультанта, который поможет вам организовать это. В разделе по инновации вы познакомитесь с видоизмененным вариантом этого упражнения, который применяется для выработки творческих идей.
 Разработайте стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему состоянию.
  Упражнение по позициям восприятия поможет вам обнаружить много полезных идей для совершенствования обслуживания клиентов. Оно поможет вам "мыслить за рамками отдела" и точнее узнавать, что нужно изменить. Оно поможет вам разработать стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему состоянию, и избежать стратегии рефлекторных реакций, которая ведет к неясным будущим состояниям. Я получал с помощью этого упражнения такую обратную связь, которую вряд ли бы получил с помощью какого-то другого метода.
  Исследуйте позиции восприятия или самостоятельно, разместив их в пространстве, или со своей командой. Или же прокручивайте это в уме (помните, что нужно прерывать состояния при переходе от одной позиции к другой).
 Разработка своего направления
 Конгруэнтность (Согласованность)
 Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.
  В соответствии с моделью руководящего направления (рисунок 3.1) мы пришли к второму шагу, где вам нужно направить внимание на собственную миссию, * идентичность, ценности и убеждения. Суть всего этого в том, чтобы стать образцом для подражания для вашей команды. Если вы хотите, чтобы команда "купилась" на ваши указания, они должны видеть, что вы не только конгруэнтны в своих сообщениях, что все ваши действия и слова подкрепляют то направление, в котором вы их призываете идти. Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.
  В упражнении 1 вы выработали несколько названий ролей для своей идентичности, а в упражнении 2 проверили свои ценности и убеждения, связанные с вашей ролью на работе. Начиная разрабатывать свое новое направление, сравните свои ценности и убеждения с теми, которые нужны вам для поддержания нового направления.
 Согласуйте идентичность, ценности и убеждения в соответствии с новым направлением, и станьте образцом успеха для своего персонала.
  Здесь вам нужно быть согласованным. Например, если ваша обратная связь подсказывает, что нужно инициативно предоставлять информацию большим рабочим группам, но по своей идентичности, ценностям и убеждениям вы администратор, у вас серьезное несовпадение. Если вы цените ответственность за преуспевающий отдел больше, чем роль администратора, вы можете приобрести убеждение, что это может произойти, только если вы начнете проводить встречи с каждой из рабочих групп. Вам нужно согласовать идентичность, ценности и убеждения в соответствии с новым направлением, и стать образцом успеха для своего персонала.
 Хорошо сформированные желаемые результаты
  Еще за триста лет до нашей эры Аристотель написал:
 
 "Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящего успеха-это полностью выразить себя в службе обществу. Во-первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал-цель, задачу. Во-вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей-мудрость, деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели."
 
  Идея о том, чтобы иметь цели и задачи, не нова. Но полезнее говорить о желаемых результатах, чем о целях, потому что в результаты входят последствия, а в цели нет. Помните парня, который поставил себе целью стать миллионером? Последствия этого привели к развалу его семьи. Хорошо сформированные результаты могли предотвратить эту ситуацию. Так что, предполагая, что вы описали желаемое состояние для своей команды, пора построить желаемые результаты, которые приведут вас к этому состоянию. Чтобы помочь вам запомнить это простой, но чрезвычайно эффективный метод, я буду использовать аббревиатуру ПРОЭКТ.
 Хорошо сформированные результаты
 Положительно сформулированные
 Ресурсные и реалистичные
 Осуществимые и сохраняемые собственными силами
 Экологичные для себя и других
 Критерии признаков достижения
 Точно расположенные во времени
 Положительно сформулированные Несколько секунд не думайте о зеленом жирафе. Я сказал не думать о зеленом жирафе. Ум может отобразить отрицание (не), только сделав его положительным. Если вы будете говорить персоналу, чего нельзя делать, не удивляйтесь, если они будут делать именно то, чего вы не хотите.
 Формулируйте свои результаты положительно.
 Это играет ключевую роль в воспитании и образовании. Я давно перестал говорить моим студентам, чтобы они "не забывали". Для обучения гораздо лучше помнить, вы согласны? Ум превращает отрицательное в положительное, так что формулируйте свои результаты положительно-чего вы хотите достичь, а не чего вы хотите избежать, а иначе можно в итоге получить то, чего не хочешь. К тому же, если вы сформулируете только то, чего вы хотите избежать, может оказаться, что отдельные члены команды разработают собственные будущие желаемые состояния, что может не способствовать целям организации.
 
 Ресурсные * и реалистичные Убедитесь в том, что у вас есть, или вы можете приобрести, все ресурсы, необходимые для достижения ваших результатов. Ресурсами могут быть физические активы, например персонал, деньги и материалы. К ресурсам также относятся знания и умения. И устанавливайте реалистичные цели. Нереалистичные цели могут разрушать мотивацию и создавать стрессовую обстановку.
 
 Осуществимые и сохраняемые собственными силами Если ваши результаты слишком зависят от других, вы напрашиваетесь на неприятности. Вы отвечаете за свою собственную часть бизнеса. Никто не выручит вас и не будет за вас отдуваться, если вы не добьетесь успеха (если вы не работаете в фирме типа загородного клуба). Задайте себе такой вопрос о результатах: "Есть ли у меня достаточно полномочий и контроля в организации, чтобы достичь желаемых результатов, без необходимости опоры на других людей?" Если ответ "нет", еще раз обдумайте свои желаемые результаты и как вы собираетесь их достичь. Вы сами должны быть способны осуществить и сохранять свои результаты, чтобы обладать гибкостью реагировать на изменения в системе по мере продвижения к результатам.
 Вы полностью конгруэнтны в том, что вам нужно для достижения этого результата?
 Экологичные Обдумывая, что нужно сделать для достижения желаемых результатов, делайте это с чуткостью к другим частям системы. Какие последствия возникнут в результате вашего продвижения к результату? Как на это могут отреагировать другие менеджеры, работники, отделы, потребители, поставщики, члены семьи и друзья? Как на них это повлияет? А как насчет вас самих? Вы полностью конгруэнтны в том, что вам нужно для достижения этого результата? Прислушайтесь к своим неконгруэнтностям-у них есть цель.
 
