<< Пред. стр. 4 (из 9) След. >>
Список литературы по разделу
Задавая три вышеописанных простых вопроса, мы повышаем эффективность своей работы и можем помочь своим стажерам понять, что именно они хотят получить.
Какая помощь необходима
Выяснив, каких результатов мы должны достичь, мы понимаем, в чем нужно помогать. Теория НЛП говорит, что в своем развитии человек, сознательно или бессознательно, проходит несколько уровней.
Мы можем помочь в чем-либо, но эффект будет сильно отличаться от ожидаемого. Поэтому нужно учитывать разные аспекты развития. Только тогда мы сможем сознательно обращаться к тем аспектам, которые в другом случае сработают по-другому. В чем нужна помощь:
• развитие навыков: учиться слушать, разрабатывать стратегию;
• конкретный результат: принятие решения, работа в группе;
• план действий: как добиться полезных предложений, как создать рабочую обстановку;
• улучшение работы: способы вовлечь людей в принятие решений, различные пути разрешения конфликта в команде;
• изменение убеждений: другая оценка, постоянное улучшение;
• изменение поведения: умение справиться со стрессом, умение проводить тренинги.
Качества идеального тренера
105
Обратите внимание, это не обязательно четкие определения. Рассматривая каждое по очереди, мы понимаем, что в каждой ситуации мы можем оказать помощь на двух-трех уровнях. Например, я могу помочь осознать себя как группу и одновременно научить работать вместе.
Благодаря сознанию своего потенциала, способности облегчить развитие в конкретной ситуации, мы повышаем эффективность своей работы и демонстрируем ее ценность другим. Клиент будет приятно удивлен, когда вы скажете, что не только выполните все его требования, но поможете сплотить команду и повысить уверенность в себе.
Как помочь
Установив, какая помощь требуется, мы можем рассмотреть различные подходы. Мне кажется, что оказание помощи требует такой же подготовки, как и "просто тренинг", но подготовка здесь другая, НЛП может ее облегчить.
Во-первых, с помощью НЛП мы можем предугадать последствия: каков будет результат, то есть, чему научатся люди, каков будет эффект, то есть какими станут люди. Выяснив конечный результат и предполагаемый эффект, мы делаем шаг назад. Мы задаем вопрос: как достигнуть этих результатов? Здесь поможет "мозговой штурм".
Только когда вы приведете в порядок элементы, необходимые в работе. Впрочем, это порядок должен быть продиктован не логикой, а самым легким способом обучения. Например, вы можете начать с самой легкой части процесса обучения, чтобы, вдохновленные, люди могли справиться с наиболее трудными ступенями процесса.
Затем мы задаемся вопросом: "Как я могу облегчить им обучение?". Ответ на него определяет подход к каждой ступени процесса. Он также напоминает нам, что мы должны помогать в обучении, а не демонстрировать свой профессионализм.
106
Тренер
Следующий вопрос: "Если бы я был на месте ученика, что мне бы помогло научиться?" Мы должны помнить, каково быть учеником, и исходить из этих ощущений.
Наконец, мы можем спросить: "А если это не действует, что я могу сделать еще?" - так мы можем выбрать альтернативный подход.
На этом мы закончим разговор о концепции помощи (пример такой модели планирования вы можете найти в главе 7, где речь пойдет о подготовке к тренингу).
Итак, мы можем следить за реакцией людей и при необходимости менять курс. Мы не должны быть связаны своей программой, а лишь ориентироваться на нее и пытаться облегчить обучение. Все внимание мы обращаем на стажеров, отслеживая малейшие изменения, и при необходимости вносим изменения в курс.
Так мы начинаем помогать людям в любых ситуациях. Хороший тренер делает это бессознательно, это становится привычкой. Мы приведем конкретные примеры, когда будем подробно разбирать различные аспекты тренингов.
Полномочия других людей
Идеальный тренер всегда знает, как распределить полномочия. В изменяющемся мире организаций "полномочия" - излюбленное слово, но никто не знает, что оно на самом деле значит. Как-то меня спросили: "Распределение полномочий - это значит, что я сам решаю, как хочу работать, или что мне придется самому печатать нужные мне документы?". Это может значить и то, и другое, и еще много всего, в зависимости от контекста вашей работы. Нам, тренерам, нужно вернуться к основам распределения полномочий и помочь людям разобраться, чтобы они смогли пожинать плоды этого распределения у себя в фирме.
Иметь полномочия - значит признавать собственную возможность что-то делать и пользоваться этим.
Качества идеального тренера
107
Обе части определения важны: мало сознавать то, что вы умеете кататься на велосипеде, вам нужно знать, по какой части улицы безопаснее всего ехать, знать правила дорожного движения, иначе вы можете нанести вред себе и другим. Полномочия без осознания ответственности опасны.
Более того, нам нужно тренироваться исполнять свои полномочия. Человек, только что научившийся кататься на велосипеде, проложит свой первый маршрут по тихой дороге и не поедет через центр города в час-пик. Исполнение полномочий - постепенная реализация своих возможностей, не мгновенная перемена. Важно, чтобы мы, тренеры, помнили об этом и помогали людям осознать их полномочия.
Моделирование полномочий
Мы уже говорили о моделировании, приводя примеры качеств первоклассного тренера. Моделирование - это первый важный шаг при распределении полномочий, потому что люди верят нашим словам, только имея перед глазами живые примеры. Примеры должны быть небольшие, но значимые. Мы можем:
• Выглядеть как человек, наделенный важными полномочиями: стоять прямо, широко шагать и т. д.;
• Говорить как человек, наделенный важными полномочиями: говорить решительно и убедительно, отвечать за собственные слова;
• Если что-то не в порядке, пытаться это исправить: просить воды вместо принесенного апельсинового сока, если вам хочется воды;
• Принимать чужую точку зрения, но не уступать ей - люди, наделенные важными полномочиями, не игнорируют чужую точку зрения, а пытаются ее понять.
Моделируя поведение человека, наделенного важными полномочиями, вы показываете пример того, как это
108
Тренер
работает на практике, и убеждаете примерить на себя подобный образец поведения.
Первые шаги по вступлению в полномочия
Во время проведения тренингов у нас есть замечательная возможность научить людей брать ответственность на себя. Мы можем помочь им настроиться на нужный лад, чтобы их полномочия эффективно работали на них самих и окружающих. Наш тренинг может дать прекрасный шанс для проведения экспериментов, не боясь последствий.
Мы можем помочь людям осознать, что они могут что-то делать для себя самих. Большинство людей так привыкли сдерживать себя, что даже не знают собственных талантов. Три подхода НЛП помогут в раскрытии талантов и возможностей.
Ориентация на предшествующий опыт
Большинство людей чувствуют себя уверенно, если могут ориентироваться на то, что уже знают. В общем, они понимают свои полномочия, если могут сослаться на то, что им нужно делать, или то, что они уже сделали.
Совершенный тренер будет искать ориентиры в их прошлом опыте. Например, когда я веду курс, посвященный тренингам, и ученики мне говорят, что никогда не проводили тренингов, я напоминаю о советах друзьям, членам семьи - просто мы обычно называем это по-другому. Если вы не уверены, что сможете определить универсальный ориентир в прошлом, воспользуйтесь той техникой, которую я вам предложила для развития личных качеств. Попросите людей припомнить, когда они пользовались какими-то конкретными навыками в прошлом, предложите им привести свои примеры. Помните, что даже если люди не использовали какие-то знания, каждый научился чему-то новому за свою жизнь и чаще всего сделал это довольно легко.
Качества идеального тренера
109
Полезные вопросы
Мы часто пытаемся определить полномочия других людей, указывая им, что делать. Обычно это производит противоположный эффект, потому что людям кажется, что им не нужны эти указания.
Подход НЛП заключается в том, чтобы не утверждать, а задавать вопросы: "Как вы думаете, что может помочь вам?..", "Как бы вы взялись за решение такой задачи...", "Что вам позволит...". Правильно задавая вопросы, мы можем помочь людям принимать собственные решения, осознавать свои возможности.
Мы задаем вопросы "что" и "как", потому что за ними следуют действия, а не "почему", так как в этом случае требуется назвать причины. Мы употребляем частицу "бы", потому что она подразумевает наличие выбора, не пользуемся словом "должны", подразумевающим какие-то обязанности. Мы говорим "вы", чтобы персонализировать реакции, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия, а не сваливали работу на "них".
Прежде чем задать вопрос, нужно хорошо подумать. Часто, когда вы задаете вопрос, люди пытаются угадать правильный ответ. С помощью этих вопросов вы должны объяснить, что нет одного правильного ответа - может существовать несколько правильных вопросов - и вы искренне интересуетесь их мнением.
Чтобы подтвердить это намерение, нужно принимать любые ответы. Иногда это может быть непросто. Например, если вы спрашиваете "Как бы вы выразили свое плохое отношение к такому-то" и слышите "Я бы его убил!", нужно принять даже такой экстремальный ответ, не обязательно соглашаясь с ним. Вы могли бы сказать: "Ну, это одна из возможностей. Но это неосуществимо, что еще вы могли бы предпринять?". Судя по моему опыту, принимая бесполезные ответы, вы скоро добьетесь конструктивных и полезных предположений (более
110
Тренер
полный список вопросов по определению полномочии вы найдете в приложении 9).
Выбор
Третий подход, позволяющий определить полномочия, заключается в осознании выбора.
Сначала мы можем предложить простой выбор: "Вы хотите, чтобы кофе подали в 10 утра или в 10.30?", "Вы хотите сначала прочесть это, или сначала поговорить, а затем прочесть?". Предполагая какой-либо элемент контроля над ситуацией, мы помогаем людям определить свои полномочия. Однако важно установить параметры выбора. "Что вы хотите делать дальше" - это неправильный вопрос для определения полномочий, так как люди не знают, из чего им нужно выбирать.
Наши вопросы также могут помочь им сделать выбор. Если мы просим предложить несколько возможных ответов или стратегий, а затем выбрать те, которые им больше нравятся, мы облегчаем их личный выбор.