 Критерии признаков достижения Как вы узнаете, что вы достигли своих целей? На основании каких подтверждающих признаков вы так решите? Пусть это будут воспринимаемые признаки-что вы увидите, услышите, почувствуете, что скажет вам о том, что вы достигли желаемого результата?
 
 Точно размещенные во времени Вы разместили во времени свои желаемые результаты? Реально ли за это время успеть все сделать? Когда именно вы рассчитываете достичь своих целей? Вашей команде нужно будет знать эти временные графики, а иначе может оказаться, что приоритеты других людей заберут время, необходимое для достижения ваших целей. Эта тема будет подробнее раскрыта в пятой главе.
  Установление хорошо сформированных результатов-это одна из основ НЛП. Желаемые результаты-это совсем не обязательно долговременные перспективные желания. У вас должен быть желаемый результат для каждого действия, и я еще расскажу об этом в разделе по общению.
 Достижение результатов
  Допустим, вы привлекли свою команду к решению, каким будет желаемое состояние, и определили желаемые результаты. С этого момента все, что происходит в вашем отделе, должно быть согласовано с вашими результатами. Например, вообразите, что вы менеджер отдела маркетинга большой нефтяной компании, и одна из ваших целей в том, чтобы разрабатывать и создавать каждые полгода в стандартном виде, планы по всемирной стратегии маркетинга для директоров крупных подразделений. Вам будет нужно разработать систему для выработки этой информации, включающую в себя рабочий процесс и линии общения, чтобы снимать информацию, обрабатывать ее и выдавать ее указанным получателям.
  На рисунке 3.4 это показано в виде базовой диаграммы с входом, выходом и циклом обратной связи. На предприятии "стопроцентного качества" в рабочие процессы встроено много циклов обратной связи. Если вы будете рассматривать работу в вашем отделе системно, как на рисунок 3.4, и определите входы и выходы каждого процесса, вы получите основу для проверки того, согласуется ли происходящее в отделе с вашими желаемыми результатами.
 Любая неисправность-это обратная связь.
  Чтобы давать вам информацию о направлении и результатах, должна быть разработана система обратной связи-на верном ли вы пути? Если вдруг оказывается, что информация подается не в согласованном виде, в системе неисправность. Любая неисправность-это обратная связь, так что вам нужно исследовать, почему происходит отклонение от согласованных результатов. Возможно, система подсказывает вам, что с развитием бизнеса нужно сформировать новые желаемые результаты. Будьте гибким и вернитесь к шагу 1 модели руководящего направления (рисунок 3.1), чтобы проверить это. Диаграмма системы со входом и выходом-это полезный метод для оценки того, насколько удачно энергия вашей команды направлена на ваши желаемые результаты, и насколько эти результаты подходят к изменяющимся потребностям клиентов.
 Рисунок 3.4
 Базовая диаграмма рабочей системы
 входные величины
 рабочие процессы
 выходные величины
 обратная связь
 Способности
  Если вернуться к уровням обучения и изменений из первой главы, вам нужно оценивать свои способности и способности своей команды. Это один из признаков хорошо сформированного результата, и по моему опыту, эта область часто страдает от грубого пренебрежения. Возможно, вы слышали о "принципе Питера"-что людей повышают в должности до уровня их некомпетентности. Нужно только сравнить знания и умения с выполняемыми заданиями, и вы определите дефицит умений, который нужно закрыть. Обучение и развитие персонала для выполнения новых, более трудных ролей, прекрасно окупается, но конечно, не удивительно, что я так говорю, учитывая мою профессию. Если вы будете обладать гибкостью постоянно перестраиваться в соответствии с желаемыми результатами и корпоративным направлением, вы создадите обстановку для изменений и разнообразия, и это даст возможности для поощрения личностного развития.
 Интеграция как необходимый катализатор
  Очень часто факторы, определяющие степень успеха в достижении любого результата, относятся к внутренним свойствам нейрологии человека. Даже с прекрасно продуманными планами, с точными подробностями и указаниями на каждом уровне, успех часто не достигается. Здесь важен человеческий фактор.
  Вообразите две группы десятилетних детей. Одна группа полна энтузиазма и мотивирована преподавателем, который превращает обучение в развлечение и радость. Вторая группа застряла с учителем, который весь день пишет мелом на доске и говорит монотонным голосом, и который предпочел бы быть кем-то другим. Теперь дайте каждой группе одинаковые конструкторы и попросить построить что-то по своему выбору. Можете себе представить результаты, которые вы получите.
 Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направлению, которое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала.
  Способности любой системы, состоящей из набора процессов или указаний, зависят от умственной и физической энергии, вкладываемой работающими в ней людьми. По аналогии с тем, что учителя служат образцами поведения для своих учеников, менеджеры-это образцы поведения, или ролевые модели, для своей команды на работе. Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направлению, которое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала. Вам нужно сделать желаемое будущее состояние неотразимо привлекательным для достижения своей энергии, другими словами, вы можете актуализировать будущее.
 
 Актуализация будущего Исследования того, благодаря чему предприниматели становятся преуспевающими, показали, что очень немногие из них разрабатывают подробные планы. У них обычно множество идей, и возможно, какие-то глобальные планы, но подробности оставлены на самотек. Общей для многих преуспевающих предпринимателей является стратегия визуализации своего руководящего направления, или желаемых результатов. В 1985 году молодой председатель "Вирджин Груп" сказал:
 
 "Я вижу, что "Вирджин" становится самой большой корпорацией в сфере развлечений, базирующейся вне США. Путь до нашего сегодняшнего положения был довольно трудным. Путь отсюда до компании с оборотом в миллионы фунтов будет гораздо легче. Я иногда задаю себе вопрос, какой компанией мы будем тогда."
 