Постепенно расширяя возможность выбора, мы помогаем людям определить свои полномочия и взять на себя ответственность.
Правильное использование возможностей
Укрепив веру людей в собственные возможности и в возможность выбора, важно убедиться, что они смогут правильно воспользоваться этими способностями.
Нет ничего хуже, чем подарить веру людям в свои способности, а затем поместить их в такие ситуации, где они неправильно ими воспользуются и разочаруются в них. Есть и другая крайность, когда люди, принимают неправильные решения, которые оказываются разрушительными для окружающих.
Мы, тренеры, можем помочь людям оценить правильность своих решений, чтобы они одновременно осознавали свою ответственность и продолжали развитие.
Качества идеального тренера 111
Здесь опять стоит воспользоваться методикой НЛП, в которую входит проверка экологии и результатов.
Экология
Проверка экологии - это гарантия того, что действие не выведет систему из равновесия. Этой системой может быть человек, его отношения с другими и/или отношения человека и окружающего мира.
Так, первым делом должны быть проверены намерения человека. Это можно сделать с помощью простого вопроса "Будет ли удобно, если я сделаю это?". На это вопрос нужно отвечать, скорее ориентируясь на подсознание, чем на рассудок. Самый быстрый способ найти ответ на этот вопрос - представить себя в этой ситуации и проверить, как вы себя чувствуете. Если не очень хорошо, есть второй вопрос: "А что мне позволит чувствовать себя комфортно, когда я это сделаю?".
Затем следует проверить отношения с другими людьми. Здесь нужен вопрос "Какова будет реакция других на это действие?". Если вы думаете, что реакция будет отрицательной, тогда задайтесь следующим вопросом: "Как можно сделать эту реакцию положительной?"
И, наконец, мы проверяем экологию действия в более общем контексте: "Какие могут быть еще последствия у этого действия?" Опять-таки, если они нежелательны, нужно спросить "Как я могу изменить эти последствия?"
На проверку экологии тратится меньше времени, чем на ее описание, а это хороший способ проверить возможные последствия действия до его совершения.
Давайте обратимся к примеру... Сотрудники фирмы решили воспользоваться разрешением главы отдела обустроить свое рабочее место. Они осознали свои полномочия и решили из дома принести цветы и поставить их в кабинете.
Первая проверка - личная: да, это здорово. Теперь реакция других людей: Джейн это понравится, а Дженни
112
Тренер
может возражать, потому что она кладет на подоконники почту и срочные сообщения. Как можно вызвать положительную реакцию? Можно принести небольшой ящик для сообщений и почты, или отвести под них коробку на столе. Нужно только спросить у нее разрешение, а потом сделать. Что босс? Здесь никаких проблем. Наконец, другие последствия: все хорошо. Так, с помощью простой проверки, человек определяет, как можно согласовать свое действие с другими людьми и добиться положительного эффекта, а не возможных недоразумений с коллегами.
Определение последствий
Очень часто компании определяют полномочия своих сотрудников, но не определяют их границы. В предыдущем примере было бы нехорошо "обживать" свое рабочее место, установив там музыкальный центр, даже если бы остальные сотрудники были не против. Но никто явно на это не указал.
Научив людей определять, что от них ожидают, мы поможем им избежать фразы "Нет, я не это имел в виду". Часть процесса осознания своих полномочий - это умение выяснить для себя желания других людей, задавая вопросы "Каких результатов вы ждете?", "Из чего нужно выбирать? ".
В предыдущем примере ответом на такие вопросы могло бы быть: "Я хочу, чтобы каждый чувствовал себя удобно, чтобы в рабочей обстановке был домашний уют. Я хочу, чтобы люди чувствовали, что это все принадлежит им. Также я хочу, чтобы каждый посетитель понимал, что мы заботимся о своем окружении. Вы можете добиться этого, произведя определенные действия, но не забывайте, что это должно работать на нас всех".
На тренингах мы можем не только дать людям возможность попробовать определить свои полномочия и отвечать за свои действия, но и научить их осуществлять такие проверки на своем рабочем месте.
Качества идеального тренера
113
Работа на результат
Идеальный тренер должен уметь помочь в обучении и определить полномочия человека, но также должен добиться каких-то результатов. Не стоит увлекаться только оказанием помощи.
Плохо, если тренер обращает внимание учеников на знания, которые не дают никаких результатов. Хороший тренер умеет наладить процесс развития и добиться результатов. Так как же развить способность работать на результат?
НЛП - это осознание способа прийти к высшему мастерству. Оно помогает понять, что нужно сделать, чтобы измениться. Если мы хотим научиться работать на результат, НЛП поможет нам и в этом.
Во-первых, оно определяет результат обучения, как часть любого курса. Это значит, что мы не просто помогаем людям в обучении и развитии, но указываем, что они должны знать об обучении. Мы помогаем им понять, где и как можно этим воспользоваться. Например, проводя тренинг на тему "как представлять информацию на собраниях", мы должны научить выбирать информацию. Прежде чем переходить на следующую ступень обучения, нам нужно повторить, какой способ принятия решений мы выбрали. Также мы можем поинтересоваться у учеников, где еще, по их мнению, можно пользоваться этим подходом.