  Эти слова, произнесенные Ричардом Бренсоном, дают подсказки о его внутренней стратегии успеха. Ясно, что он визуализировал, как стать компанией с оборотом в миллионы фунтов. Его структура убеждений определила, что он этого достигнет. В своем уме он уже предпринимал для этого действия.
 Наши умственные картинки дают ориентиры для нашего поведения, направляя нас к принятию повседневных правильных решений, которые ведут нас в желаемом направлении.
  Визуальная модельность очень мощна, и ее можно использовать, чтобы направлять наше подсознательное поведение к желаемым результатам. Наши умственные картинки дают ориентиры для поведения, направляя нас к принятию повседневных правильных решений, которые ведут нас в желаемом направлении. Это действует аналогично с экраном компьютера, который был включен много лет с одним и тем же изображением на экране. В конце концов изображение выжигается на экране, так что его видно, даже когда компьютер выключен. Техника визуализации выжигает привлекательное будущее в вашей нейрологии.
  Вообразите, что вы, ваша команда и ваши потребители будете делать и говорить, когда вы достигнете своих желаемых результатов. Визуализируйте это как умственную картинку-сделайте ее яркой, ясной и очень красочной. Пусть она будет диссоциированной *-вы смотрите на нее как наблюдатель. Увеличьте ее, чтобы видеть детали лиц людей, когда они выражают восхищение вашими продуктами или услугами. Сделайте картинку трехмерной и внесите в нее движение. Добавьте звуки, которые вы ожидаете слышать вокруг себя, и теперь усильте все эти качества, чтобы эти образы запечатлелись в вашем уме.
  Когда вы достаточно увеличите картинку, вы начнете чувствовать успех. Это может быть легкое волнение в области живота, или уверенная улыбка. Ваше тело примет позу успеха, ваша голова поднимется, глаза обратятся вверх, вы увидите, услышите и почувствуете успешное будущее. Вы это уже сделали? Хорошо, теперь делайте это регулярно, чтобы наверняка интегрировать потенциал успеха во всю свою нейрологию.
  Техника, которую вы только что проделали-это вместе с тем "присоединение к будущему". Визуализируя успех, вы вообразили, каким будет желаемое состояние. Это немного похоже на примеривание будущего с целью узнать, подходит ли оно. Если оно не подходит, вы получите какую-то обратную связь, возможно в виде сигнала неконгруэнтности от какой-то части вашей физиологии. Тогда вы знаете, что делать. Учтите обратную связь, внесите поправки в желаемые результаты и еще раз "актуализируйте будущее".
 Рассудок и страсть-руль и паруса странствующей души. Когда паруса или руль выходят их строя, можно только носиться по волнам и дрейфовать, или стоять на мертвой точке посреди моря.
 К. Джибран
 "Пророк"
 
 ГЛАВА 4
 Владение собой
 * Шестая стратегия
 Страх неудачи / Несоответствие идентичности / Нечеткие результаты / Неприязнь к задаче / Быть мотивированным
 Тот, кто знает людей-благоразумен.
 Знающий себя-просвещен.
 Побеждающий людей-силен.
 Побеждающий самого себя-могущественен.
 
 Дао Дэ Цзин,
 часть первая
 
 Н
 едавно у меня взяла интервью журналистка, которая хотела написать статью про тренинг на открытом воздухе. Ее приятные манеры и уверенный стиль показывали высокий уровень профессионализма. И она была очень честолюбива. Мы чудесно пообедали вместе и после интервью она призналась мне, что потенциал ее карьеры не реализован, потому что она не может заставить себя звонить в редакции лучших журналов и предлагать свои статьи. Почему же честолюбивая, уверенная в себе, талантливая, интеллигентная женщина откладывает со дня на день такие простые вещи?
  Если вы достаточно хорошо знаете себя, вы можете научиться мотивировать себя делать что угодно. Тем не менее большинство людей знают очень мало о подсознательных схемах мышления и поведения, которые помогают им решать, во что вкладывать энергию и ресурсы, что откладывать со дня на день, и чего избегать. В этой главе анализируются определенные личностные черты, которые влияют на мотивацию, и предлагаются способы построения дополнительной мотивационной гибкости с помощью речи, схем мышления и поведения. Желаемый результат в том, чтобы развить высокий уровень гибкости в мышлении и поведении, чтобы у вас было чувство мастерского владения тем, как вы работаете в качестве менеджера в организации.
 У вас есть все ресурсы, необходимые для успеха. Нет неудач, есть только обратная связь.
  В этой главе два основных принципа:
 
 * у вас есть все ресурсы, необходимые для успеха,
 * нет неудач, есть только обратная связь.
 