Во-вторых, мы можем пользоваться моделями НЛП, чтобы подчеркнуть его пользу и универсальность. Какая бы идея ни лежала в основе тренинга, нам нужно показать, что она полезна на рабочем месте, иначе возможна реакция "это хорошая идея, но она не работает". Так что мы должны подумать, как эту идею могут применить на практике ваши стажеры.
Чтобы показать полезность идеи, нам нужно найти правильные примеры того, как она работает. Тогда стажеры увидят, как ее можно применить на рабочем месте или вообще в жизни.
114
Тренер
Чтобы быть знать наверняка, что идея работает, нужно проверить, насколько просто ее воспринять и применить. Работая с людьми напрямую, нужно понять, считают ли они ее полезной, и отрепетировать ее применение. Например, я могу предложить 15-минутную неформальную паузу перед собранием. Это хорошая идея, потому что вы можете определить настроение пришедших еще до начала совещания, вы даете возможность людям рассказать, чем они только что занимались, и, возможно, узнаете последнюю сплетню - это дает сотрудникам возможность лучше узнать друг друга и общаться на другом уровне. Затем я предложу представить, что такая пауза будет в начале следующего собрания. Какой эффект это произведет? Что еще они могут сделать для повышения эффективности работы? Я бы смоделировала такую ситуацию, проведя неформальный разговор за кофе перед тренингом, чтобы показать на практике достоинства этой пятнадцатиминутки и продемонстрировать, как она работает - и получила бы ориентир, на который можно будет ссылаться. Они могут решить, что идея хорошая, но в условиях их организации перерыв нужно сократить до 10 минут. Так хорошая идея оказалась применимой на практике, поэтому, скорее всего, ею воспользуются.
Заключение
Для проведения тренинга нужны еще некоторые знания, о которых пойдет разговор в третьей части.
Основой для проведения тренингов служат три навыка - оказание помощи в обучении, определение полномочий людей и работа на результат. Мы рассмотрели пути развития этих навыков и будем пользоваться ими в дальнейшем.
Если вы не уверены, что обладаете этими навыками, вернитесь к обсуждению личных убеждений и воспользуйтесь приведенными там методами, чтобы доказать себе, что вы получили эти основные знания. Теперь нач-
Качества идеального тренера
115
ните применять на практике стратегии, описанные в этой главе, и наращивайте свои знания в этой области.
Когда вы поняли, что обладаете каким-то навыком, убедитесь в этом, припомните примеры, когда вы пользовались им, и, ориентируясь на них, чаще применяйте его на практике. Если в этой главе обсуждались какие-то стратегии, которыми вы не пользовались, попробуйте воспользоваться ими, только потом решайте, подходят они вам или нет. Всего лишь одна маленькая перемена - обращение к новой стратегии или более частое применение старых методов - и вы значительно повысите качество своей работы.
Часть III
ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГА
Итак, мы рассмотрели способы приобретения таких новых качеств и знаний, с помощью которых мы можем повысить эффективность своей работы в изменяющемся мире. Далее мы более детально рассмотрим процесс проведения тренингов.
Мы начнем с подготовки к тренингу, воспользуемся принципами НЛП, чтобы увеличить свою гибкость и лучше сконцентрироваться на получении новых знаний.
В следующей главе мы изучим процесс проведения тренинга, рассмотрим, как сделать его эффективнее.
В последней главе третьей части мы обратимся к завершению тренинга, подведению результатов - смыслу тренинга - и обсудим пользу скрупулезности в подведении итогов.
В этой главе мы обратим внимание на различные методики НЛП, повышающие мастерство тренера.
Таковы основные моменты, которые нам предстоит выяснить. Я утверждаю, что вы уже обладаете основными необходимыми знаниями. Эта книга - о том, как развить эти знания, чтобы помочь людям извлечь как можно больше из наших тренингов.
Глава седьмая
Подготовка к тренингу
Всем известно, что тщательная подготовка значительно повышает вероятность успеха. Мы все об этом слышали. НЛП вносит лишь немного уточняет это утверждение: важна не логическая и рациональная подготовка, к которой мы привыкли, а интуитивная.
Бывает, что люди долго и тщательно готовятся к какому-то событию, пытаясь достигнуть совершенства, предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. А потом испытывают разочарование, понимая, что идеальный курс не захватывает и не вдохновляет его участников - не хватает чего-то важного.
Скорее всего, многие оказывались и в противоположной ситуации: действовали по наитию, потому что не было времени подготовиться как следует, но результат оказывался гораздо эффективнее, чем мы смели надеяться.
О разнице между этими подходами и пойдет речь в этой главе.
На подготовку необязательно тратить много времени, но тем не менее мы должны:
• Проверить, что нам нужно;
• Найти информацию, соответствующую контексту;
• Разработать начальный план;
• Удостовериться, что наш план удовлетворяет всем требованиям;
• Расширить содержание плана;
• Придумать, как помочь ученикам;
• Проверить свою подготовку с точки зрения ученика;
• Подготовиться к первому этапу проведения тренинга.