  Возьмите их на вооружение в свою систему убеждений. Чтобы развить владение собой, нужно только получить доступ к своим ресурсам и взять на себя управление ими.
  Цель отдела по работе с персоналом-управлять, развивать и использовать ресурсы каждого отдельного человека для блага и организации, и стремлений сотрудников. Одна из проблем таких отделов в том, что при проведении общих инициатив по развитию и мотивации во всей организации, большая часть личных ресурсов остается нераскрытой из-за недостаточного стимулирования. Отделы по работе с персоналом могли бы проводить меньше общего управления ресурсами, и больше развития ресурсов, чтобы помочь людям управлять, развивать и брать ответственность за свои собственные ресурсы. В этой главе мы займемся вопросами ресурсов личности.
 Прежде чем делать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это.
 Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будут достигнуты.
  Как у менеджера, у вас есть виды работы, в которых вы мастер, есть то, чему вы только учитесь, и есть области, в которые вам не хотелось бы углубляться. Независимо от того, кем вы себя видите, и как вы относитесь к какому-то конкретному виду деятельности, бывают случаи, когда результаты зависят от того, насколько хорошо вы выполняете конкретное задание или деятельность, и прежде чем делать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это. В любом задании, в котором не хватает само-мотивации, есть немного нежелания, а нежелание-это часто враг владения собой. Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будут достигнуты.
 Шестая стратегия
  Почему вы вообще что-то делаете? Что мешает вам делать одни вещи и заставляет делать другие? Как получается, что одни задания вы внутренне мотивированы превосходно выполнять, а другие нет? Я говорю только о само-мотивации, а не о внешней мотивации кнута и пряника, которая может создаваться или отменяться вашей организацией.
 Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние.
  Как менеджеру, вам нужна гибкость в том, чтобы мотивировать себя когда угодно, на любое задание, с помощью внутренних средств-независимо от внешних попыток организации манипулировать вашей энергией. Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние. На рисунке 4.1 показаны пять стратегий откладывания дел со дня на день и одна стратегия (шестая)-стратегия мотивации, необходимая для владения собой.
  Есть пять основных причин, по которым задания или не выполняются, или выполняются, но с низким или посредственным качеством. Мой желаемый результат в этом разделе-дать вам технологию для выполнения любого задания с заметной легкостью и мастерством. То есть я имею в виду, что любое задание в рамках ваших умственных и физических возможностей, может быть выполнено с высоким мастерством, если вы знаете, как себя подготовить. Подготовка не только создает оптимальное состояние для выполнения задания, она к тому же дает восприятие легкости его исполнения.
  Я сказал, что есть пять причин, по которым задания не выполняются. Я назвал эти пять причин стратегиями, потому что это именно стратегии уклонения. Я начну с того, что объясню первую и вторую стратегии, затем покажу, как с ними справляться, прежде чем переходить к третьей стратегии. Когда вы дойдете до шестой стратегии, стратегии достижения, вы узнаете, как создавать себе состояние шестой стратегии в любой момент, когда она вам нужна. Шестая стратегия-это любой метод, который вы используете для того, чтобы войти в состояние высокой само-мотивации, и здесь можно использовать сколько угодно техник НЛП, в зависимости от того, какую стратегию уклонения вы хотите преодолеть.
 Рисунок 4.1
 Шестая стратегия
 ЗАДАНИЕ
 Страх неудачи
 1
 Регулярное откладывание со дня на день
 Несоответствие идентичности
 2
 Неконгруэнтная нейрология
 Нечеткие результаты
 3
 Быть недостаточно сосредоточенным и легко отвлекаться
 Неприязнь к заданию
 4
 Грубые отличительные признаки
 Неумение
 5
 Высокий стресс и низкая уверенность
 Быть мотивированным
 6
 Выполнять с заметной легкостью и мастерством
 Страх неудачи
  Эта стратегия-наверное, одно из основных ограничений для личностного развития. И ее довольно легко изменить, что часто приводит к немедленным и потрясающим результатам. Это обычно ограничение на уровне убеждений, то есть: "Если я попробую выполнить это задание, у меня скорее всего ничего не получится, и это будет ударом для моей самооценки и профессионального авторитета". К тому же ставится на карту восприятие положения в организации. Это ограничение иногда настолько сильно, что оно может создать регулярное откладывание со дня на день выполнения каких-то заданий.
 Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу.
  Стратегии уклонения от возможной неудачи могут быть очень сложными. Я знаком с несколькими людьми, которые планируют свой отпуск в определенное время, чтобы не сталкиваться с необходимостью участвовать в определенных видах работы. Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу. У журналистки, которая брала у меня интервью, было ограничивающее убеждение насчет того, чтобы звонить редакторам и предлагать свои статьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создавала сильные визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу. У многих специалистов по продаже есть ограничивающие убеждения насчет обзванивания возможных клиентов и продажи на уровне директоров в организациях.
 Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
  Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, что результат будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашей нейрологии, и мы реагируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
 Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться.
  Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первой главы вам было предложено рассмотреть те названия, которыми вы обозначаете свою идентичность. Эти названия формируют убеждения, которые подкрепляют ваши роли, так что если вы хотите заняться тем, чего никогда не делали раньше, вам нужно стать тем, кто это делает. Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы играете сейчас, связано определенное удобство и безопасность.
 Несоответствие идентичности
  В этой стратегии утверждается, что "Я не тот человек, который может это делать". Это механизм, защищающий идентичность, который надежно и безопасно закрепляет вас в удобном для вас мышлении и поведении. Когда вы углубляетесь в задание, которое вы не определили как часть своей роли, появляются сигналы неконгруэнтности.
 Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность.
  Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание, которое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность, то почему вы его делаете? Если ваши результаты зависят от выполнения этого задания, то почему бы вам не придать ему достаточно высокую ценность? Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность. Ваши названия идентичности описывают вас как человека, который ценит определенные вещи. Моя знакомая журналистка не создала структуру ценностей и убеждений, чтобы изменить свою идентичность на человека, который продает статьи редакторам.
 "Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно".
  Если вы выделите минутку, чтобы вспомнить разнообразные задания, которыми вы занимаетесь не работе, а затем оцените свою приверженность каждому из заданий, скажем, по шкале от одного до десяти, то сколько из них вы оцените десяткой? Почему вы не полностью посвящаете себя тем заданиям, которые вы оцениваете меньше десяти? Чтобы полностью посвятить себя чему-то, нужно согласовать все уровни обучения и изменения-идентичность, ценности, убеждения, способности, поведение и обстановку. Есть поговорка: "Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно".
  Возможно, вы вспомнили задания или виды работы, которые важны для вас, и в которых вы хотите видоизменить свои ценности и убеждения, чтобы создать немного другого себя-себя, который может уверенно выполнять эти задания с заметной легкостью и мастерством. Возможно, встреча на высоком уровне с боссом или конкретным клиентом. Возможно, презентация для какой-то компании. Может быть, намечается крупный проект, или вас впервые попросили управлять слиянием фирм. Каким бы ни было предстоящее задание, если для выполнения его с легкостью и мастерством нужны новые виды поведения и мышления, в следующем упражнении вам предлагается разработать шестую стратегию состояния мастерства. Я проделаю это упражнение с одним из приведенных выше примеров, предоставляя вам самим заменить его на свою конкретную ситуацию.
 УПРАЖНЕНИЕ 5
 Стратегия шестого состояния
 Для этого упражнения я приму роль менеджера подразделения фирмы, которого попросили руководить крупным проектом для престижного нового клиента. Я никогда не руководил проектом такого размера и важности, я даже раньше избегал больших проектов, потому что мне не особенно хочется заниматься руководством проектами, хотя я понимаю, что чтобы поднять мой отдел до новых высот в организации, мне придется взяться за большой проект.
 В зависимости от обстоятельств требуемых изменений, я могу использовать одну из многих техник НЛП, и в данном случае может подходить "Взмах" (упражнение 3 из второй главы). Но в имеющейся ситуации я использую технику создания новой части, и я применю ее, чтобы пересмотреть свою идентичность и системы убеждений по руководству проектами.
 Шаг 1: Как это будет выглядеть?
 У меня есть часть, которая в чем-то возражает против "руководства проектами", и сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именно состоит это возражение. Что мешает мне с энтузиазмом углубиться в роль руководителя проекта? Что должно измениться, чтобы эта моя возражающая часть спокойно относилась к руководству проектами? Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полностью ассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется "присоединением к будущему"-построение переживания, как будто оно происходит сейчас. Так что я представляю себе, как я буду исполнять роль руководителя проекта, внимательно отслеживая внутренними чувствами, есть ли сигналы, объясняющие причину возражения.
 Я чувствую тяжесть в области живота, и чувствую, как сдвигаются брови на лбу. Что же заставляет меня чувствовать неудобство? В уме я вижу себя, завершившего проект. Я на собрании правления проекта, и они обсуждают проблемы с проектом. Все это моя вина, я не справился с ним как профессионал (здесь вмешивается мой внутренний диалог). Я не был обучен руководить ресурсами такого уровня и нести такую ответственность. Я не смог заметить, когда я сбился с нужного курса.
 Шаг 2: Оценить обратную связь
 Обратная связь от этого процесса говорит мне о том, что у меня проблемы с умениями, ответственностью, профессионализмом и способностью замечать, когда я сбиваюсь с нужного курса. Теперь я спрашиваю себя: "Можно ли будет руководить большим проектом, если (а) я буду обучен, (б) я смогу легко справляться с увеличившейся ответственностью, (в) правление проекта будет воспринимать меня как профессионала, и (г) я смогу удерживать внимание на проекте, чтобы сразу же заметить, когда я могу сбиться с курса?" Здесь мне нужен ответ от моей возражающей части, так что я снова ассоциируюсь с этой ролью, на этот раз добавляя эти четыре ресурса, и внутренне проверяю, есть ли сигналы неконгруэнтности.
 Шаг 3: Построить новую часть
 Как я выгляжу, когда я руковожу большим проектом со всеми этими дополнительными ресурсами? Визуализируя эту ситуацию в будущем, я внимательно отслеживаю, есть ли какие-то сигналы конфликта. Как я теперь себя чувствую, став профессиональным руководителем проектов? Я прочитал несколько книг по руководству проектами, я спросил совета у нескольких очень компетентных руководителей проектов, я прошел курс, чтобы научиться руководить проектами, и я уверен в своей способности сосредоточиваться на проекте и создавать профессиональный имидж.
 Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечить свой успех в роли руководителя проекта. Теперь субмодальности усиливаются, ярче, красочнее, больше, объемнее. Я слышу, что я говорю окружающим людям, и что они говорят мне. Я выгляжу и чувствую себя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем проекта. У меня теперь есть новая часть,-руководитель проекта. Часть, у которой сначала были возражения, уже не против. Я руководитель проекта.
 Шаг 4: Проверить экологию
 Пока что упражнение было направлено только на вас. Еще важно учесть более широкие последствия такого изменения, особенно для окружающих людей-семьи, друзей, коллег, и любых других важных людей в вашей жизни. Проверьте сигналы неконгруэнтности, ответив на вопрос: "Как это изменение затронет этих людей и мои отношения с ними?" Может быть бессмысленно становиться превосходным руководителем проектов, если это отрицательно влияет на другие области жизни.
 
  Суть этой техники в создании для себя конгруэнтной идентичности. Вы можете сделать это за пять-десять минут, хотя это может занимать до получаса в зависимости от того, насколько быстро вы можете определить возражения. Я использовал его много раз для создания частей, которые мне нужны для выполнения чего-то нового. Эта техника не заменяет приобретения новых умений. Вам все равно нужно их освоить, но построение новой части создает для вас мотивацию пройти обучение и спрашивать советы у экспертов.
  Когда у вас появится идентичность руководителя проекта, вы удивитесь, насколько легко придет мастерство. Уверенность и идентичность можно развить с помощью более традиционных способов, например тренировки умений, но это занимает гораздо больше времени и при этом обычно не определяются и не прорабатываются ограничивающие убеждения и конфликты идентичности. Стратегия шестого состояния быстрее приводит вас к этому, и в более ресурсном состоянии ума и тела.
 Нечеткие желаемые результаты
  Вам бывает трудно сосредоточиться на выполняемом задании? Очевидной причиной этого может быть то, что ваш ум занят чем-то другим-решением, которое нужно принять, ситуацией, которую срочно необходимо разрешить, а вы еще не придумали, как из нее выйти. Выберите любой день недели, и скорее всего окажется, что несколько таких нерешенных проблем или ситуаций мечутся в вашей нейрологии.
  Крупные проблемы, например серьезные болезни или тяжелые финансовые проблемы, часто отвлекают от выполнения заданий, даже если эти ситуации находятся под контролем. Здесь я говорю скорее о мыслях, которые проносятся в вашем уме, например: "Я сегодня утром накормил кошку?" или "Кого я должен упомянуть завтра в докладной о выпуске нового продукта?", когда вы стараетесь сосредоточиться на совершенно другой задаче.
  Одна из причин того, что человек недостаточно сосредоточивается на задаче и легко отвлекается-нечеткие желаемые результаты. Иногда настолько углубляешься в детали, что отклоняешься от главной цели того, что делаешь. Для этого прекрасно подходят пакеты компьютерных приложений. Случалось ли с вами, что вы составляли отчет или презентацию, и вдруг обнаруживали, что вы выполняете работу издательского отдела? Это может быть прекрасным развлечением, но если это не увязано с вашими желаемыми результатами, то вряд ли вам что-то даст.
 Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не определились с желаемым результатом-остановитесь!
 Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в действия с помощью желаемых результатов.
  Здесь есть простой ответ. Он был описан в третьей главе-хорошо сформированные результаты. Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не определились с желаемым результатом-остановитесь! Еще раз проверьте свои желаемые результаты и внесите все необходимые изменения, чтобы вернуться на правильный путь, не теряя больше времени. Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в действия с помощью желаемых результатов. Нечеткость желаемых результатов-это не единственная, но распространенная причина отвлечения внимания и недостатка сосредоточенности. Еще одна причина-неприязнь к задаче.
 Неприязнь к задаче
  Время от времени я готовлю обед. Я обычно хочу сделать это как можно быстрее, чтобы потом почитать или заняться чем-то еще. Приготовление пищи никогда не было моим любимым занятием. У вас есть задания такого типа на работе? Мне раньше не нравилось подписывать пачки счетов-фактур на оплату учебных курсов, пересматривать списки поставщиков, это было скучной и неинтересной работой. Независимо от моего отношения к этим заданиям, они были очень важны. Если бы мы не платили нашим поставщикам, они бы перестали предоставлять свои услуги, а если бы мы не пересматривали список поставщиков, мы бы запутались в расписании тренингов. Если я не готовлю обед, мы остаемся голодными.
 Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю ценность задания.
  Наверное, вы можете вспомнить несколько заданий, к которым у вас похожее отношение. Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю ценность задания. Проблема в том, что если вы не полностью мотивированы делать что-то, вы не будете замечать отличительных признаков, необходимых, чтобы выполнить задание с заметной легкостью и мастерством. Когда моя жена готовит обед, она замечает тонкие отличия в компонентах, потому что это для нее важно. Я замечаю отличия типа, подгорел рис или нет. Отличительные признаки моей жены связаны с правильным сочетанием рассыпчатости, запаха и приправ.
  Нет какой-то одной-единственной причины, по которой вы заинтересованы или нет в выполнении какого-то конкретного задания-стратегия "неприязни к задаче" часто гораздо глубже запечатлена в вашей нейрологии. Вы можете поручать другим те задания, которые вы предпочитаете не делать. Внося изменения в свою идентичность и ценность, гладко и быстро переходя в новые роли, вы обнаружите, что есть некоторые задания, которые вам лучше оставить в покое. Причины этого можно найти в характеристиках метапрограмм.
 Метапрограммы
  Метапрограммы-это фильтры частичного опущения информации (см. рисунок 2.2 во второй главе). Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения. Метапрограммы человека могут быть разными в разных контекстах. В организациях они могут помочь объяснить, почему люди предпочитают какие-то виды работы, и понять, почему одни люди мастерски выполняют определенные задания, с которыми другие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоны называются метапрограммами, потому что они программируют наше поведение, воздействуя на том уровне, который находится выше (мета) всего остального.
  Я познакомлю вас с десятью метапрограммами, которые дают ключи к выяснению того, как люди скорее всего будут реагировать в определенных ситуациях. Метапрограммы объясняются в форме стереотипов только для целей обучения. На самом деле оказывается, что классификация людей по типам метапрограмм обманчива. Метапрограммы полезны только для понимания шаблонов поведения. Один из способов определения шаблонов метапрограмм-с помощью используемых слов, и перед вами несколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственной речью и попробовать определить свои собственные характеристики метапрограмм. Очень рекомендую вам сделать это.
 