118
Проведение тренинга
В этой главе мы пройдемся по всем стадиям подготовки и продумаем методики НЛП, которые помогут сделать подготовку к тренингу как можно эффективнее.
Проверьте, что именно требуется от вас
Что же подразумевается под словом "эффективность" тренинга? Это необходимо определить, так как это важно и для тренера, и для стажера: стажер получает то, чего он ждет от тренинга, а тренер осознает требования, благодаря чему повышается вероятность проведения успешного тренинга.
Обычно требования к тренингу выражаются общей фразой: "Я хочу, чтобы они узнали о собственных полномочиях", "Нам нужен курс, посвященный руководству", "Посвятите семинар новой концепции компании", "Ему нужны навыки управления стрессовыми ситуациями". Расплывчаты требования даже к тренингу, посвященному техническим наукам: "Вы не научите их пользоваться новой компьютерной системой?". Многие тренеры на собственном опыте убедились, как опасно предполагать, что вы знаете, что подразумевается под такой общей просьбой.
НЛП нам напоминает, что каждый интерпретирует любое утверждение по-своему, и мы не можем гарантировать, что чьи-то слова несут в себе именно тот смысл, который мы поняли. У каждого из нас свой жизненный опыт, накладывающий отпечаток на нашу интерпретацию событий. Например, для одних сложная задача - это возможность расширить свои знания и получить удовольствие, для других - проблема, потому что человек заранее знает, что ему не справиться со сложной проблемой, для третьих - лишний дискомфорт - зона за пределами знакомой территории. Ваша реакция на возникновение сложной задачи зависит от того, как вы справлялись со сложными задачами раньше, от вашего личного восприятия трудностей и от того, какие примеры находятся у вас перед глазами.
Подготовка к тренингу
119
Часто задача усложняется еще и тем, что сам человек не знает, что подразумевает в своей просьбе. И только после тренинга, когда уже слишком поздно, он понимает, что получил не тот результат, который ожидал. Например, слово "полномочия" у всех на слуху благодаря журналам и книгам по менеджменту, которые на все лады их расхваливают. Итак, глава отдела просит провести для сотрудников тренинг, посвященный правильному распределению полномочий. Он на самом деле не знает, что значит "распределение полномочий", но готов положиться на мнение экспертов и уверен, что это улучшит работу персонала. Тренер уверен, что все подразумевают под одним словом одно и то же, и проводит курс, посвященный распределению полномочий, так, как он это понимает. Но когда сотрудники начинают предлагать идеи по усовершенствованию работы отдела, глава отдела в панике, потому что он не был к этому готов; и все, что он может сказать, так это то, что проведенный тренинг не соответствовал его требованиям. В итоге недоволен персонал, потому что не дают применить новые знания, полученные на тренинге; недоволен глава отдела и винит тренера в том, что ее требования не были удовлетворены, недоволен тренер, потому что он сделал все, что, по его мнению, от него требовалось.
Конечно, это пример крайности, но часто происходит недопонимание, и достигнутый результат не соответствует желаемому.
Помощь
Будут ли достигнуты желаемые результаты, целиком зависит от тренера. Это значит, что нам придется научить своих заказчиков ясно объяснять, чего от нас ждут. Мы можем помочь заказчику выразить свои требования. Нам нужно выяснить:
зачем им нужен тренинг;
что они подразумевают под своей просьбой;
какую форму, по их мнению, примет тренинг;
120
Проведение тренинга
• каких результатов они хотят достичь;
• какого эффекта они ждут;
• что будет свидетельствовать об успехе проведенного тренинга.
Часто, получив ответы на эти вопросы, и сразу становится ясно, как строить тренинг. Иногда приходится постараться, чтобы получить эту информацию. На этой стадии главное - точно понять, чего от нас ждут. В такой ситуации всегда хочется поспорить или предложить что-нибудь свое. Но если вы хотите провести эффективный тренинг, этого делать не стоит. Нужно внимательно выслушать точку зрения заказчика, прежде чем высказывать свое мнение.
Дело не в том, что мои идеи не сработают, дело в том, что я смогу подать их эффектнее, если сначала узнаю перспективы развития и интерпретацию событий заказчиком, только потом я смогу убедить его в результативности своего подхода.
Получить нужную информацию помогут НЛП-мето-дики. Опираясь на их структурную схему, мы сможем легко выяснить то, что нас интересует.
Взаимопонимание
Все начинается с взаимопонимания. Человек должен почувствовать, что мы искренне интересуемся его мнением и уважаем его точку зрения. Нужно расположить его к себе, чтобы он легко признал, что чего-то не понимает, и с удовольствием поделился своими взглядами.
Для этого нужно все время держать в голове: "Я хочу выяснить, что X имеет в виду под своими требованиями к тренингу". Можно напомнить себе об описании событий на нескольких уровнях. Прежде, чем создать свое описание тренинга, нам нужно получить чужое.
Согласно рабочим принципам НЛП, нужно относиться с уважением к тому, что вам могут предложить, в каждом человеке заложены нужные знания. Каждый
Подготовка к тренингу
121
I
человек делает лучший выбор, доступный ему в соответствующий момент времени, и наша задача - понять, чем диктуется этот выбор.
Другие принципы НЛП напоминают нам, как мы влияем на то, что происходит с другими: "Любое поведение - это общение". Разумеется, вы сделаете свой выбор, но важно не осуждать, а с любопытством выслушать чужую точку зрения.
Так, благодаря НЛП, мы задаем обсуждению верный тон и устанавливаем взаимопонимание.
Установить взаимопонимание можно на основе психологии: не стоит забывать, что язык тела может передавать наши мысли и влиять на реакцию собеседника. Нужно все время об этом помнить и сознательно принимать такую позу, которая будет красноречиво говорить о нашем внимании.
Укрепить взаимопонимание поможет беседа "на одном языке". Если мы хотим получить необходимую информацию, очень важно не забывать и об этом факторе. Сделать ошибку легко - не стоит интерпретировать ответы по-своему.
Если вам говорят "Мне нужен тренинг по распределению полномочий, потому что руководители проекта, на совещании не подают идей", вы можете перевести это так: "Лидеры команды не уверены в себе", и ошибиться. Даже если вы правильно поняли идею, человек перестанет рассчитывать на ваше понимание, потому что вы перевели его утверждение на свой язык и неправильно назвали должности.
Наоборот, вы можете повысить свои ставки, задав вопрос: "А что должны делать руководители проекта? Они - лидеры команды?" и "Это значит, вы хотели бы, чтобы они больше говорили на совещаниях? Чего бы вы хотели от них на совещаниях? ".
Удостоверившись, что человек хорошо себя чувствует в этой ситуации, что вы установили взаимопонимание, вы сможете помочь найти правильные ответы на вопросы, требующие разъяснения.
122
Проведение тренинга
Чтобы помочь человеку ответить на вопросы, о которых он, возможно, и не задумывался, можно воспользоваться двумя стратегиями (и добавить их в свой арсенал).
Свидетельства успеха
Во-первых, мы можем помочь ему понять, что будет служить свидетельством успешно проведенного тренинга:
• Что изменится в действиях людей?
• Что изменится в их поведении?
• Что они будут говорить?
• Что будет происходить?
• Как изменится атмосфера?
Если человек представит желаемые результаты, это поможет не только ему, но и нам. Если ему все же трудно определить, чего он ждет, мы можем привести примеры, каких результатов можно добиться благодаря тренингу. Так он сможет дать вам более конкретный ответ: потому что ваш пример - это то, чего он хотел бы добиться, или потому что он хочет совсем противоположного.
Постепенно подходя к точному определению того, чего ждут от тренинга, нужно уделить внимание не только вербальному, но и невербальному общению. НЛП нам напоминает: то, что люди говорят - малая часть того, что они хотят передать.
Будучи слишком увлечены записью требований, мы можем не заметить, например, что менеджер чувствовал себя не в своей тарелке, говоря, что он хочет, чтобы персонал сам принимал решения. Возможно, он чувствует: это то, что он должен сказать, но боится, что результаты не будут соответствовать его истинным желаниям. Говоря языком НЛП, экология не в порядке, и нам нужно об этом знать. Если же мы обращаем внимание не только на его слова, но и на тон голоса, на язык тела, мы смо-
Подготовка к тренингу
123
жем выяснить его приоритеты, его сомнения, заботы и понять, что было просто пустыми словами.
Сведите свои записи к минимуму, постарайтесь обращать внимание на все остальное. Можно основываться на ключевых словах, а потом расширять их значение. Заметьте, обращая внимание на самого человека, нам будет легче установить взаимопонимание, а это поможет выяснить, что требуется от нас.
Природа тренинга
Следующее, что нам нужно выяснить - в какой форме должен проходить тренинг. Может показаться, что заказчикам нужен целый курс. Но НЛП нам снова напоминает о том, что наши предположения могут быть ошибочны. Возможно, подразумевается какая-нибудь форма активного обучения или самообучение, и это важно уточнить. Даже единая структура курса может подразумевать форму семинара и форму лекций. Конечно, природа тренинга - это наша забота, и мы можем влиять на выбор заказчика, но нам нужно от чего-то отталкиваться.
Если мы хотим переубедить заказчика, в качестве доводов нужно использовать результаты, которых от нас ждут: это будет убедительнее, чем простое заявление, что мы разбираемся в этом лучше.
Если мне говорят про тренинг, посвященный распределению обязанностей, я соглашаюсь, что это важно и полезно, но если менеджер хочет, чтобы его персонал взял на себя большую ответственность и проявлял большую инициативность, лучше провести тренинг в виде семинара, совмещенного с проектами, осуществляемыми на работе. Я доказываю, приводя примеры, что это поможет повысить работоспособность.
И хотя на выяснение четких требований уходит много сил и энергии тренера, все это окупается.
124
Проведение тренинга
Положительные результаты беседы
Теперь тренер знает, что от него ждут, и может приступить к планированию тренинга.