  Таблица 2
  Метапрограммы
 1 Направление мотивации приближаться-удаляться 2 Содержание деятельности вещи-люди 3 Схема работы альтернативы-методики 4 Уровень активности инициативный-реагирующий 5 Размер частей информации глобально-конкретно 6 Направленность внимания я-другие 7 Вид стандартов (референции) внутренние-внешние 8 Поведение в группе выполнение задания-сохранение команды 9 Фильтр взаимосвязей совпадение-несовпадение 10 Вид сравнения по количеству-по качеству
  Направление мотивации (идти к-уходить от) Это было одной из характеристик хорошо сформированного результата в третьей главе-положительно сформулированный. Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Люди типа "идти к" знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа "уходить от" трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. "Идущий к чему-то" человек говорит о том, чего он хочет. "Уходящий от чего-то" человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа "уходить от" подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но не спрашивайте их о решениях, потому что они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа "идти к" хорошо выполняют все, что требует ментальности "достижений", которая относится ко многим видам работ в современных организациях.
  Содержание деятельности (вещи-люди) Это важно для тех компаний в индустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте. Люди, которые сосредоточиваются на "вещах", меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на "людях", лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.
  В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работу инженеров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженерным навыкам, чем брать на работу хороших инженеров, которые сосредоточены на технологии, и учить их навыкам работы с людьми. При втором из этих вариантов происходит постоянная борьба. Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.
  Схема работы (альтернативы-методики) Это очень интересные шаблоны в бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением. Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит-они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен "альтернативный" человек.
  "Альтернативным" людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладывают решения со дня на день. Если вы зададите вопрос: "Почему вы решили так провести свой последний отпуск?", "альтернативный" человек опишет вам причины, по которым он так решил, например "цена была подходящей", или "нам там понравилось в прошлом году". "Методичные" люди скажут вам, КАК они приняли решение о своем отпуске. "Я пошел в туристическое агентство", и т. д.-они описывают свою методику. "Методичные" люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. "Альтернативные" люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.
  Уровень активности (инициативный-реагирующий) Это просто. Некоторые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди-это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.
  Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.
  Размер частей информации (глобально-конкретно) Глобальным людям нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Если вы спросите глобального человека о фильме, который он недавно видел, вы получите ответ типа: "Это был хороший триллер-лучше предыдущего, который я видел". Конкретный человек может часами говорить без умолку, рассказывая вам все подробности каждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.
  Направленность внимания (я-другие) Этот шаблон важен в любой индустрии, где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, например в работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживания населения. В индустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.
  Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей. По моему опыту, эти люди могут быть прекрасными зажигательными ораторами, но неважными тренерами.
  Вид стандартов (референции) (внутренние-внешние) Этот шаблон связан с обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартами инстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандартами нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предприниматели сильно ориентированы на внутренние стандарты-они знают, хорошее или плохое решение они приняли. Многие люди в организациях ориентированы на внешние стандарты и им нужна руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их работы.
  Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды) Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.
  Фильтр взаимосвязей (сходство-отличие) Есть четыре основных ориентации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей обстановки, чтоб понимать ее и учиться.
 * Сходство Некоторые люди склонны искать "то, что есть", а не "то, чего не хватает". Они сосредоточены на общности, и том, как все вместе согласуется. Для людей с сильной сортировкой по сходству есть опасность очень быстро обобщать и делать предположения. Еще им трудно справляться с организационными изменениями, и они предпочитают долговременную постоянную работу. Они могут благополучно оставаться на одной работе 20-25 лет.
 * Сходство с исключениями Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепенным ударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, что человек использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам, как "больше", "лучше", "меньше", "кроме", "но", "хотя". Люди, которые оценивают взаимоотношения с помощью этого фильтра, не против изменений, если они постепенные и не слишком частые. Они обычно остаются на одной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то другого.
 * Отличие Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным. При сильной ориентации на отличия человек постоянно замечает, как что-то не действует или не согласуется. Он ищет различия во всем, отбирая "то, чего не хватает". Такие люди часто начинают проявлять нетерпение через 9-18 месяцев работы.
 * Отличия с исключениями Этот фильтр сосредоточивается прежде всего на том, "что отличается", с второстепенным ударением на том, "что такое же". Когда человек использует этот фильтр, он говорит что-то типа: "Это приятное изменение, хотя рабочий день остается таким же". Люди, которые используют этот фильтр, остаются на работе около 18-36 месяцев.
  Вид сравнения (по количеству-по качеству) Вид сравнения-это фильтр для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качественной или количественной. Это просто сравнение "больше/меньше чем" или "лучше/хуже чем". Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве. Широко распространено и противоположное.
  Эти десять метапрограмм-подборка тех, которые оказываются полезнее всего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они влияют на подход человека к работе.1 Этот подход сильно влияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.
  Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можете определить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?
  Мне часто задают вопрос: "Можно ли изменить характеристики своих метапрограмм?" Ответ-да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто использует ее для достижения желательных для вас целей.
 Моделирование
  НЛП-это технология моделирования, и она очень эффективна для моделирования обобщений, искажений и опущений в речи других людей. Невозможно рассказать все о моделировании-я мог бы написать целую книгу по теме моделирования поведения.2 Но я могу предоставить вам некоторые основные принципы, и так как мы все равно подсознательно копируем поведение наших образцов для подражания, следующая информация заставит вас задуматься о том, как делать это целенаправленно и намеренно.
  Среди моих характеристик метапрограмм были "внешние стандарты". Моделируя людей, на которых я больше всего хотел быть похож, и ставя мои долгосрочные желаемые результаты, я понял, что мне придется изменить эту метапрограмму. Я построил в уме картинки, каким я хочу быть после этих изменений. Я начал наблюдать и моделировать поведение, порождаемое этими метапрограммами у моих образцов для подражания. Я очень кинестетический * человек, так что после выполнения задания я выделял пару минут, чтобы сказать себе: "Что я чувствую насчет этого?" ... "Откуда я знаю, что я доволен выполненной работой?" ... "Нет смысла спрашивать кого-то другого о качестве моей работы, потому что я знаю, чего я достиг" ... "и я знаю, потому что чувствую, что знаю".
  Иногда я ловлю себе на том, что возвращаюсь к своему старому шаблону потребности во внешней обратной связи-я долго жил с этим шаблоном, но теперь я умею легко справляться с неожиданным возвратом в прошлое.
  Если вы очень "глобальный" человек, вам может быть полезно иногда замечать тонкие отличия в подробном документе, те отличия, на которые обычно обращает внимание "конкретный" человек. Кого вы знаете с наилучшей стратегией разбора до косточек таких документов? Найдите этого человека и промоделируйте его. Наблюдайте за его физиологией, когда он выполняет задание, особенно следующие аспекты:
 * Дыхание-ритм, скорость, глубина, грудью или животом.
 * Поза-наклоняется вперед или назад, налево или направо, положение головы, плечи.
 * Голос-высота, интонация, звонкий или глухой, скорость, ритм.
  Это основные элементы физиологии, которые можно моделировать. Вы становитесь таким, как этот человек, а вы знаете, что ум и тело-единая взаимосвязанная система. Когда вы копируете физиологию человека, вам легче думать так же, как он.
 Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
  Кроме моделирования физиологии, вы можете к тому же перенять систему ценностей и убеждений человека, но сначала убедитесь в том, что это экологично для остального вашего окружения. Например, нежелательно принимать систему ценностей человека с манией величия. Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
 Недостаток умений
 Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующих умений.
  Вернемся к модели шестой стратегии. Еще одной причиной невыполнения задания может быть то, что не хватает требуемых умений. Настойчивость в выполнении задания при недостатке умений часто приводит к стрессу, а в некоторых случаях к неуверенности в себе. Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующих умений.
  Типичный пример такой ситуации-когда человек становится менеджером. Это настолько огромная область знаний, и есть настолько много учебных материалов, что часто трудно решить, что нужно изучать. В некоторых организациях считается, что у них эта проблема решена с помощью понятных по структуре программ развития, разработанных для преподавания набора умений менеджера. Но чтобы превратить обучение такого типа в реальный менеджмент практических повседневных заданий, нужно много времени. Сколько дней менеджер рассчитывает вложить в обучение тому, как управлять ресурсами в организации? Если пойти по традиционному пути, можно идти бесконечно. Я могу в любой день недели в полученной на работе почте найти информацию об обучении менеджменту на общий срок больше 100 дней (не учитывая обучение в вузах и т. д.). В это список входят разнообразные короткие курсы, от презентаций до группового решения проблем.
 Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.
  Я не говорю, что от традиционного обучения нужно отказаться как от устаревшего, совсем наоборот. Против чего я возражаю-так это против того способа мышления и ожиданий, которые соответствуют такому типу обучения. Закрепляется ситуация, в которой обучение приравнивается к аудитории, так что если вы не в аудитории, вы не учитесь. Большая часть (если не все) курсов по менеджменту связаны с общением. Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.
  Я очень рекомендую работу Питера Сенжа 3 по обучающимся организациям, в которой даны несколько прекрасных примеров того, что организации могут делать, чтобы начать взращивать обучающую обстановку. Вся суть НЛП в человеческом общении, обучении и изменении. Как менеджер, вы можете принять решение создать обучающую обстановку в своей части организации. Мы многому можем научиться друг у друга.
 Быть мотивированным-состояние шестой стратегии!
  Разрешите мне еще немного рассказать о моей знакомой журналистке. Я был заинтригован, обнаружив, сколько у нее было скрытых талантов, которые помогли ей достичь успеха. Я спросил, по какой стратегии она находит тему статьи и пишет ее, и она ответила:
 "Я смотрю, где я могу найти информацию, выбираю то место, в котором интереснее всего, еду туда, добываю свой сюжет и записываю его. Я всегда успеваю вовремя, до крайнего срока редакции. Даже если до крайнего срока осталась только одна ночь, я знаю, что я напечатаю свой материал, даже если мне придется писать всю ночь."
  Интонация голоса и вся физиология были полностью конгруэнтны * тому, что она говорила. Это явно выигрышная стратегия, наполненная энергией сильной само-мотивации. Эта стратегия визуальная: " ... я смотрю, где ..." Так что моим следующим вопросом был: "А что произойдет, если ты будешь использовать эту стратегию, чтобы звонить новым редакторам и предлагать свои статьи? Ты можешь себе представить, как аналогично достигнешь желаемого результата?"
 Стратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то есть содержат в себе шаблоны и ума, и тела.
 Для высокого мастерства нужна сильная мотивация.
  У каждого из нас есть набор стратегий для выполнения всевозможных вещей. Некоторые стратегии полезны, некоторые не особенно. Наши стратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то есть содержат в себе шаблоны и ума, и тела. У нас есть стратегии, которые мы используем для само-мотивации, которые я называю "состояниями шестой стратегии". Для высокого мастерства нужна сильная мотивация. Мы можем перемещать стратегии из одного контекста в другой, так что если мы получаем прекрасные результаты в одном виде деятельности, мы можем использовать то же "состояние шестой стратегии", чтобы повысить свое мастерство в другой области.
  Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что пользуетесь стратегией "ухода от", у вас теперь есть технология того, как можно сделать другой выбор. Если задание, которого вы избегаете, может приблизить вас к вашим желаемым результатам, состояние шестой стратегии поможет вам его выполнить.
  Можете сами обдумать это, и обдумать, какие именно задания вам хотелось бы выполнять с заметной легкостью и мастерством. Составьте приведенный ниже список и выберите те пункты, изменение которых может дать желаемый результат. Это может быть убеждение. Это может быть изменение уровня идентичности. Это может быть еще глубже, в характеристиках метапрограмм. Это может быть конфликт ценностей, или просто недостаток умений. Вы знаете кого-то, кто в совершенстве владеет этим умением? У вас есть состояние высокой само-мотивации на другое задание, которое можно легко перенести на это задание?
  Вот таблица, которую вы можете использовать, чтобы записать эти и другие свои важные параметры для отдельных задач. Может оказаться интересным, и полезным, взять интервью у образца мастерства в том задании, которое вам хотелось бы научиться делать лучше, и записать его характеристики в таблицу шестой стратегии.
 