• Мы знаем, что будет свидетельствовать об успешности проведенного тренинга, поэтому мы знаем, чему должны научить людей.
• Мы знаем "язык" заказчика, поэтому понимаем его и он понимает нас.
• Мы установили раппорт с клиентом, поэтому теперь с ним будет легче работать. К тому же, мы повысили вероятность того, что наше мастерство будет оценено.
• Если мы хотим что-то добавить или исправить в предстоящем тренинге, мы можем легко это сделать, выслушав сначала точку зрения клиента, а потом сделав свои добавления. Правильно выражая свои идеи, мы повысим вероятность того, что они будут приняты. Вдобавок, мы проявили уважение к заказчику.
• Проявляя уважение к чужой точке зрения, мы проявляем уважение к чужим предложениям.
• Мы научили заказчика яснее выражать свои требования - это свойство клиент сможет использовать в работе не только с тренером, но и с персоналом.
Такой способ выяснения требований может показаться довольно сложным. Но я по своему опыту могу сказать, что время, потраченное на это, окупается при проведении самого тренинга, когда я уверена, что его результаты будут точно соответствовать требованиям. Более того, клиент, четко разъяснивший требования к тренингу, поймет, как это полезно, и попробует следующий раз сделать это сам, до встречи со мной.
Подготовка к тренингу
125
Информация, соответствующая контексту
Как мы требовали разъяснения предъявляемых требований, так нам нужно удостовериться, что собранная нами информация соответствует контексту ситуации.
НЛП говорит о важности экологии - баланса в системе. Любой тренинг - это введение нового элемента в систему, и мы должны проверить, приемлем ли эффект его появления. Поэтому ответственность за баланс системы лежит на нас. Система может включать в себя:
информацию о фирме;
информацию о проведенных тренингах и процессе
развития;
информацию о работе по личностному развитию;
информацию о планах компании на будущее и
личных планах сотрудников.
Не все данные понадобятся, поэтому вам придется выбирать, какую информацию стоит уточнить. Собрать фактическую информацию сравнительно легко и любой хороший тренер делает это автоматически.
Неофициальная информация
Неофициальная информация может помочь в работе. Задавая вопросы и наблюдая за реакцией, мы получим информацию, касающуюся приоритетов, уверенности и неуверенности, отношения к тренингам и работе по развитию. Часто предоставляется одна информация, но более важна и точна другая, которая находится не на поверхности. Возможно, уже проводилась целая серия консультаций.
И если вы спросите, насколько они были полезны, а не "хороши", вы услышите ответы об их плюсах и минусах, обнаружите уверенность и сомнения. Вы сможете собрать по крупицам информацию, касающуюся отно-
126
Проведение тренинга
шения к тренингам в целом: считают ли их действительно полезными, или это то, что терпят.
Эта дополнительная информация позволит вам понять, как строить консультацию, чтобы не повторить промахи предыдущих тренеров и не продублировать положительные результаты.
Помещение информации в существующий контекст
Нам нужно поместить консультацию в существующий контекст - это часть программы развития, одноразовая мера, попытка справиться с какой-то проблемой, "еще одна инициатива", возможный выбор из нескольких предложений?
Поместив консультацию в этот контекст, мы проведем более эффективную подготовку и сможем доказать важность этой консультации для ее участников.
Информация о рабочем месте
Неофициальная информация, которую мы можем собрать, касается и рабочего места наших стажеров. Я имею в виду правила, которые подсознательно соблюдаются людьми: форма одежды, обращение друг к другу, строгий или гибкий график работы, название должностей, отношения подчиненных и начальников, характерные фразы и профессиональный сленг. Эта информация красноречиво говорит о мире, в котором работают сотрудники фирмы. Основываясь на этих данных, нам будет проще вписаться в него. Так мы облегчаем себе жизнь и не создаем лишних барьеров, подходя к стилю одежды слишком, или недостаточно, формально. Благодаря следованию этим негласным требованиям тренинг более соответствует рабочей обстановке.
В некоторых случаях стоит сознательно нарушать каноны для достижения какого-то эффекта. Я обычно провожу тренинги в очень неформальной обстановке, отодвигаю столы, что нарушает все нормы работы мно-
Подготовка к тренингу 127
гих организаций. Объясняя свои намерения группе, я преодолеваю барьер, который мог бы возникнуть.
Создание начального плана
Собрав необходимую информацию, мы готовы к планированию.
Если вы хотите следовать модели идеального тренера, начните с подтверждения целей тренинга и ваших намерений - "Если мы не знаем, чего хотим, как мы поймем, что получили это?.."
Идея
Под идеей подразумеваются цель и дух тренинга. Например:
Идея тренинга для тренеров: Дать тренерам возможность получить навыки межличностного общения и обрести уверенность в себе, получить знания по теории и практике проведения тренингов, саморазвития с целью улучшения работы. Идея процесса развития: помочь персоналу, работающему с клиентами осознать и развить навыки, необходимые для общения с агрессивными или расстроенными клиентами, основываясь на предыдущей практике.
Результаты
Результатом тренинга будут новые знания в арсенале стажера. Эти результаты должны явно прослеживаться и служить свидетельством успеха проведения тренинга.
Важно разъяснить, что тренинг может дать только новые знания и, возможно, какие-то практические навыки, а процесс развития должен завершиться уже на рабочем месте. Результаты работы нужно описывать на языке клиента, а не жаргоне тренера. Необходимо, чтобы
128
Проведение тренинга
клиент почувствовал, что его поняли, а это можно объяснить только на его языке.
Результат проведения тренинга для тренеров К концу курса тренер:
• поймет, по каким критериям будет определяться мастерство тренера;
• будет иметь в арсенале несколько стратегий повышения самооценки и уверенности в себе;
• узнает способы установить контакт, создать профессиональные отношения;
• узнает, как установить доверительные отношения в рабочей обстановке;
• осознает процесс проведения тренинга;
• узнает способы повышения эффективности тренинга;
• проверит все аспекты тренинга и сможет использовать свои знания на практике.
Итоги работы по развитию К концу курса участники:
произвели проверку своей работы с клиентами; вспомнили, когда они хорошо справлялись с требованиями трудных клиентов и что им помогало в этом;
поняли, что им нужно для того, чтобы хорошо работать с трудными клиентами; нашли примеры стратегий, которыми они смогут воспользоваться в работе с клиентами; применили их на практике и "подогнали" их под себя;
научились прибегать к нужной методике в работе с трудными клиентами.
Подготовка к тренингу
129
Методология
Определив идею и результаты тренинга, мы должны рассмотреть методику, которую будем использовать на тренинге. Мы должны задаться вопросом: "Если я хочу объединить идею и результат, какой подход будет наиболее эффективен?"
Здесь вам придется принять во внимание множество факторов, использовать всю собранную информацию:
• Каковы мои личные предпочтения?
• Что облегчит обучение?
• Какая методика соответствует идее тренинга?
• Какие стратегии предпочитает клиент?
• Что будет соответствовать культуре компании?
• Что нам доступно?
Лишь ответив на все эти вопросы, мы можем выбирать подход, не забывая о том, что максимальную эффективность может обеспечить сочетание разных методик. Что бы мы ни выбрали, важно соотносить свой выбор с запросами клиента, показать, что мы учитываем его пожелания.
Методика проведения тренинга
Основная часть тренинга проходит в виде семинара. Это эмпирическая форма обучения, направленная на то, чтобы группа приняла коллективное решение и впоследствии ориентировалась на него. Тренер структурирует и направляет работу группы так, чтобы участники семинара получали необходимые знания.
Чтобы стажеры могли применить свои знания на практике, проводится еще один семинар, позволяющий задать появившиеся вопросы и получить свидетельства успеха проведенного тренинга.
5 - 79
130
Проведение тренинга
Методика проведения работы по личностному развитию
Процесс развития - это работа с отдельными людьми на основе их личных требований, это разговор один на один, направляемый тренером.
Данная методика состоит из трех этапов, на которых могут проводиться групповые семинары, где люди делятся своим опытом и идеями: после первой беседы с тренером, после того, как люди определили, что им нужно, после того, как участники семинара начали применять свои новые знания на практике. Такая работа в группе может помочь процессу личностного развития.
Содержание
Теперь мы знаем структуру тренинга. Модель идеального тренера предоставляет нам методику наполнения этой структуры. Мы можем ориентироваться на предполагаемые результаты и спрашивать себя: "Что мне нужно сделать, чтобы достичь этого результата?"
Структура тренинга
В программу будет входить:
определение мастерства тренера;
самооценка по критериям совершенства;
техника повышения самооценки;
стратегия обретения самоуверенности;
установка раппорта;
осознание вербального и невербального общения;
способы установки доверительных отношений с
людьми;
прямое влияние;
проведение тренинга;
изучение основ общения;
Подготовка к тренингу 131
• практическое планирование;
• поверка предыдущих тренингов и изучение способов повышения эффективности тренинга.
Структура работы по личностному развитию
• Первая беседа - возможность установить личное восприятие проблемы, проверка работы на основе этого восприятия, оценка и подтверждение правильной деятельности, определение областей, в которых требуется развитие навыков, примеры.
• Первый сеанс работы в группе - возможность поделиться своими заботами и найти что-то общее, подтверждение группой правильности действий стажера, возможность получить поддержку группы.
• Индивидуальная работа - возможность согласовать процесс развития с самим человеком, установить временные рамки тренинга, закончить первую стадию работы.
• Второй сеанса работы в группе - возможность поделиться полезными идеями, помочь друг другу, отрепетировать применение своих идей и идей партнеров по тренингу.
• Индивидуальная работа - возможность поддержать стажера в применении новых стратегий на рабочем месте, при необходимости, помочь ему изменить эти стратегии.
• Третий сеанс работы в группе - возможность поделиться своим опытом применения новых методик, поддержать советом в работе с трудными клиентами, проанализировать процесс личностного развития и определить, нужна ли дальнейшая помощь.
<< Пред. стр. 4 (из 9) След. >>
Список литературы по разделу