 Таблица 3
 Таблица характеристик шестой стратегии
 
 Описание задания
 Желаемые результаты
 Положительно сформулированные Ресурсные Осуществимые собственными силами Экологичные Критерии признаков достижения Точно расположенные во времени Названия идентичностей Ценности Убеждения Способности Поведение Окружающая обстановка Метапрограммы
 приближаться-удаляться вещи-люди альтернативы-методики инициативный-реагирующий глобально-конкретно я-другие внутренние-внешние стандарты выполнение задания-сохранение команды взаимосвязи сравнение
 Для других живых существ незнание себя естественно, но для человека это недостаток.
 Боэций (480-525)
 Римский философ
 
 РАЗДЕЛ 2
 Лидерство
 
 ГЛАВА 5
 Время
 * Современные метафоры времени
 * Время как портфель капиталовложений
 * Режимы времени
 Выгода / Риски / Время, вложенное в себя / Время, вложенное в свою команду / Время, вложенное в других
 Современные метафоры времени
 Интересно заметить, что часы как мы их знаем, задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью, или карманный диктатор современной жизни, в средневековье тоже воодушевлял искусных мастеров, но без спешки. В те дни первые создатели часов делали это не для того, чтобы узнавать время дня, а чтобы воспроизводить движение звездного неба.
 
 "Восхождение человека",
 Джейкоб Броновский,
 английский ученый

<< Пред.           стр. 4 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу